Vorlesung - Vertikale Grenzen der Firma

• Beginnt mit der Beschaffung von Rohstoffen

• Endet mit dem Verkauf von Waren/Dienstleistungen

• Beinhaltet unterstützende Dienstleistungen wie Finanzen und Marketing

• Die Organisation der Wertschöpfungskette ist ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie

Vorwärtsintegration liegt vor, wenn ein Unternehmen in den Vertrieb

oder in zusätzliche Fertigungsarbeiten einsteigt

Rückwärtsintegration liegt vor, wenn ein Unternehmen beginnt, seine

eigenen Vorprodukte zu produzieren

• Abkehr von der vertikalen Integration

• Kauf von Dienstleistungen/Gütern auf Spotmärkten

• Vertragsabschlüsse mit Lieferanten

In einem vertikal integrierten Unternehmen werden viele der Schritte in

der Wertschöpfungskette intern ausgeführt.

• Buchhaltung

• Finanzen

• Rechtsabteilung

• Marketing

• Planung

• Human Resource Management

• Wenn die Grenzkosten unter den Durchschnittskosten liegen, gibt es

  Größenvorteile

Beispiel für Economies of Scale: Einkauf

• Große Käufer können leichter Mengenrabatte erhalten

  • Geringere Transaktionskosten

  • Aggressivere Verhandlungsführung durch große Abnehmer

  • Gesicherter Geschäftsfluss für den Lieferanten

    
    

    Gruppenversicherungen sind in der Regel billiger als Einzelversicherungen

• Ab einer bestimmten Größe ist größer nicht immer besser

• Die Ursache dafür sind

  • Steigende Lohnkosten

  • Bürokratie-Effekte

  • Knappheit an spezialisierten Ressorcen

  • “Conflicting out”

• Wenn ein Unternehmen groß wird,

  • ist es schwierig, die Arbeitnehmer zu überwachen und mit ihnen zu kommunizieren

  • ist es schwierig, die individuelle Leistung zu bewerten und zu belohnen

  • Können detaillierte Arbeitsvorschriften die Kreativität der Arbeitnehmer behindern

• Für Dienstleistungsunternehmen kann es schwierig sein, Kunden zu gewinnen, wenn ein Wettbewerber bereits Kunde des Unternehmens ist

• Wenn sensible Informationen weitergegeben werden müssen, können derartige Konflikte das Wachstum des Unternehmens begrenzen

• Kosteneinsparungen, wenn verschiedene Produkte/ Dienstleistungen "unter einem Dach" produziert werden

Kostenvorteil durch akkumulierte Erfahrung und Wissen

Lerneffekte hängen eher von der kumulierten Produktion über die Zeit

als nur von der Menge ab.

Kosten der Nutzung des Marktes als Koordinationsmechanismus

• Initiierungskosten: Finden des Transaktionspartners

• Verhandlungskosten: Langwierige Vertragsverhandlungen

• Kontrollkosten: Qualitätsprüfung

(Organisationskosten)

Koordinations- und Anreizkosten innerhalb eines Unternehmens

• Messung der Qualität

  • Marktunternehmen können einen Anreiz haben, Inputs von geringerer Qualität zu liefern

• Verringerung der externen Effekte

  • Wenn die Reputation wichtig ist, haben externe Händler möglicherweise einen Anreiz, sich als Trittbrettfahrer bezüglich der Qualität der von ihnen vertriebenen Produkte zu verhalten

• Umfassende Koordinierung

  • Wenn Timing oder Passgenauigkeit wichtig sind, steigen die Kosten der Vertragsgestaltung und -durchsetzung

• “Marktunternehmen “(externe Spezialisten) verfügen womöglich über Patente/eigene Informationen, die eine kostengünstige Produktion ermöglichen

• “Marktunternehmen” können Economies of Scale erzielen, die interne Bereiche nicht erreichen können (siehe Beispiel eines Automobilherstellers unten)

  • Unternehmen mit geringem Produktionsvolumen und/oder wenig Erfahrung können einen Kostennachteil haben

  • Während vertikal integrierte Unternehmen nur für den eigenen Bedarf produzieren, erzielen Marktunternehmen größere Mengen, indem sie für viele Abnehmer produzieren

• Marktunternehmen unterliegen dem Wettbewerb, während firmeninterne Bereiche ihre Ineffizienzen hinter dem Gesamterfolg des Unternehmens verbergen können (Agency und Influence Costs)

• Die Anreize, effizient und innovativ zu sein, sind womöglich schwächer, wenn eine Aufgabe intern durchgeführt wird

• Die Mitarbeiter können shirken (bzw. nachlässig sein), und es entstehen Kosten für die Überwachung, Messung und Umsetzung geeigneter Anreizsysteme (auch aufgrund von Risikoaversion)

• Anreize sind schwierig zu implementieren, wenn

  • die Leistungsmessung auf der Ebene der Gruppe erfolgt (“interdependency problem”)

  • es große exogene Zufallsschocks gibt (“controllability problem”)

  • oder andere wichtige Aufgaben (“multitasking problem”)

• Agency Costs sind besonders problematisch, wenn die Aufgabe von einer reinen "Kostenstelle" innerhalb einer Organisation erfüllt wird, die nicht dem Wettbewerb ausgesetzt ist

• Es ist schwierig, die Anreize, denen Marktunternehmen ausgesetzt sind, intern zu replizieren

• Zusätzlich zu den Agency Costs führt die interne Durchführung einer Aufgabe auch zu "Influence Costs" (siehe Milgrom/Roberts)

• "Interne Kapitalmärkte" teilen das knappe Kapital zu.

• Allokationen können durch Einflussnahme günstig beeinflusst werden

• Die durch Einflussnahme verbrauchten Ressourcen stellen "Influence Costs" dar, d. h. Kosten, die direkt mit der Beeinflussung anderer verbunden sind, und Kosten, die indirekt durch eine ineffiziente Ressourcenzuweisung entstehen

in großen, vertikal integrierten Unternehmen wahrscheinlicher als in kleineren, unabhängigen

• Kosten, die durch schlechte Koordination entstehen

• Widerwillen der Partner, wertvolle private Informationen zu teilen

• Transaktionskosten, die vermieden werden können, wenn die Aufgabe intern durchgeführt wird

• Ein vollständiger Vertrag legt fest, was jede Partei für alle möglichen Eventualitäten zu tun hat

• Keine Partei kann die Schwächen der anderen ausnutzen

• Um einen vollständigen Vertrag zu erstellen, muss man in der Lage sein, alle möglichen Eventualitäten in Betracht zu ziehen

• Man sollte in der Lage sein, für jede möglichen Eventualität eine Reihe von Reaktionen abzubilden

• Man sollte in der Lage sein, Leistungen zu definieren und zu messen

• Das Vertragsrecht erleichtert Transaktionen mit unvollständigen Verträgen

• Die Parteien müssen keine Bestimmungen festlegen, die generell für die meisten Transaktionen gelten, z. B. das einheitliche Handelsgesetzbuch (UCC), das in fast allen US-Bundesstaaten gilt

• Die Regeln des Vertragsrechts sind weit gefasst und können unterschiedlich ausgelegt werden, z. B. "angemessener Preis", "angemessene Zeit".

• Verträge sollten mindestens folgende Themen abdecken: Vertragsdauer, Grundsätze der Zusammenarbeit, Qualität der Dienstleistung, Art der Leistungs-/Outputmessung, Informationskanäle, Datenschutz

• Rechtsstreitigkeiten können ein kostspieliger Weg sein, um mit Vertragsverletzungen umzugehen

  • Rechtsstreitigkeiten können zeitaufwändig sein

  • Rechtsstreitigkeiten schwächen die Geschäftsbeziehung

Begrenzte Rationalität:

• Individuen haben begrenzte (kognitive) Kapazitäten, um

  • Informationen zu verarbeiten (z.B. Informationsüberlastung oder Verzerrungen bei der Informationsverarbeitung wie Availability oder Representative Bias)

  • mit Komplexität umzugehen (z. B. Optimierungsprobleme)

  • rationale Ziele zu verfolgen (z. B. soziale Präferenzen statt rein egoistischer Geldmaximierer)

• Individuen können nicht alle möglichen Eventualitäten vorhersagen

• Schwierigkeiten bei der Spezifizierung/ Messung der Leistung

• Asymmetrische Informationen

• Wenn die Möglichkeit eines Hold-up besteht, werden die Vertragsverhandlungen langwierig, da jede Partei versucht, Schutzmaßnahmen für sich selbst einzubauen

• Die Versuchung einer der beiden Parteien zu Hold-up kann zu häufigen Nachverhandlungen führen

• Es könnte zu kostspieligen Unterbrechungen des Verhältnisses kommen

• Unterinvestition in spezifische Assets

• Investitionen in Schutzmaßnahmen

• geringeres Vertrauen

• Die Nutzung des Marktes verbessert die technische Effizienz (kostengünstigste Produktion)

• Vertikale Integration verbessert die Agency Effizienz (Koordination, Transaktionskosten)

• Das Unternehmen sollte "sparen" - die bestmögliche Kombination aus technischer Effizienz und Agency Effizienz wählen

• Technische Effizienz ist der Grad, in dem ein Unternehmen bei gegebenen Inputs das kostengünstigste Produktionsverfahren einsetzt

• Die Nutzung des Marktes führt zu höherer technischer Effizienz im Vergleich zur vertikalen Integration (Macht der Marktdisziplin/des Wettbewerbs)

• Der Unterschied in der technischen Effizienz des Marktes gegenüber der vertikalen Integration (delta T) hängt von der Art der an der Produktion beteiligten Güter ab

• Mit zunehmender Spezifität der Güter werden die Größenvorteile des Marktunternehmens schwächer

• Der Unterschied in der technischen Effizienz des Marktes gegenüber der vertikalen Integration (delta T) nimmt mit zunehmender Spezifität der Assets ab

• Bei einem hohen Maß an Asset Spezifität ist die Differenz der Agency Effizienz am Markt und bei vertikaler Integration (delta A) negativ

• Bei spezialisierten Assets ist das Potenzial für Hold-up hoch und das Ergebnis sind höhere Transaktionskosten

• Bei einem niedrigen Grad an Asset Spezifität ist die Differenz von Agency Effizienz am Marktes gegenüber der vertikalen Integration (delta A) wahrscheinlich positiv

• Ohne das Hold-up-Problem könnte der Marktaustausch effizienter sein als die interne Bereitstellung

Tradeoff und Skalierung

• Die kombinierte (Markt gegenüber vertikaler Integration) Effizienz (delta C) steht in einem negativen Verhältnis zur Asset Spezifität

• Bei einem hohen Grad an Asset Spezifität ist die vertikale Integration effizienter

• Bei geringer Asset Spezifität gewinnt das Outsourcing

• Wenn der Umfang der Produktion zunimmt, profitiert das vertikal integrierte Unternehmen von besseren Economies of Scale

• Mit zunehmender Größe nimmt die technische Effizienz bei jedem

  Grad der Asset Spezifität ab

• Mit zunehmender Größe wird die Agency Effizienz empfindlicher für die

  Asset Spezifität

• Die Agency Effizienz (Markt gegenüber vertikaler Integration) nimmt bei

  geringer Asset Spezifität mit der Größe zu

• Bei einer hohen Asset Spezifität nimmt die Agency Effizienz mit der

  Größe ab