Kartenstapel

o   Branchenstrukturanalyse

o   Value Net

o   Benchmarking

o   Strategische Frühaufklärung

o   Delphi-Methode

o   Szenarioanalyse

o   GAP-Analyse

o   Lebenszyklusanalyse

o   Kernkompetenzanalyse

o   Wertkettenanalyse

o   Stärken-Schwächen-Analyse

o   SWOT-Analyse

o   Portfolio-Analyse

Kundenbezogene Faktoren gewinnen vermehrt an Bedeutung, Kunden erwarten zunehmend eine individuelle Behandlung, steigende Anforderungsheterogenität.

Profilierung und Abgrenzung des eigenen Angebotes gegenüber Wettbewerbern erlangt zentrale Bedeutung („Denken im strategischen Dreieck“).

Ein Produkt ist ein Bündel technisch-funktionaler Eigenschaften, das dem Nachfrager einen Nutzen stiftet und der Existenzsicherung seitens des Anbieters dient.

Grad der Bedürfnisbefriedigung, der durch den Erwerb eines Gutes erzeugt wird.

Produktnutzen ist die „Summe aller Nutzenkomponenten des Produktes, die aus seiner technisch-funktionalen Gestaltung und seinen darüber hinausgehenden ästhetischen und sozialen Wirkungen resultieren“.

Bezeichnet die aus den sozialen Wirkungen eines Produktes resultierende Befriedigung von Bedürfnissen

Positive Diskonfirmation → Liegt vor, wenn die Erwartungen eines Nachfragers übererfüllt werden -> ist > Soll

Konfirmation -> Ist= Soll -> Zufriedenheit

Negative Diskonfirmation -> Ist < Soll -> Unzufriedenheit

Zufriedenheit = das positive Ergebnis eines psychischen Vergleichsprozesses zwischen den Erwartungen eines Kunden sowie dem von ihm tatsächlich wahrgenommenen Leistungsniveau.

Das Produktportfolio erreicht einen Umfang, bei dem die Geschäftsführung die Verantwortung für den ökonomischen Erfolg der Produkte nicht mehr allein wahrnehmen kann.

Ein:e einzelne:r Manager:in übernimmt die Verantwortung für die zielgruppengerechte Gestaltung und Vermarktung eines Produktes bzw. einer Produktgruppe

zentrale Querschnittsfunktion im Unternehmen bei der Entwicklung, Fertigung und Vermarktung von Produkten, die…

• die konkrete Formulierung und Umsetzung der Produktstrategie sowie die damit verbundenen Koordinationsaufgaben entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses verantwortet.

• einzelne Produkte, Produktgruppen oder auch das gesamte Produktprogramm während des gesamten Produktlebenszyklus begleitet und verantwortet.

• als eine Art Informations-, Koordinations- und Steuerungsplattform für alle produktrelevanten Themen innerhalb und außerhalb des Unternehmens operiert.

• kein Ersatz für das Funktionsmanagement ist, sondern eine zusätzliche Managementebene darstellt, die auf die Notwendigkeit der funktions- und bereichsübergreifende Steuerung und Koordination ausgerichtet ist.

Produktmanager:innen kombinieren Anforderungen bestehender und/oder neuer Märkte mit den technologischen Möglichkeiten des Unternehmens und bringen technische Möglichkeiten auf Basis des künftigen Bedarfs mit den Anforderungen des Marktes in Einklang.

Aufbau eines möglichst breiten Vertriebssystems ist eine zentrale Marketingaufgabe; allein an den vorhandenen Produkten orientierte Unternehmensführung. (?)

Bezeichnet die aus den ästhetischen Wirkungen eines Produktes resultierende Befriedigung von Bedürfnissen.

Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung, die

• von einem Nachfrager nicht ausdrücklich erwartet werden.

• Zufriedenheit auslösen, wenn sie angeboten werden, aber nicht zu Unzufriedenheit führen, wenn sie nicht vorhanden sind.

• fehlende Basisfaktoren zwar nicht kompensieren können, aber eine Möglichkeit zur Wettbewerbsdifferenzierung darstellen.

Bezeichnet die Summe aller aus der technisch-funktionalen Gestaltung und der darüberhinausgehenden ästhetischen und sozialen Wirkungen resultierenden Nutzenkomponenten eines Produktes

Keine Engpässe am Markt vorhanden, Nachfrage überwiegt Angebot, Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie in Masse fertigen können.

Bildung strategischer Unternehmensverbünde stellt zentralen Erfolgsfaktor dar, um der zunehmenden Dynamik und Volatilität der Wettbewerbskonstellationen zu begegnen.

Bezeichnet die aus den technisch-funktionalen Basiseigenschaften eines Produktes resultierende Befriedigung von Bedürfnissen

= Produktnutzen

die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht, die sich aus dem Verwendungszweck des Produkts oder dem Ziel der Tätigkeit unter Berücksichtigung der Realisierungsmöglichkeiten ergeben.

Erfüllung von dient zur Beseitigung von Unzufriedenheit. Eine Beseitigung negativer Faktoren kann nicht zum Erreichen von Zufriedenheit führen

Damit Zufriedenheit entsteht, müssen zusätzlich Motivatoren erfüllt werden.

Unternehmen müssen die Fähigkeit besitzen,

• kundenorientierte Produkte zu entwickeln,

• diese erfolgreich am Markt einzuführen und

• den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten

Die Konkretisierung und Materialisierung einer Technologie in die Leistungen eines Unternehmens wird als Technik bezeichnet. Die Technik ist somit die konkrete Anwendung von Technologien in Produkten oder Prozessen.

Einführungsphase (Schrittmachertechnologien), Wachstumsphase (Schlüsseltechnologien)

Entstehung, Einführung, Wachstum, Reife, Degeneration

Zukunftstechnologie, Schrittmachertechnologie, Schlüsseltechnologie

Basistechnologie, verdrängte Technologie

-stellt die Entwicklungsverläufe von verschiedenen miteinander konkurrierenden Technologien dar,

-die Steigung der Kurve repräsentiert die Forschungs- und Entwicklungsproduktivität

-Entscheidend ist der Versatz der Produktivitätskurven von bestehenden und neuen Technologien, denn eine neue Technologie beginnt ihren Zyklus für vergleichbare Anwendungen auf einem höheren Anfangsniveau als die bestehende Technologie.

-zeigt einen Zusammenhang zwischen den kumulierten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen und der daraus resultierenden Leistungsfähigkeit einer Technologie.

• resultiert aus der Differenz von gegenwärtiger und maximal erreichbarer Leistungsfähigkeit einer Technologie, wobei neue Technologien i. d. R. ein höheres technologisches Potenzial bieten als bereits bestehende Technologien.

besteht in der Terminierung des Sprungs zur neuen Technologie, da dieser i. d. R. mit hohen Investitionen verbunden ist, wodurch sich ein gewisses Risiko, vor allem aufgrund von Unsicherheit, ergibt.

• Strukturiert gefasster Gedanke, der entweder zufällig oder unter Zuhilfenahme von Kreativität entsteht.

• Muss nicht formalisiert sein und entwickelt sich in seinem Bestehen kontinuierlich fort.

• Ist auf den Prozess der Ideengenerierung (Exploration).

• Ist auf die erstmalige Umsetzung einer neuen Idee beschränkt.

• Notwendige Vorstufe der Innovation.

• kann, wenn sie bestimmte vorher festgelegte Ziele erfüllt, sowohl geplant als auch ungeplant, also zufällig erfolgen.

• die erstmalige wirtschaftliche Umsetzung einer neuen Idee (Exploitation).

• Ziel: ökonomische Optimierung der Wissensverwertung und damit wirtschaftlichen Erfolg

• Ziel: (Markt-) Einführung (Innovation im engeren Sinn) und die (Markt-) Bewährung (Innovation im weiteren Sinn) der Invention zum Ziel

- eine Situation, in der für den Eintritt der relevanten Ereignisse weder subjektive, noch objektive Wahrscheinlichkeiten angegeben werden können.

-als Merkmal einer Innovation ist naturgemäß eng verknüpft mit dem Neuheitsgrad einer Innovation, denn je höher dieser ist, desto schwieriger ist es, auf bereits vorhandene Erfahrungswerte zurückzugreifen.

gilt in Unabhängigkeit von der objektiven Wahrnehmung dann als neu oder neuartig, wenn sie über den bisherigen Erkenntnis- und Erfahrungsstand hinausgeht

-eine Menge bewährter Hypothesen

-sie enthält wissenschaftliche Gesetze, leistet einen Beitrag zur Erklärung der Realität und gilt für alle Situationen, auf die sich ihre Ursache-Wirkungs-Aussage bezieht.

Ein hoher Neuheitsgrad impliziert i. d. R. einen Vorsprung vor und damit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz und ist mit einer zumindest kurzzeitigen Monopolstellung des innovierenden Unternehmens am Markt verbunden.

Der Neuheitsgrad ist das konstitutive Merkmal einer Innovation schlechthin und variiert von der geringfügigen Veränderung bereits bekannter Objekte und Prozesse bis hin zu fundamentalen Neuerungen

Technologien sind das Wissen über naturwissenschaftlich-technische Wirkungszusammenhänge zur Lösung von Problemen und die Voraussetzung für die wirtschaftliche und wettbewerbsorientierte Herstellung von Produkten.

Ein Innovationsprozess hat im Wesentlichen die Aufgabe, eine Idee mit den in einem Unternehmen verfügbaren Ressourcen zeitgerecht in eine marktfähige Leistung umzusetzen.

Besteht aus Ideengewinnung, Ideenmanagement und Ideenbewertung

= Ideensammlung ( bereits existierende Ideen, intern und extern) + Ideengenerierung (aktive systematische Entwicklung mithilfe von Kreativität)

Brainstorming, Brainwriting, Morphologiesche Analyse, Synektik

Grobbewertung, Feinbewertung, Auswahl

Feinanalyse, Konzeptdefinition, Konzeptprüfung

• allgemeine Marktlage im Hinblick auf Markt- und Absatzpotenzial sowie Markteintrittschancen und -risiken,

• konkreten Wünsche und Bedürfnisse der Zielkunden insbesondere im Hinblick auf einen einzigartigen Kundennutzen (Positionierungsanalyse),

• Wettbewerbssituation im Hinblick auf relevante Wettbewerbsprodukte mit ihren spezifischen Stärken und Schwächen

-bisher keine Klarheit wie Produkt sich die Idee als marktfähiges Produkt darstellen wird

Lastenheft: Problembeschreibung

• Kundenanforderungen,

• Leistungsmerkmale und vsl. Kosten,

• internen Rahmenbedingungen,

• marktbezogenen Rahmenbedingungen.

Pflichtenheft: Weg der Realisierung

• eine technische Beschreibung des Konzepts,

• konkrete Aussagen zu Absatz- und weiteren Zielen sowie zur Wirtschaftlichkeit,

• ein festgelegtes Fertigungskonzept sowie konkrete Terminvorgaben und Meilensteine.

Alternative Produktkonzepte, Grobselektion, Analyse der Marktfähigkeit, Analyse der Wirtschaftlichkeit, Realisierung

Grobauswahl: Checklisten, Fragebögen, Scoring-Modelle

Feinauswahl: Conjoint-Analyse, Quality Function Deployment (QFD), virtuelle Verfahren

Wirtschaftlichkeitsanalyse: Break-Even-Analyse, Amortisationsmethode, Kapitalwertmethode

F&E-/Technologiemanagement

Marketingmanagement

Grundkonzepte:

• traditionleller PE-Prozess

• Simultaneous Engineering

Optimierung des Produktentwicklungsprozesses im Hinblick auf das magische Dreieck:

• Verkürzung der Produktentwicklungszeiten,

• Reduktion der Entwicklungskosten,

• Konsequente Ausrichtung der Produktqualität an den Kundenbedürfnissen.

Optimierung der Merkmale,

• Produkttests

• Konzepttests, Prototypentest, Produkttest, Markttest, Store-Test

• Sonderformen: Information Acceleration, Probe & Learn, Testsimulation

Marktprognosen

Leistungspolitik, Distributionspolitik

Preispolitik, Kommunikationspolitik

Ziel: verhaltenswissenschaftliche Gesetzmäßigkeiten des Ausbreitungsprozesses einer Marktneuheit in eine mathematisch-funktionale Beziehung bringen

Ideengewinnung, Ideenbewertung, Feinanalyse, Konzeptdefinition, Konzeptprüfung, Produktentwicklung, Markterprobung, Markteinführung

Unternehmenspolitik, Unternehmensleitbild, strategische Zielplanung

Grundzweck (Business-Motion) gibt wettbewerbsbezogene Produkt-Markt-Konzeption der Unternehmung an

• In engem Zusammenhang mit dem Grundzweck formulieren zahlreiche Unternehmen auch eine Vision.

• Verhaltensgrundsätze stellen oberste Richtlinien im Hinblick auf das Verhalten gegenüber relevanten Interessens- bzw. Anspruchsgruppen (Stakeholdern) dar.

Das Unternehmungsleitbild (mission statement) übernimmt im Hinblick auf strategische Entscheidungen eine Reihe interner und externer Funktionen.

• Zielsuche

• Operationalisierung von Zielen

• Zielanalyse und -ordnung

• Prüfung auf Realisierbarkeit

• Zielentscheidung bzw. -auswahl

• Durchsetzung der Ziele

• Zielüberprüfung und -revision

Umweltanalyse, Unternehmensanalyse

Prognose und strategische Frühaufklärung

Trendexploration,

Regression: Einfache Regression, Multiple Regression, Ökonometrische Modelle,

Weitere: Lebenszyklusanalyse, Input-Output-Analyse

Explorativ: Delphi-Methode, Szenarios, Historische Analogie, Morphologie

Normativ: Relevanzbaum, Systemanalyse

Bewertung strategischer Handlungsoptionen

Strategieformulierung

• Unternehmensgesamtstrategie

• Geschäftsbereichsstrategie

• Funktionsbereichsstrategie

Bewertung und Auswahl der Strategie

• Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen: Eine Strategie ist grundsätzlich darauf ausgerichtet, Stärken zu nutzen und Schwächen zu vermeiden.

• Konzentration der Kräfte: Die Zuteilung von Ressourcen auf die unterschiedlichen Geschäftsbereiche muss nach einer Prioritätsrangfolge erfolgen.

• Optimierung der Ressourcenbasis: Die Ressourcenbasis ist ein zentraler Gestaltungsparameter; Höhe und Ausprägung definieren strategischen Spielraum.

• Ausnutzung bzw. Aufbau von Synergiepotenzialen: Die Realisierung von Synergie erfordert eine Integration getrennt wirkender Funktionsbereiche.

Interne Durchführbarkeit

• Sind notwendigen Ressourcen vorhanden

• Ist notwendige funktionale Befähigung gegeben

Konsistenz

• passen Strategie und verbundenen Maßnahmen zusammen? (Widerspruchsfreiheit)

• Strategische Unstimmigkeit ruft Reibungsverluste zwischen den nicht abgestimmten Komponenten hervor, die sich in Ressourcenineffizienzen äußern.

Strategieimplementierung

• Mittel-/kurzfristige Programm- und Projektplanung

• Kurzfristige Funktionsbereichsplanung

• Kuzfristige Budgetierung

Implementierungsplanung, Implemenierungsrealisation, Implementierungskontrolle

• Gewährleistung der Zielerreichung der Strategie unter Berücksichtigung exogener und endogener Veränderungen in allen Phasen,

• Planung, Steuerung und Kontrolle der formulierten Einzelziele,

• Begleitung und Koordination der Durchführung der einzelnen Phasen im Sinne einer ganzheitlichen Prozessüberwachung.

Der Prozesscharakter impliziert, dass die vielfältigen Aktivitäten der Strategieformulierung und -umsetzung in einer gewissen Reihenfolge durchlaufen werden.

Der Prozesscharakter impliziert, dass es sich um einen regelmäßig wiederkehrenden Prozess handelt, dessen Ergebnisse im Hinblick auf ihre Zielwirkung regelmäßig und systematisch überwacht werden.

Der Prozesscharakter impliziert, dass es sich um einen iterativen Prozess handelt, dessen Ergebnisse konsequent in Aktionsplänen festgehalten, umgesetzt und im Hinblick auf ihre Zielwirkung regelmäßig und systematisch überwacht werden.

Das Grundmodell des strategischen Managements definiert dieses als einen Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien in Unternehmen steht.

• Einzigartigkeit und Wahrnehmbarkeit des Nutzenvorteils,

• hohes Marketing- bzw. Markt-Know-how,

• hohes technisches Niveau,

• Nutzung von Synergien,

• Marktsituation und Intensität der Markteinführungsaktivitäten.

Die Ausbreitung eines Produktes am Markt verläuft umso schneller, je höher die Abnehmer den relativen Vorteil des Produktes bewerten und je schneller dieser Vorteil wirksam wird.

Die Produktpolitik eines Unternehmens ist das Resultat aller Entscheidungen, die sich auf die Gestaltung bestehender und zukünftiger Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens beziehen.

• Die strategische Programmplanung befasst sich mit der Ausgestaltung des gesamten Angebotsprogrammes.

• Innerhalb der operativen Programmplanung werden die aus der strategischen Programmplanung resultierenden Vorgaben umgesetzt. • Im Rahmen der Produktgestaltung gilt es, alle im Hinblick auf die Gestaltung des Produktprogramms getroffenen Entscheidungen operativ auszuführen.

Umfasst Entscheidungen bzgl. des Entgeltes des Leistungsangebotes, Rabatte, Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie bzgl. der Preisdurchsetzung vor dem Hintergrund der Marketingziele.

Die Preispolitik beschäftigt sich mit der Festlegung der Art von Gegenleistungen, die die Kunden für die Inanspruchnahme der Leistungen des Unternehmens entrichten.

• Unter einer Niedrigpreispositionierung wird eine relativ niedrige Leistung mit einem relativ niedrigen Preis verstanden.

• Ein etwas höheres Niveau wird bei der Mittelpreisstrategie angestrebt; hier wird synonym für eine relativ mittlere Leistung ein relativ mittlerer Preis verlangt.

• Bei der Hochpreisstrategie steht nicht der Preis, sondern die Qualität der angebotenen Leistung im Fokus.

Dynamische Preisstrategien

• Penetrationspreisstrategie, um Märkte möglichst schnell zu erschließen und zu durchdringen (Diffusion).

• Skimming-Preisstrategie, um die hohen Investitionen durch Abschöpfen einer hohen Preisbereitschaft möglichst schnell zu amortisieren.

Preisdifferenzierungsstrategien

• zeitliche Preisdifferenzierung,

• räumliche Preisdifferenzierung,

• quantitative Preisdifferenzierung,

• Preisbündelung.

„Bezieht sich auf die Gesamtheit aller Entscheidungen und Handlungen, die die Verteilung (im)materieller Leistungen vom Hersteller zum Endkäufer und damit von der Produktion zur Konsumtion bzw. gewerblichen Verwendung betreffen.“

Die Distributions- bzw. Vertriebspolitik umfasst die Steuerung und Gestaltung des persönlichen Verkaufs, des Vertriebssystems (Vertriebsstrukturen, -prozesse und -kanäle) und der Distribution in nationalen und internationalen Märkten.

Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Gesamtheit der Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder um mit den Anspruchsgruppen in Interaktion zu treten.

• Beschäftigt sich mit der ungerichteten Kontrolle der Umwelt mit dem Ziel, die aus Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen resultierenden Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen.

• Ungerichtet bedeutet, dass die Umwelt umfassend auf Trends untersucht wird und diese offen, also unter Berücksichtigung möglichst vieler Interpretationsrichtungen, interpretiert werden.

• Durchführung ist aufgrund fehlender Vorgaben problematisch, aber:

• Diskontinuitäten entstehen nicht zufällig, sondern folgen bestimmten Entwicklungsmustern, die sich durch schwache, zumeist unstrukturierte und häufig qualitative Signale ankündigen.

• Zur Identifikation schwacher Signale können indikatoren- oder informationsquellenorientierte Frühwarnsysteme herangezogen werden.

• Bezeichnet eine systematische Form der mehrstufigen Befragung von Expert:innen zur Prognose von Umweltfaktoren und -entwicklungen.

• Basiert auf dem individuellen und intuitiven Urteil von Expert:innen, die nach dem Eintreffen bestimmter Ereignisse oder nach der Beurteilung von Entwicklungstendenzen innerhalb eines Untersuchungsgebietes befragt werden.

• Liefert im Gegensatz zur strategischen Frühraufklärung Informationen mit einem höheren Konkretisierungsgrad, weil angenommen wird, dass:

• Expert:innen auf ihrem Fachgebiet über besonders detaillierte Kenntnisse verfügen und deshalb zukünftige Entwicklungen gut einschätzen können.

• die wiederholte Befragung über die aggregierten Ergebnisse die Konvergenz der Aussagen erhöht und damit realistische Prognosen ermittelt werden können (Rückkopplungsprozesse).

1. Zunächst muss das interessierende Untersuchungsobjekt identifiziert werden.

2. Anschließend werden Personen ausgewählt, die Expert:innen in diesem Bereich repräsentieren.

3. Die Expert:innen werden meist in schriftlicher Form gebeten, Prognosen über die Entwicklung des interessierenden Objektes abzugeben.

4. Die Antworten werden aggregiert und den Expert:innen erneut mit der Bitte vorgelegt, ihre Prognosen vor diesem Hintergrund nochmals zu überdenken, um extreme bzw. unrealistische Prognosen zu eliminieren.

5. Die Ergebnisse werden erneut zusammengefasst und den Expert:innen mitgeteilt; im Idealfall konvergieren die Meinungen nach zwei bis drei Durchgängen zu einer Gruppenmeinung.

• Zielt darauf ab, mehrere mögliche, aus der gegenwärtigen Situation heraus systematisch entwickelte Zukunftsbilder (Szenarien) in die Betrachtung aufzunehmen, um angemessene Gegenmaßnahmen für alle möglichen Zukünfte entwickeln zu können.

• Grundsätzlich hilfreiche Methode zur Erweiterung des Planungshorizontes und zur systematischen Analyse möglicher zukünftiger Situationen, aber:

• Überschätzung mentaler Fähigkeiten mit der Folge, dass der Output einer Szenarioanalyse im Ergebnis nur so gut sein kann, wie der Input der beteiligten Personen.

• Unterschätzung der Komplexität offener, sozialer Systeme und damit Vernachlässigung von Interaktionseffekten bzw. Verkettungen sowie qualitativer Aspekte.

• Aufgrund der Vielfältigkeit der Ergebnisse (i. d. R. sind mehrere in sich konsistente Szenarien möglich) fehlt die für konkrete Entscheidungssituationen notwendige Eindeutigkeit.

• Die Entwicklung bzw. Erstellung von Szenarien ist personal- und zeitaufwendig.

Abweichungen von der gegenwärtigen strategischen Ausgangssituation

Zielt auf die Entwicklung von Prognosen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens selbst, um adäquate Gegenmaßnahmen generieren zu können. Verfolgt einen Soll-Wird-Vergleich, um Ziellücken erkennen und schließen zu können.

1. Definition zu betrachtender Zielgrößen (z. B. Gewinn und/oder Umsatz).

2. Identifikation zeitlich vorlaufender, mit den Zielgrößen hoch korrelierender Ergebnisindikatoren (z. B. Gewinn- und/oder Umsatztreiber).

3. Prognose des Zielerreichungsgrades bei Weiterführung der bisherigen Unternehmensaktivitäten (Wird-Zustand) sowie bei Leistungssteigerungen und Verbesserungen der bestehenden Betriebs-abläufe (potenzieller Wird-Zustand).

4. Festlegung der Zielleitlinie (Zieltrajektorie) als zu erreichender bzw. gewünschter Soll-Zustand.

1. Der Bereich zwischen potenziellem Wird- und Soll-Zustand wird als strategische Lücke bezeichnet, die nicht allein durch Verbesserungen im Basisgeschäft zu schließen ist; hier bedarf es strategischer Optionen.

• Erfolgsindikatoren werden auf Basis der Entwicklung in der Vergangenheit extrapoliert; vergangene Trend müssen jedoch nicht zwangsläufig anhalten.

• Stärken und Schwächen des Unternehmens, die zur Schließung der Ziellücken beitragen bzw. Ursachen für diese darstellen können, bleiben unberücksichtigt.

• Desinvestitions- und Rückzugsstrategien bleiben unberücksichtigt (Unvollständigkeit möglicher strategischer Stoßrichtungen).

• Konkurrenzsituation wird nicht explizit in die Betrachtung aufgenommen.

Aufgabe der Umweltanalyse ist es, der Unternehmensführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung zu stellen, aber:

• Nicht jedes Element in der Umwelt ist für die Strategieformulierung von Bedeutung; allein aus Gründen der Informationsverarbeitungskapazität kann nur eine begrenzte Anzahl von Umweltelementen berücksichtigt werden.

• Eine wesentliche Aufgabe der Umweltanalyse besteht deshalb darin, aus der unüberschaubaren Fülle von Einflussfaktoren die wichtigsten herauszufiltern.

Die Auswahl relevanter Umweltelemente bedarf einerseits

• eines zwischen relevanten und nicht relevanten Umweltelementen differenzierenden Auswahlprinzips (Identitätsprinzip) und andererseits

• einer Unterscheidung der relevanten Umwelt in globale und aufgabenspezifische Bedingungen.

Die Makroumwelt umfasst alle Faktoren, die von einem einzelnen Unternehmen nicht kontrolliert werden können. Diese Faktoren beeinflussen das Verhalten von Unternehmen und Transaktionspartnern in der Mikrooumwelt zumeist indirekt.

Die auch als Aufgabenumwelt bezeichnete Mikroumwelt umfasst alle Transaktionspartner, die unmittelbar Einfluss auf die Unternehmensaktivitäten nehmen; sie weist damit die engste Beziehung zwischen Unternehmensaktivitäten, Transaktionspartnern und Stakeholdern auf.

• Politisch -rechtliche Rahmenbedingungen bilden Möglichkeiten und Restriktionen in Form von Gesetzen und Verordnungen ab, an die sich Unternehmen anpassen müssen; umfassen also jene Einflussfaktoren, die von Seite des Staates und anderer gesetzgebender Körperschaften an Unternehmen herangetragen werden.

• Gesellschaftliche und demografische sowie sozio-kulturelle Rahmenbedingungen und deren Veränderung prägen Werte, Normen und Struktu - ren einer Gesellschaft und somit auch das Nach - frageverhalten; umfassen auch veränderte Ein - stellung in Bezug z. B. auf die Berücksichtigung ökologischer Folgewirkungen von Produkten und Produktionsprozessen oder auf einen möglichst schonenden Umgang mit Rohstoffen und Energie.

• Wirtschaftliche bzw. ökonomische Rahmenbedingungen sind geprägt durch Merkmale wie Bruttosozial - und -inlandsprodukt, Konjunktur - phasen sowie Einkommens - und Beschäftigungs - lage; sie beeinflussen das Angebots - und Nachfra - geverhalten und damit die wirtschaftliche Aus - gangsbedingungen von Unternehmen.

• Technische bzw. technologische Rahmenbedingungen bringen den Einsatz und die Anwen - dung von Technologien zum Ausdruck; sie beein - flussen sowohl die Wertschöpfungsprozesse in Unternehmen als auch die Technologie produ - zierter Güter und Dienstleistungen.

Betrachtet neben der gegenwärtigen Wettbewerbsintensität in einem Markt vier wesentliche Determinanten, die verdeutlichen, wie

• die Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten,

• die Rivalität unter den etablierten Unternehmen,

• die Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten sowie

• die Bedrohung durch Substitutionsprodukte

durch ihren Einfluss auf Preise, Kosten und Investitionsbedarfe auf die Rentabilität einer Branche wirken und damit die Profitabilität der in einer Branche agierenden Unternehmen beeinflussen.

• Die Ausprägung der Determinanten und ihr Einfluss wird dabei von zahlreichen Faktoren in der Makroumwelt beeinflusst.

Nimmt im direkten Vergleich zur Branchen(struktur)analyse eine erweiterte Perspektive ein und setzt deshalb eine andere (erweiterte) Denkweise voraus.

• Versteht Marktteilnehmer nicht mehr als Profitabilitätsbedrohung, sondern berücksichtigt, dass Interaktionen mit Transaktionspartnern auch Chancen beinhalten (Konzept der Coopetition).

• Im Kern geht es also darum, in Ergänzungen zu denken, um Potenziale zur Wertschöpfung in der Branchenstruktur zu erkennen (deshalb Value Net bzw. Wertnetz).

• Die Differenzierung zwischen Konkurrenten und Komplementoren sollte deshalb nicht nur aus der Perspektive des (eigenen) Unternehmens, sondern vor allem aus der Kunden- und Lieferantenperspektive heraus vorgenommen werden.

• Visualisierung erfolgt analog zur Branchen(struk - tur )analyse, also orientiert am Güterfluss vom Lieferanten über das Unternehmen zum Kunden.

• Führt als neuen Aspekt mögliche Kooperations - partner (Komplementoren) ein und relativiert da - mit die Bedeutung anderer Marktteilnehmer als reine Profitabilitätsbedrohung (Konkurrenten).

• So bietet eine Kooperation von Unternehmen, die aus Kundensicht sinnvoll erscheint, weil durch eine bessere Abstimmung z. B. ein höherer Nut - zen (Wert) generiert werden kann, auch für die beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile.

Das Ziel des Benchmarkings besteht in der wettbewerbsorientierten Ausrichtung von Erfolgspotenzialen und Strategien bzw. in einer verbesserten Strategieumsetzung.

• Impliziert einen Vergleich des eigenen Unternehmens relativ zu anderen Unternehmen auf Basis standardisierter Richtgrößen (Benchmarks), wobei ein besonderes Augenmerk auf Wettbewerbern liegt, die hinsichtlich eines untersuchten Aspektes als vorbildlich gelten, da diese Anhaltspunkte für eine Leistungsverbesserung liefern können.

Folgende Voraussetzungen müssen erfüllt sein.

• Benchmarks des Untersuchungs- und der Referenzobjekte müssen vergleichbar sein, da vermeintliche Erfolgsdifferenzen sonst nicht durch Effizienzunterschiede, sondern durch mangelnde Vergleichbarkeit verursacht sind.

• Es darf kein bloßes Imitieren von Vorgehensweisen erfolgen, sondern vielmehr ein Übertragen von Prinzipien in den Kontext des eigenen Unternehmens (Gefahr der Leistungsnivellierung).

• Das reine Feststellen von Erfolgsunterschieden (Evaluationsperspektive) reicht nicht aus, es müssen die Ursachen der Differenzen (Leistungstreiber) identifiziert werden, um Stellhebel für Verbesserungen zu finden (Handlungsperspektive).

1. Festlegung des Benchmarking-Objektes.

2. Identifikation relevanter Input- und OutputGrößen.

3. Ermittlung bzw. Bestimmung der Ist-Werte.

4. Identifikation und Bewertung adäquater Referenzobjekte (A-F).

5. Erstellung der Effizienz- sowie Bestimmung der Durchschnittsfunktion.

6. Analyse der Stärken und Schwächen des Benchmarking-Objektes.

7. Ursachenforschung und Ableitung von Handlungsempfehlungen.

8. Kommunikation und Umsetzung.

9. Erfolgskontrolle.

Die Durchschnittsfunktion beschreibt die durchschnittlichen Input-Output-Verhältnisse im Markt (average practice-function).

Die Effizienzfunktion beschreibt die Input-OutputVerhältnisse der best-practice-Unternehmen; ergibt sich grafisch durch Verbinden derjenigen Referenzobjekte, die bei einem bestimmten Input den maximalen Output erzeugen (frontier function).

• Orientierung an den Besten und nicht am Durchschnitt; die Bewertung erfolgt nicht absolut, sondern relativ, also z. B. im Vergleich zu potenziellen oder aktuellen Wettbewerbern.

• Referenzgrößen sind tatsächlich existierende Einheiten und damit erreichbare Zielpositionen und keine hypothetischen Idealpunkte (höhere Realitätsnähe und bessere Akzeptanz der Ergebnisse).

• Möglichkeit, bisher unbeobachtete, neuartige Strategien zu erkennen und den Unternehmenserfolgs durch Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen zu steigern.

• Vielzahl von In- und Outputs kann simultan verwendet werden und auch der Einbezug nicht-monetärer Input- und Outputgrößen ist möglich.

Grundannahme:

jedes Produkt oder auch ganze Branchen durchlaufen bestimmte Phasen , die durch unterschiedliche Absatz- und Gewinnpotenziale gekennzeichnet sind

Ziel: Die Analyse der einzelnen Phasen ermöglicht die Charakterisierung der Marktsituation, aus der wiederum Anhaltspunkte für die Leistungsgestaltung und für zu ergreifende wettbewerbsorientierte Maßnahmen abgeleitet werden können.

• Lebenszyklusmodell sind nicht allgemeingültig; es mangelt an differenzierter Forschung, in denen Lebenszyklen bestimmte Güterkategorien nachgewiesen werden.

• Der idealtypische Verlauf des Lebenszyklus stellt eine starke Vereinfachung der Realität dar, empirische beobachtete Lebenszyklen verlaufen häufig anders.

• Lebenszyklen stellen kein unumstößliches Faktum dar, sondern sind durch produktspezifische bzw. absatzpolitische Maßnahmen beeinflussbar.

• Es existieren keine eindeutigen Kriterien zur Abgrenzung der einzelnen Lebenszyklusphasen.

Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration

• zeitraumbezogenes Marktreaktionsmodell beschrieben, das die Entwicklung von Ab - satz, Gewinn und/oder Umsatz eines Produktes im Zeitverlauf zeigt.

• jedes Produkt erzielt zunächst steigende und dann sinkende Umsätze und jedes Produkt durchläuft ganz bestimmte Phasen.

• Die Lebenszyklusanalyse unterteilt die Entwicklung eines Produktes im Zeitverlauf aufgrund der beobachteten Absatz -, Gewinn - und Um - satzgrößen in verschiedene Lebensphasen.

X-Achse Zeit

Y-Achse Umsatz oder Gewinn/Verlust

• Produkte gekennzeichnet durch eine weitestgehende Unbekanntheit ; geringe Umsätze und hohe Anlaufkosten für Produktentwicklung, Vertrieb und Marketing lassen die Gewinne negativ ausfallen.

• Der Kurvenverlauf in der Einführungsphase ist insbesondere durch die Erfolge der Einführungsaktivitäten des Marketing zu erklären.

• wachsender Bekanntheitsgrad des Produkts gekennzeichnet (überproportional steigende Umsätze)

• Die Gewinne erreichen trotz einer zunehmenden Anzahl von Wettbewerbern schnell ein positives Vorzeichen; der einsetzende Wettbewerbsdruck führt jedoch auch zu einem Preiswettbewerb.

• In der Wachstumsphase wird das Produkt durch die Wirkungen der Absatzpolitik in früheren Perioden immer größeren Abnehmerkreisen bekannt.

• Umsatzmaximum, bevor diese beginnen zu stagnieren; die Gewinne sind bereits rückläufig. Die Ursachen liegen einerseits in der Sättigung des Absatzmarktes und andererseits in dem sich weiter verschärfenden Wettbewerb begründet.

• weitere absolute Marktausdehnung bei gleichzeitig sinkenden Umsatzzuwachsraten und Rückgang der Umsatzrentabilität; häufig wird der Wettbewerb durch Investitionen der Konkurrenz verstärkt.

• der höchste Umsatz wird erzielt, die Umsatzkurve erreicht ihr Maximum; gleichzeitig werden die Grenzumsätze negativ.

• Die Grenzen zu benachbarten Lebenszyklusphasen, vor allem zur Degenerationsphase, sind in dieser Phase nicht eindeutig festzulegen.

• Umsätze sinken deutlich; veränderte Kundenwünsche, eine geringere Nachfrage, Innovationen in artverwandten Produkten und der damit einhergehende Preisdruck üben deutlichen Druck auf die Gewinne aus.

• Ende der Degenerationsphase: Eliminierung des Produktes, wenn es durch Innovationen oder Produktverbesserungen nicht gelingt, eine Lebenszyklusverlängerung oder -revitalisierung (Neuzyklus) zu erreichen.

• Ursächlich für die beschriebene Entwicklung ist, dass das Bedürfnis, auf dessen Befriedigung das Produkt abgestellt war, von neuen, an - dersartigen Produkten besser, billiger oder bequemer befriedigt werden kann

Phasen: Entstehung, Einführung, Wachstum, Reife, Degeneration

• zeigt Zusammenhang zwischen Position einer Technologie zu einem bestimmten Zeitpunkt (Verbreitung) und ihrem wettbewerbsstrategischen Potenzial auf.

• Entsprechend den Lebenszyklusphasen kann eine Klassifizierung in Zukunfts-, Schrittmacher-, Schlüssel-, Basis- und verdrängte Technologien erfolgen.

• Zukunftstechnologien beeinflussen den Wettbewerb nicht / nur sehr gering, da diese weder in Produkte, noch in Prozesse oder Betriebsmittel integriert sind.

• Zwar existieren erste theoretische Ansätze zur Lösung bestimmter Probleme, die Verwertungsfähigkeit (Umsetzung am Markt) der Technologie ist aber fraglich.

• (sehr langfristig angelegte) Grundlagenforschung wird betrieben, was solche embryonischen Technologien zeit- und kapitalintensiv macht.

• Schrittmachertechnologien sind Technologien, die neue und attraktive Lösungen für konkrete Einsatzgebiete darstellen, aber nur eine geringe Integration in Produkte, Prozesse und/oder Betriebsmittel aufweisen (geringe Marktdurchdringung).

• Schrittmachertechnologien sind in Bezug auf ihre Leistungsfähigkeit und Lösungsform mit Unsicherheit behaftet, versprechen aufgrund ihres hohen Entwicklungspotenzials gegenüber dem Stand der Technik aber eine starke Beeinflussung des Wettbewerbs.

• Es existieren Pilot- oder Testanwendungen, vorrangig wird aber noch Grundlagenforschung betrieben, was sie auch aufgrund der Ausgaben für Pilot- und Testanwendungen kapitalintensiv macht.

• entstehen aus Schrittmachertechnologien, wenn diese in konkrete Produkt- und/oder Prozessinnovationen umgesetzt werden, weit verbreitet aber noch weitere Verbesserungs- und Differenzierungsmöglichkeiten und große wettbewerbliche Impulse versprechen.

• fester Bestandteil des Technologiespektrums einer Branche (hohe Marktdurchdringung), der allerdings nicht allen Wettbewerbern zugänglich ist, und beeinflussen damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens signifikant.

• bergen ein hohes Innovationspotenzial und sind relativ schnell in marktfähige Leistungen umsetzbar, woraus ein Wettbewerbsvorteil durch Produkt- und Kostendifferenzierung entstehen kann.

• versprechen auch bei Weiterentwicklung nur noch geringe Verbesserungspotenziale; das wettbewerbsstrategische Potenzial ist nahezu ausgeschöpft, weil die Technologien weit verbreitet und allgemein verfügbar sind und auch von Wettbewerbern beherrscht werden.

• Durch Kombination einer Basistechnologie mit einer Schrittmacher - oder Schlüsseltechnologie ist es möglich, neues wirtschaftliches Wachstum zu erlangen; dieses ist dann aber auf den Nutzen der neuen und nicht der Basistechnologie zurückzuführen.

• Technologien in der Degenerations - bzw. Substitutionsphase werden noch eingesetzt, aber in immer stärkerem Maße durch andere, vor allem Schlüsseltechnologien verdrängt bzw. subsituiert.

Der Begriff Kernkompetenz ist in der Literatur nicht einheitlich definiert.

• Während einige Autor:innen Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen gleichsetzen, definieren andere den Begriff entweder als eine Kombination aus Ressourcen und Fähigkeiten oder als ein Bündel von Fähigkeiten und Technologien oder verstehen Kompetenzen als eine besondere, nicht-tangible, wissensbasierte Ressource.

Kernkompetenz= dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens, die auf komplexen und dynamischen Interaktionsmustern aus Fähigkeiten, Routinen und materiellen Ressourcen basiert.

• Fähigkeiten = personenabhängige, immaterielle Ressourcen, repräsentieren die personengebundene Wissensbasis eines Unternehmens, die aufgrund von Lern- und Innovationsprozessen einer gewissen Veränderungsdynamik unterliegt.

• Routinen = personenunabhängige, immaterielle Ressourcen; in diesen sind die akkumulierten Erfahrungen der Mitglieder eines Unternehmens in Form von formalisierten Routineaufgaben, -verfahren oder -prozessen (statische Routinen) sowie in Form von durch Lern- und Innovationsprozessen veränderbarer Handlungsprogramme (dynamische Routinen), verankert.

• materielle Ressourcen sind imitierbar, daher liegen die für die Ausbildung von Kernkompetenzen relevanten Ursachen in den immateriellen, schwer imitierbaren Fähigkeiten und Routinen eines Unternehmens

• Fähigkeiten oder Routinen = Kernkompetenzen, wenn drei grundlegende Voraussetzungen erfüllt sind:

1. signifikanter Beitrag zum Kundennutzen

2. einzigartig (schwierig imitierbar), ermöglichen Abgrenzung im Wettbewerb

3. transferierbar, also auf neue Problemlösungen übertragbar

• Bestehende (Kern)Kompetenzen identifizieren

  • VRIO Schema

• Unternehmensanalyse durchführen

  • Wertkette um Kernkompetenzen einzuordnen

• Marktanalyse durchführen

  • Prüfen ob Kompetenz= Kernkompetenz (signifikanter Beitrag zum Kundennutzen?, adaptierbar auf neue Märkte?)

• Kompetenz-Produkt-Matrix erstellen

  • Analyseergebnisse zusammentragen ->Vorbereitung zur Bestimmung in welchem Markt welche Kernkompetenz einsetzbar, welche Maßnahmen notwendig

• Maßnahmen und Aufgaben ableiten

  • Festigung, Aufbau sowie Verbesserung bereits bestehender Kompetenzen sowie Neu- und Weiterentwicklung zukünftiger Kompetenzen sowie entsprechender Entwicklungsstrategien.

  • Kombination und Integration von Ressourcen, Fähigkeiten und Routinen zu Kernkompetenzen, sodass ihre optimale Nutzung möglich wird.

  • Ausschöpfen bzw. ausnutzen der durch die Kernkompetenzen erzielten Wettbewerbsvorteile.

  • Transfer bzw. Übertragung der bestehenden Kompetenzbasis auf neue Anwendungsfelder.

allgemeine Kompetenzen umfassen alle einem Unternehmen in seiner Gesamtheit zur Verfügung stehenden Ressourcen und Fähigkeiten

spezifische Kompetenzen können mit Hilfe des VRIO-Schemas identifiziert werden:

VRIO Schema:

• ermöglicht EInschätzung ob Fähigkeit/Ressource = wettbewerbsrelevante Kernkompetenz oder Basiskompetenz

• Differenzierung von Fähigkeit/ Ressource in Stärken, Schwächen; wie in SWOT Ansatz

• Fähigkeiten und Ressourcen werden als komplexe und dynamische Kombinationen betrachtet (nicht getrennt), dadurch werden Wettbewerbsvorteile durch die Übertragung von Kernkompetenzen auf neue Lösungen möglich

• Fähigkeiten und Ressourcen werden hinsichtlich ihrer strategischen Bedeutung bewertet und diese die Rahmenbedingungen angepasst.

• bietet Ansatzpunkte für In- oder Outsourcing und damit verbundene Selektionsstrategien.

• Kernkompetenzen müssen durch mit erheblichen Investitionen verbundene kollektive Lernprozesse aufgebaut, gepflegt, kontinuierlich weiterentwickelt und ausgebaut werden.

• Über das Vorgehen bei Aufbau, Weiterentwicklung und Ausbau gibt die Kernkompetenzanalyse keine Auskunft (Instrument zur Bestandsaufnahme).

• Die wichtigsten Merkmale strategischer Ressourcen (Unternehmensspezifität, Nicht-Handelbarkeit, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit) zeigen erhebliche Operationalisierungsprobleme.

• Es ist unklar, auf welcher Ebene eines Unternehmens Kernkompetenzen die höchste strategische Relevanz erhalten.

Unternehmen repräsentieren Kombinationen wertschöpfender Aktivitäten, mit deren Hilfe Rohstoffe in Endprodukte transferiert werden, die wiederum den an den Kunden übertragenen Wert darstellen, dessen Höhe durch den aus Kundensicht wahrgenommenen Nutzen bestimmt wird.

ermittelt systematisch die Aktivitäten entlang Wertschöpfungskette, die Wettbewerbsvorteil darstellen

• Abstahierung der Untersuchung einzelner Produkte

• Konzentriation der Untersuchung auf die strukturellen Ursachen von Wettbewerbsvorteilen

• grenzt die Suche nach Kernkompetenzen bzw. die Identifikation potenzieller Wettbewerbsvorteile entlang der Wertschöpfungskette ein.

• wichtiger Unterschied: die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsumfeld unterscheidet sich von der seiner Konkurrenten , ->potenzielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen

• Ein Unternehmen, das nur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann.

primäre Aktivitäten: physische Herstellung einer Leistung und Versorgung des Marktes

sekundäre Aktivitäten: notwendige für Ausführung primärer Aktivitäten

• Aufgliederung betrieblicher Aktivitäten

• Für die Abgrenzung von Wertaktivitäten können folgen - de Kriterien herangezogen werden:

• unterschiedliche wirtschaftliche Zusammenhänge,

• erhebliches Differenzierungspotenzial und

• erheblicher oder steigender Kostenanteil.

• Eine erste Definition der Wertkategorien orientiert sich am aufbau- und ablauforganisatorischen Rahmen des Unternehmens, wenngleich eine feinere Analyse zu einer Abweichung von Wertaktivitäten oder -kategorien und bestehenden organisatorischen Abgrenzungen führen wird.

• Durch die erste Definition kann aber zum einen sichtbar gemacht werden, welche Organisationseinheiten an der eigentlichen Wertschöpfung überhaupt beteiligt sind.

• Zum anderen wird ersichtlich, an welchen Wertaktivitä - ten mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind und wo Verknüpfungen in der Wertkette mit Koordinations - bedarf bestehen.

auf welche Kategorien der Wertkette wird besonderes Gewicht gelegt? welche Kategorien werden eher vernachlässigt?

qualifizierender Ansatz: wie viel Aufmerksamkeit wird einzelner Wertkategorie zugeordnet? (Anhand rel inexakter Indikatoren)

quantitativer Ansatz: relativer Anteil einzelner Wertaktiviväten am gesamten Ressourcenbedarf/ Gesamtwertschöpfungskette

• Die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Wertaktivitäten ist eine der Hauptaufgaben der Wertkettenanalyse. Zusammenhänge treten in zwei Formen auf:

• Verflechtungen bezeichnen Verbindungen z. B. zwischen den Aktivitäten der Wertketten mehrerer Geschäftsbereiche eines Unternehmens.

• Verknüpfungen (Interdependenzen) beschreiben Verbindungen sowohl zwischen primären als auch zwischen primären und sekundären Aktivitäten einer einzelnen Wertkette und liegen dann vor, wenn eine Entscheidung in der einen Wertaktivität das Entscheidungsfeld der zweiten Wertaktivität beeinflusst.

• Die Optimierung und Koordination von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette ist eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen.

• Die Analyse von Kosten- und Differenzierungsschwerpunkten in der Wertkette ist für die spätere Strategieformulierung eine entscheidende Informationsquelle.

• Jede Wertaktivität hat ihre eigene Kostenstruktur und die Summe dieser Kostenstrukturen entscheidet über die Höhe des Kostenvorsprungs oder -nachteils.

• Im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung weist die Wertkettenanalyse Kosten daher nach Wertaktivitäten aus und nicht nach Kostenstellen.

• Der Prozess der strategischen Kostenanalyse umfasst die folgenden Hauptschritte:

• Zuweisung von Kosten zu den Wertaktivitäten.

• Diagnose der Kostentreiber jeder Wertaktivität.

• Formulierung einer Strategie zur Verbesserung der Kostenposition.

• Differenzierungsquellen stellen den zweiten strategie - bezogenen Analyseschwerpunkt der Wertkette dar, denn Differenzierungsvorteile können aus jeder Wert - aktivität der Wertkette erwachsen und nicht nur aus produkt - und/oder marketingbezogen Aktivitäten.

• Der Prozess der Differenzierungsanalyse umfasst die folgenden Hauptschritte:

• Kundenwertanalyse.

• Analyse von Differenzierungsquellen in der Wertkette.

• Ermittlung der Differenzierungskosten.

• Formulierung einer Differenzierungsstrategie.

• Zuordnung einzelner Funktionsbereiche zu Primär- bzw. Sekundäraktivitäten ist häufig fraglich; unterstützende Funktionen werden zu wenig differenziert betrachtet.

• Zu starke Funktionsorientierung, denn Wettbewerbsvorteile resultieren aus bereichsübergreifenden Bündeln bzw. Kombinationen von Fähigkeiten und Ressourcen; darüber hinaus ist die Fokussierung auf die Wertkette eines einzelnen Unternehmens kritisch zu betrachten (künstliche Isolation).

• Da sich die Wertkategorien und -aktivitäten i. d. R. nicht mit der Organisationsstruktur und den Kostenstellen/-kategorien eines Unternehmens decken, ist die Definition der Wertkette und die Beschaffung der Daten mit einem hohen Aufwand verbunden.

• Die Wertkettenanalyse ist aufgrund der Orientierung des Wertkettenmodells an industriell fertigenden Unternehmen auf Unternehmen anderer Branchen gar nicht oder nur eingeschränkt übertragbar bzw. anwendbar (Netzwerkstrukturen).

Umweltanalyse:

Ziel: objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen eines Unternehmens aufzeigen

3 Ansätze:

Klassisch (untersuchen Potenziale in Funktionsbereichen)

Wertorientiert (Untersuchen Wertketten, Geschäftssystem) (WERTKETTENANALYSE)

Ressourcen und kompetenzorientiert (Untersuchen Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen) (KERNKOMPETENZANALYSE)

—> Bestandsaufnahme von Stärken und Schwächen

—> Ermittlung Potenziale folgt anhand Vergleichen:

• Der Wettbewerbsvergleich relativiert die eigenen Potenziale an den Potenzialen der direkten Konkurrenz.

• Der branchenübergreifende Vergleich im Sinne eines Benchmarkings relativiert die eigenen Potenziale an sog. Best-Practice-Unternehmen.

• Der kundenorientierte Vergleich relativiert die eigenen Potenziale an den Anforderungen der Kunden, also an den kaufentscheidende Faktoren.

-einem Unternehmen auf systematische Weise eine Vorstellung über Stärken und Schwächen im Vergleich z. B. zur Konkurrenz zu verschaffen.

Zur Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils kann ein Punktwertmodell zur Anwendung kommen; das aus der Ausprägung der Gesamtwerte resultierende Profil liefert Informationen über:

• Strategische Stärken, die einen Wettbewerbsvorteil begründen und damit Schlüsselkompetenzen darstellen, auf denen die anschließende Strategieformulierung aufbauen sollte.

• Strategische Schwächen in Bereichen, in denen dem Unternehmen bspw. notwendige organisatorische Ressourcen und/oder Kompetenzen fehlen, sodass es gilt, diese mit Hilfe geeigneter Strategien zu beseitigen.

• Basisanforderungen im Sinne von Ressourcen und Kompetenzen, die sich weder durch hohe, noch durch niedrige Ausprägungen auszeichnen; werden diese jedoch durch geeignete Strategien gefördert, stellen sie häufig wichtige Quellen für einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar.

1. -> Kernkompetenzanalyse oder Wertkettenanalyse als Hilfestellung nutzbar + ggf Potenziale aus zukünfitgen Technologien betrachten

2. idR. Vgl. zu Konkurrenten (sonst Periodenvgl.), Vorraussetzung man hat gesicherte Erkenntnisse über Ressourcen/Kompetenzen von Wettbewerbern

3. Ergebnis darstellen:

• Unternehmen = Bündel von Investitionsentscheidungen; vor allem Unternehmen mit strategischen Geschäftseinheiten, die in verschiedenen Märkten aktiv sind, können als diversifizierte Portfolios interpretiert werden.

• Für jedes Element in einem Portfolio werden die charakteristischen Merkmale des relevanten Marktes sowie die Position des Unternehmens bewertet und dargestellt.

• Ausgangspunkt ist die Abgrenzung der Portfolioelemente; welche Elemente untersucht werden, hängt vom Betrachtungsobjekt und den Zielen der Analyse ab.

• Die meisten Konzeptionen spannen einen zweidimensionalen Beurteilungsraum auf, dessen Achsen eine Umwelt- und eine Unternehmensdimension beschreiben.

• Die Portfolioelemente werden eingezeichnet und mit dem Ziel einer strategischen Bestandsaufnahme und der Ermittlung sog. Normstrategien analysiert.

Optimierung des Verhältnisses zwischen Erfolg und Risiko (Portfoliooptimierung) und Schaffung von Transparenz dahingehend, welche Erfolgsbeiträge und welche Risiken durch die Mischung entstehen (Management der Ressourcenverteilung).

Zentrale Fragen:

• Welchen Objekten sollten finanzielle Mittel verstärkt zugeteilt und welchen können Mittel entzogen werden?

• Besteht zwischen mittelbindenden und mittelfreisetzenden Objekten eine gewisse Ausgewogenheit?

• Müssen neue Objekte erworben und/oder andere abgestoßen bzw. eliminiert werden?

,0

Methodische Schwachstellen

• Eindeutige Abgrenzung des relevanten Marktes ist häufig problematisch.

• Anhaltspunkte für die Auswahl und Gewichtung der Kriterien für die Achsen und die Trennlinien der Matrix fehlen.

• Geringfügige Änderungen des Datenmaterials bedingen mitunter starke Unterschiede im Hinblick auf die abzuleitenden Handlungsempfehlungen.

Typische Interpretationsprobleme

• Ableitung von Strategien nur begrenzt möglich bzw. sinnvoll, da konstante Umweltbedingungen zugrunde gelegt werden.

• Portfolios weisen überwiegend statischen Charakter auf, wenngleich Soll-Positionen eingetragen werden können (Mangelnde Berücksichtigung von Dynamik).

• Interdependenzen zwischen den Objekten bleiben unberücksichtigt.

Repräsentiert ein integratives Instrument des strategischen Managements, das die Untersuchung der Wirkung der Variablen relativer Marktanteil und Marktwachstum auf das Cash-Flow-Gleichgewicht eines Unternehmens ermöglicht.

• Der relative Marktanteil repräsentiert die interne Stärke und kann durch entsprechende Maßnahmen des Unternehmens beeinflusst werden.

• Das Marktwachstum bildet die externe Umwelt ab; auf das Marktwachstum kann ein Unternehmen i. d. R. keinen oder nur beschränkt Einfluss nehmen.

Produkte:

• Question Marks: Geringer Marktanteil, starkes Marktwachstum; Entscheidung: Investition oder Abstoßung, bevor Entwicklung zu Poor Dog

• Stars: hoher Marktanteil, starkes Marktwachstum, überdurchschnittliche Rendite; Investitionen um Position zu halten, damit keine Cash Cow wird

• Cash Cow: hoher Marktanteil, geringes Marktwachstum bis Stagnation. Hoher Finanzmittelüberschuss bei (unter-)durchschnittlicher Rendite; Geringe Investitionen um Position zu halten, Gewinne sollten anders genutzt werden

• Poor Dogs: geringer Marktanteil, geringes Marktwachstum; bei Gewinnen Investition in Stars oder Question Marks; Bei Verlustzone Produkt aus dem Markt nehmen.

Unter sonst gleichen Rahmenbedingungen führt eine Marktanteilserhöhung aufgrund einer Erhöhung des Mengenabsatzes zu einer Senkung der Stückkosten sowie zu einer Erhöhung der Gewinnspanne und des Cash Flows. Die Höhe des Marktanteils bestimmt also das Cash-Flow-Generierungspotenzial.

erwartete Marktwachstumsrate und zeitliche Entwicklung eines Produkt-Markt-Segmentes folgen dem Verlauf des jeweils geltenden Produktlebenszyklus und gelten als ein Indikator für den Finanzmittelbedarf

• Ein optimales Portfolio besteht aus wenigen Question Marks, einigen Cash Cows und möglichst vielen Stars, wobei auf eine gleichmäßige Verteilung in den einzelnen Quadranten zu achten ist.

• Strategische Maßnahmen sollten also so geplant werden, dass ein ausgeglichener Cash-Flow zwischen risikoarmen und risikoreichen Produkten erzielt wird.

einfache undifferenzierte Einteilung

wenig aussagekräftige Beurteilungskriterien

Kein Zusammenhang zweier Variablen (wie bei Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio)

Zwei grundlegende Gestaltungsregeln:

1. Trennung der analysierten Variablen in externe, weitgehend unternehmensunabhängige Faktoren (Umweltdimension: Marktattraktivität) und interne, unternehmensbezogene Faktoren (Unternehmensdimension: relative Wettbewerbsvorteile).

2. Ableitung von Normstrategien auf der Basis der strategischen Positionierung der Geschäftseinheiten o. ä. in der Matrix.

• Marktvolumen, Marktwachstumsrate

• Inflation, Gesetze, Zyklizität

• Personalangebot

• Wettbewerbsstruktur, Eintrittsbarrieren

• Soziale, politische Probleme

• Ökologische, rechtliche Probleme

• Branchenrentabilität

• Technologie

• Marktanteil, Vertrieb/Absatz

• Image, Vertreterstab, Kundendienst

• Breite der Produktlinie

• Marketing

• Qualität/Zuverlässigkeit

• Management-Kompetenz, F&E

• Finanzielle Ressourcen, Kostensituation

• Produktionspotenzial

• Marktbezogene Portfolio-Konzepte erfassen das technologische Umfeld und dessen Veränderungen sowie die technologische Stärke eines Unternehmens

-> i. d. R. nicht hinreichend; sie verharren in einer statischen Betrachtung von Wertgrößen.

• Unternehmen müssen sich jedoch mit Dynamik und Wandel auseinandersetzen; dies betrifft in besonderem Maße die technologische Entwicklung.

• Das Technologie-Portfolio nach Pfeiffer berücksichtigt sowohl den dem Marktzyklus vorgelagerten Entstehungs- als auch den Beobachtungszyklus für den strategischen Analyseprozess.

• Damit erlaubt es die gleichrangige Aufnahme von Produkt- und Prozesstechnologien in die strategische Planung, ohne die systematische Verdichtung von Einflussgrößen auf wenige Führungsgrößen und deren klare Darstellung aufgeben zu müssen.

• Technologieattraktivität = Gesamtheit technisch-ökonomischer Vorteile, die durch die Realisierung der mit einer Technologie verbundenen Anwendungsmöglichkeiten gewonnen werden können.

• relative Ressourcenstärke = technisch-ökonomische Stärke (oder Schwäche) eines Unternehmens relativ zum wichtigsten Konkurrenten im Hinblick auf eine Technologie.

• Durch die Technologiepotenzial-Relevanz werden das Weiterentwicklungspotenzial und der Anwendungsumfang sowie deren Anwendungsarten bewertet.

• Mit der Technologiebedarfs-Relevanz wird ermittelt, wie weit eine Technologie im Diffusionsprozess ist und wie hoch der Zeitbedarf bis zum Erreichen der nächsten Entwicklungsstufe sein wird.

• Die Finanzstärke eines Unternehmens wird daran gemessen, welche Budgethöhe einem Technologiebereich kontinuierlich zur Verfügung gestellt werden kann.

• In die Know-how -Stärke fließen die Bewertung des derzeitigen Know-how-Standes und dessen Stabilität ein.

• Sind dauerhafte Erfolge aufgrund des hohen Ausschöpfungspotenzials und der Ressourcenstärke des Unternehmens möglich, sollten Investitionen getätigt werden.

• In der Übergangszone müssen strategische Einzelfallentscheidungen getroffen werden; es ist selektiv zu beurteilen, wie sich eine Technologie entwickeln wird und welcher Ressourceneinsatz erforderlich bzw. wirtschaftlich vertretbar ist.

• Investitionen sollten eingestellt oder der Rückzug vorbereitet werden, wenn eine Technologie nicht beherrscht wird oder es nicht gelingt, diese in marktfähige Produkte umzusetzen.

• Entwickelte sich aus Stärken-Schwächen-Analyse

• betrachtet neben unternehmensbezogener Seite auch Umwelt (integrativer Charakter)

• Marktveränderungen identifizieren, in Bezug auf ihre Relevanz bewerten, zu Oberthemen verdichten und marktbezogene Chancen und Risiken abzuleiten.

• Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz ermitteln, aggregieren und hinsichtlich der Relevanz für die Chancen und Risiken bewerten.

• Die Gegenüberstellung von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen in einem Portfolio erlaubt die Ableitung konkreter Strategiehinweise.

• basieren auf Stärken des Unternehmens, Chancen sollen wahrgenommen werden

• vorhandene Kompetenzen nutzen um nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu erzielen

• Einsatz von Stärken zur Ausnutzung von Chancen der Umwelt

• Überwindung der Schwächen des Unternehmens durch Ausnutzung von Chancen

• Mittelfristig sollen Schwächen zu Stärken Transformiert werden, um in SO-Position zu gelangen

• Eigene Stärken sollen Risiken abfangen. Stärken nutzen um Umweltbedingungen zu verändern

• Einsatz der Stärken zur Minimierung der Risiken des Umfelds

• Schwächen abbauen um Risiken aus der Umwelt zu lindern

• häufig Desinvestition