Es ist sinnvoll, durch eine sogenannte Triage, zwischen einfachen und komplexen Projekten zu unterscheiden
RICHTIG
Der Masterplan erlaubt uns, die wichtigsten Phasen und Milestones eines Projektes zu identifizieren
Die Einfluss-Projektorganisation (Projektkoordination) ist die beste Wahl für grosse, komplexe, risikoreiche, kosten- und terminkritische Projekte
In der sogenannten RACI-Matrix wird definiert, welche Rolle für welche Aktivitäten im Projekt verantwortlich ist
Projektstrukturpläne (PSP) erlauben in erster Linie, den „kritischen Pfad“ eines Projektes zu identifizieren und besser zu kontrollieren
FALSCH
Die Identifikation und Analyse der verschiedenen Stakeholder ist eine wichtige Voraussetzung für die Erarbeitung eines gezielten und vollständigen Balkendiagrammes (Gantt-Chart).
Die Aktivität „neues IT-System implementieren“ darf als Arbeitspaket bezeichnet werden.
JA
Ein Arbeitspaket ist der Teil des Projektes, der im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert wird und auf einer beliebigen Gliederungsebene liegen kann
Die Situationsanalyse besteht in einem systematischen Durchleuten und Darstellen einer Situation. Sie ist nicht nur Ist-Zustandsaufnahme: es ist wichtig auch mögliche Zukunftsentwicklungen zu erfassen
Der Problemlösungszyklus besteht aus 4 Schritten: Situationsanalyse, Zielformulierung, Einführungsplan, und Lösungsbewertung
Der Eingriffsbereich ist jener Bereich des Problemfeldes, innerhalb dessen Eingriffsmöglichkeiten erkannt und festgestellt werden
Das Ablaufdiagramm gehört zu den Techniken zur Informationsaufbereitung & -darstellung
Der Prinzip des morphologischen Schemas (Kasten) besteht darin, das vorliegende Problem in Parameter zu gliedern, welche eine Lösung charakterisieren, und für jeden einzelnen Parameter Lösungsmöglichkeiten zu suchen.
Das Ursachen-Wirkungsdiagramm (Ishikawa-Diagramm) erlaubt es, die korrekte Gewichtung aller Ziele zu schätzen
FALSCH ?
Die in der Zukunftsanalyse gewonnene Einsichten fliessen in die Stärken/Schwäche-Analyse
Stärken-Schwächen (Strengths + Weaknesses) = Zustandsanalyse
Chancen-Gefahren/Risiken-Analyse (Opportunities + Threats) = Zukunftsanalyse
Eine korrekte Zielformulierung enthält: Plan, Do, Check, Act
Ist ein Changemanagement-Zyklus
Lösungsneutralität und Messbarkeit sind zwei wichtigen Anforderungen für die Ziele und den Zielkatalog
Ergebnis der Nutzwertanalyse ist ein Punktewert für alle in Frage kommenden Lösungsvarianten. Der Punktwert ist ein Indikator für den gesamten Nutzen der jeweiligen Option und damit für den Beitrag zur Zielerreichung.
CONTROLLING:
Der Projektstukturplan (PSP) eignet sich im Projektcontrolling zum Visualisieren des Projektstatus aufgeschlüsselt nach Arbeitspaketen.
Projektcontrolling wird erst benötigt, wenn ein Projekt in Schieflage geraten ist. Es wird dann unverzüglich initialisiert.
«Es dürfen keine grösseren Verzögerungen (Verlängerungen der Projektlaufzeit) gemeldet werden, als die verbleibende Restlaufzeit des Projektes ist». Ziel dieser Regel ist es den Projektleiter dazu zu bewegen, absehbare Verzögerungen rechtzeitig und im vollen Ausmass zu melden.
Eine mögliche Ursache einer gestörten Kommunikation ist die fehlende oder unklare Zielsetzung
Die „Darlegung der Beobachtung“ in der gewaltfreien Kommunikation ist die subjektive Darlegung der Sachlage
Lösungsneutralität und Messbarkeit sind zwei wichtigen Anforderungen für die Ziele und den Zielkatalog.
Das Projekt „Iridium“ ist nach 6 Monaten weit vom ursprünglichen Plan entfernt. Die beste Möglichkeit das Projekt zu retten ist es unverzüglich mit der Realisierung der Teile zu beginnen die schon klar definiert sind. So lassen sich die Vorteile des agilen Vorgehens (Spiralmodell) optimal nutzen.
Die reine Projektorganisation ist die erste Wahl für grosse, komplexe und länger dauernde Projekt.
Nach dem "Job Diagnostic Model" von Hackman & Oldham ist Autonomie keine Voraussetzung für Motivation.
Ein Hauptunterschied zwischen dem Agilen und dem Klassischen-Projektvorgehen ist die Lage des Ergebnissystem (im Projektsystem bzw. ausserhalb).
Die 4 Seiten einer Nachricht lt. Schultz von Thun sind 1. Sachlage, 2. Beziehung, 3. Selbstoffenbarung, 4. Appell
Es ist matchentscheidend, das Ziel einer Veränderung in einem kurzen Satz beschreiben zu können.
Bezahlung (Geld) ist nach Herzberg ein Hygienefaktor; d.h. eine höhere Bezahlung wirkt nicht motivierend. Hingegen wirkt eine zu tiefe Bezahlung demotivierend.
Unmittelbar nach einer ersten Information zu einer Veränderung sollte keine Gelegenheit zu Fragen gegeben werden, da die Mitarbeitenden eh noch zu emotional sind.
Eine einfache Sprache hilft grundsätzlich im Change Management.
Da Kostenschätzungen im Projekt nie stimmen, kann die Projektleitung gut darauf verzichten.
Der Projektcontrollingbericht sollte möglichst häufig bezüglich Form und Inhalt angepasst werden um Änderungen im Projekt möglichst gut wiederzuspiegeln.
Die Situationsanalyse besteht in einem svstematischen Durchleuten und Darstellen einer Situation. Sie ist nicht nur Ist-Zustandsaufnahme: es ist wichtig auch mögliche Zukunftsentwicklungen zu erfassen.
Die 12 Prozesse des Projektmanagement-Systems sind als Auswahl zu verstehen. Die Projektleitung wählt bei jedem Projekt maximal 5 davon aus und kümmert sich nur um diese.
Vorgehensmodelle müssen nicht in ihrer Reinheit angewendet werden. Es können auch hybride Vorgehensweisen definiert werden, z.B. unterschiedliche Vorgehensmodelle je Teilprojekt.
Es ist sinnvoll, durch eine sogenannte Triage zwischen einfachen und komplexen Projekten zu unterscheiden.
Eine Stakeholder-Analyse sollte man immer allein machen.
Er reicht, wenn man die Leute einmal oder höchstens zweimal zu einer Veränderung informiert.
Das Prinzip der Morphologie («morphologisches Kasten») besteht darin, das vorliegende Problem in Parameter zu gliedern, welche eine Lösung charakterisieren, und für jeden einzelnen Parameter Lösungsmöglichkeiten (Ausprägungen) zu suchen.
Die emotionale Kurve die auf eine Veränderung folgt, hat Ähnlichkeiten mit den Emotionen, die wir erleben, wenn wir jemanden durch einen Todesfall verlieren.
Sowohl die Stärken-Schwächen-Analyse als auch die Chancen-Gefahren-Analyse stellen die Grundlage für eine korrekte Zielformulierung dar.
Ein Vorteil des Spiralmodell (agile-zyklisch-iterative) gegenüber dem Wasserfallmodel ist die Möglichkeit der Überlappung der einzelnen Iterationen
Das Projektcontrolling beschäftigt sich nur mit den drei wichtigen Projektmanagement-Prozessen (Inhalt, Termine, Kosten) die übrigen 9 Projektmanagement Prozessen werden nicht berücksichtigt.
Um Zeit zu sparen können einzelne Schritte (z.B. die Situationsanalyse) des Problemlösungszyklus weggelassen werden.
Bei der Bewertung von sehr komplexen und umfangreichen Fragestellungen im Team ist die Nutzwertanalyse der einfachen Argumentenbilanz vorzuziehen.
Die Beziehungen zwischen den Elementen eines Systems bilden oft ein komplexes Netzwerk, welches das Verhalten des Systems bestimmt.
Agiles Projektmanagement versucht, mit geringem bürokratischem Aufwand, wenigen Regeln und meist einem iterativen Vorgehen auszukommen.
Die Projektorganisation kann sich über die Projektphasen verändern.
«Schulung der betroffenen Mitarbeitenden auf der neuen Applikation» kann als Arbeitspaket bezeichnet werden
Das Termin-Trenddiagramm ist eher für die Projektleitung als für das Projektcontroling geeignet. Die Projektleitung erkennt hier deutlich welche Aktivität wann begonnen werden muss, damit es nicht zu Verzögerungen kommt.
Unter "Polyvalenz der Mitarbeitenden" versteht man, dass Mitarbeitende nur eine einzige der in einer Organisationseinheit anfallenden Aufgaben ausführen können.
Wie viele Meilensteine es in einem Projektplan braucht, kann mit nachfolgender Formel bestimmt werden: Optimale Anzahl Meilensteine = Monate Durchlaufzeit / 2
Wenn die Projektleitung die Projektmanagement-Prozesse nicht im Griff hat, sollten sich die Verantwortlichen für den Projektauftragsprozess (Auftragsgeber) operativ einmischen.
Das Projektcontrolling gibt bei Bedarf Empfehlungen zuhanden des Projektausschusses ab Dieser Entscheidet über deren Umsetzung und beauftragt die Projektleitung.
Im Rahmen der SWOT-Analyse werden auch gleich die vielversprechenden Lösungsideen kurz erwähnt.
Der Masterplan erlaubt uns, die wichtigsten Phasen und Milestones eines Projektes zu identifizieren.
Als Feedbackgeber sollte mein Feedback offen, ehrlich und objektiv sein
Alle Aktivitäten, die in einem Projekt vorgesehen sind, sollten auch irgendwo im Projektstrukturplan vorkommen.
Eine Vision für eine Veränderung zu haben ist hilfreich, da sie ein konkretes Zukunftsbild aufzeigt.
Intrinsische Motivation ist eine Persönlichkeitseigenschaft. Entweder jemand verfügt über intrinsische Motivation oder nicht. Man kann intrinsische Motivation nicht durch gute Arbeitsgestaltung fördern.
Die Anzahl der definitiven Lösungsvarianten entspricht normalerweise der Anzahl der im Zielkatalog festgelegten Ziele.
Unter "Komplementarität" von Mensch und Technik versteht man, dass Mensch und Technik sich gegenseitig ergänzen können.
Das Ursachen-Wirkungsdiagramm („Ishikawa-Diagramm") hilft uns, verschiedenen Lösungsvarianten miteinander zu vergleichen.
Die Risiken in einem Projekt werden häufig nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenausmass positioniert/evaluiert.
Das PM Model im CAS besteht aus einem technischen und sozialen Teilsystem, wobei das technische Teilsystem vielbedeutender und wichtiger ist.
Je smarter formuliert ein Ziel einer Veränderung ist, umso einfacher lässt es sich überprüfen.
Eine hohe Arbeitszufriedenheit ist Voraussetzung für eine hohe Motivation bei der Arbeit.
Der Eingriffsbereich ist jener Bereich des Problemfeldes, innerhalb dessen Eingriffsmöglichkeiten erkannt und festgestellt werden.
Arbeitssysteme sind soziotechnische Systeme; d. h. man muss erst das technische Teilsystem optimieren und dann das soziale Teilsystem daran anpassen.
Das Projektcontrolling kann mit einem Regelkreislauf verglichen werden. Es vergleicht periodisch Soll- und Ist-Werte und schlägt bei Abweichungen korrektive Massnahmen vor.
Das Projektcontrolling muss sich nur um den Inhalt, die Termine und die Kosten (Ressourcen) kümmern. Die restlichen Projektmanagement Prozesse wie z.B. Stakeholdermanagement, Risikomanagement oder Konfliktmanagement benötigen kein Controlling
Die drei Hauptgrössen im Projektcontrolling (Inhalt, Termine, Kosten) hängen nicht voneinander ab. So hat z.B. eine Verzögerung bei den Terminen nie eine Auswirkung auf die Kosten.
Die Arbeit des Projekcontrollers ist getan, wenn er Probleme im Projekt aufzeigt. Das Identifizieren von Massnahmen zur Behebung des Problems liegt ausschliesslich beim Steuerungsausschuss.
Die Struktur und die Auswahl des Inhalts eines guten Controlling Berichtes sollte im Verlauf des Projektes nicht angepasst werden
Das Termin-Trend-Diagramm eignet sich fürs Termincontrolling als auch als Ersatz für Gantt-Diagramme. So braucht es nur ein Diagramm für die Terminplanung und Überwachung.
m eine übergeordnete (unternehmensweite) Projektressourcenverwaltung einführen zu können ist ein operatives Projektportfolio Voraussetzung.
Bei fehlendem Projektvorschritt, kann der Projektcontroller auch mal einen geplanten Controllingbericht auslassen. Der Controllingbericht ist ein phasenorientiertes Dokument.
VORGEHENSMODELL:
Wenn ich in einem Restaurant immer nur einen Gang bestelle, diesen dann zubereiten und servieren lasse, könnte man dies als iteratives Vorgehensmodell bezeichnen.
Ein wichtiger Vorteil des Spiralmodells ist es, dass der Auftraggeber rascher Resultate erhält, die er beurteilen kann.
Verschiedene Vorgehensmodelle lassen sich nicht mixen. Weder in Teilprojekten noch in Phasen.
Der Problemlösungszyklus hat einen optionalen Schritt, nämlich die Lösungssuche.
«Vom Detail zum Groben» ist eine Philosophie des SE.
Der Problemlösungsprozess ist ein Hilfsmittel welches in jeder Projektphase angewendet werden kann.
SOZIO-TECHNISCHE SYSTEME:
Arbeitssysteme sind soziotechnische Systeme; d.h. man muss das soziale und das technische Teilsystem aufeinander abstimmen, um das Gesamtsystem zu optimieren.
Nach dem "Job Diagnostic Model" (Herzberg, 1980) ist Autonomie keine Voraussetzung für Motivation.
Menschen und Maschinen haben unterschiedliche Stärken: Menschen können dank ihrer Sensorik und ihrer Improvisationsfähigkeit besser mit ungenau bestimmte Problemen umgehen als Maschinen.
Die Aussage "The Product of Work is People" bedeutet, dass Arbeit die Menschen verändert.
Unter "Vollständigkeit von Aufgaben" versteht man, dass Aufgaben Planung, Vorbereitung, Ausführung und Kontrolle beinhalten.
Moderierte Workshops können nicht in jeder Phase des Problemlösungszyklus eingesetzt werden.
Gründe, einen moderierten Workshop mit einem Projektteam durchzuführen, sind beispielsweise: Lösungen zu Prozessproblemen zu entwickeln, die Zusammenarbeit zu optimieren, schwierige Entscheide zu fällen, das Projekt mit Ihren Teammitgliedern offiziell zu starten und zu beenden.
Die Effizienz und Effektivität des Moderationszyklus ist unter anderem auf den klar strukturierten Prozess, das Einhalten der Spielregeln und das Ausgleichen von Meinungsverschiedenheiten durch den Moderator zurückzuführen.
Das Abholen von Bedenken und Befürchtungen zu Beginn eines Projektworkshops könnte zu Konflikten führen. Deshalb sollte man dies erst bei der gemeinsamen Erarbeitung von Lösungen tun
Das Clustern dient der Reduktion der Komplexität und Vorbereitung für die Bearbeitung der Themen
Empathisches Verhalten und aktives Zuhören sind möglichst nur in konfliktfreien Gesprächen einzusetzen, da sonst zu viele Emotionen hochkommen
Bei der Vorstellung von Lösungsvorschlägen innerhalb eines Problemlösungsworkshops können sich heftige Diskussionen entfachen. Da kann es helfen, wenn der Moderator die Teilnehmer bittet, Argumente, die für und gegen eine Lösung sprechen, auf Kärtchen schriftlich festzuhalten und für alle (an einer Pinnwand) sichtbar zu machen.
Beim Harvard-Konzept geht es darum, Mensch und Sache zu trennen, das heisst: in Konfliktsituationen nur auf der Sachebene zu argumentieren und nicht auf den Menschen und seine Bedürfnisse oder Interessen einzugehen.
Von einem Team spricht man, wenn sich die individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder ergänzen und die Interaktion zwischen den Teammitgliedern für die Erreichung der Teamziele nötig ist.
Hochleistungsteams zeichnen sich dadurch aus, dass sie keine Konfliktkompetenz benötigen.
Konsequente Zielverfolgung gehört zu den Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams. Das heisst beispielsweise: an Sitzungen bevorstehende Etappenziele thematisieren sowie Feedback zur Effektivität und Zusammenarbeit bei den Teammitgliedern einholen.
Wenn ein (Projekt-)Teammitglied eine hohe Fachkompetenz hat, jedoch etwas unsicher oder wenig motiviert ist, empfiehlt es sich nach dem Reifegradmodell von Hersey & Blanchard, einen überzeugenden Führungsstil anzuwenden, um das Teammitglied zu motivieren.
Zuletzt geändertvor 2 Jahren