schriftliche Prüfung

• Servicegrad = Lieferbereitschaft

• Kann das Lager bei Auftragseingang die Menge bereitstellen?

• Anzahl erledigter Aufträge (z.B. 80Stk. von 100Stk. konnten erledigt werden)

• Anzahl gesamter Aufträge (z.B. 100Stk. müssen erledigt werden)

• = 80% beträgt der Servicegrad

Ein produzierender Betrieb liegt bei ca. 80%

Ein Großhandel oder Supermarkt bei ca. 99%

= durchschnittl. Verbrauch pro Tag x Wiederbeschaffungszeit (in Tagen) x Servicegrad (immer Multiplizieren)

Menge x Preis (unter Berücksichtigung von Rabatten, Mindermengenzuschlägen, Skonti und Bezugskosten)

auch Prozesskosten genannt, sind alle Personal- und Sachkosten vom Einkauf über Warenannahme, QM und Rechnungsprüfung

Lagerkosten (z.B. Personal- und Energiekosten usw.) + Kosten aus den Lagerbeständen (z.B. Kapitalbindungskosten)

Gewinnschmälerungen durch fehlendes Material, wenn z.B. die bestellte Menge von einem Kundenauftrag nicht auf Lager ist, weil zu spät beim Lieferanten bestellt wurde.

• Hier kommt es immer drauf an, was genau verkauft/produziert das Unternehmen hauptächlich?

• Es kann bei dem einen Unternehmen das ganze Auto sein, beim dem Autozulieferer ist es aber nur der Scheibenwischer oder Bremsbelag

• So nennt man die Einzelteile für das Fertigerzeugnis

• z.B. Motor, Radschrauben usw. -> fließen in das Endprodukt ein

• Produkte, welche für die Herstellung gebraucht werden, aber nicht im Endprodukt landen.

• Beispiel: Kühlflüssifkeit für eine Metallsäge

Die Funktion des Einkaufs ist die Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit allen benötigten und nicht selbsthergestellten Materialien zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zum richtigen Preis.

• Monopol = Der Anbieter/Nachfrager ist absolut alleine auf dem Markt

• Oligopol = Es gibt ein paar wenige Anbieter/Nachfrager auf dem Markt

• Polypol = Es sind viele Anbieter/Nachfrager auf dem Markt

Wie und an welcher Stelle kann das Produkt günstiger werden, aber gleich gut oder besser werden?

Wertanalyse für:

Produkte, Prozesse, Produktionsmittel, Einzelne Tätigkeiten, Verfahrensabläufe

0.Vorbereitung des Projekts

1. Projektdefinition

2. Planung

3. Umfassende daten über die Stundie sammeln

4. Funktionsanalyse, Kostenanalyse, Detailziele

5. Sammeln und finden von Lösungsideen

6. Bewerten der Lösungsideen

7. Entwicklung ganzheitlicher Vorschläge

8. Präsentation der Vorschläge

9. Realisierung

1. Haupt-/ Grundfunktionen, eigentlicher Zweck

   (z.B. ein Rasenmäher muss Rasen mähen)

2. Neben-/ Hilfsfunktion, ergänzen Hauptfunktionen

   (z.B. der Rasenmäher kann das Gras auch auffangen)

1. Gebrauchsfunktion

   (z.B. eine Uhr soll die Zeit anzeigen)

2. Geltungsfunktion

   (z.B. die Uhr soll Aufmerksamkeit erzeugen)

• Nachfragedynamik (z.B. wenn Gartensaison ist)

• Konjunkturzyklen (z.B. der allgm. Konjunkturzyklus)

• Technologie (z.B. das Internet, E-Mail)

• Umwelt (z.B. Nachhaltigkeit, Energie Sparen)

• Politik (z.B. Krieg, entscheidungen der Politik)

Sind schwer vorhersehbare Kräfte, welche auf den gesamten Markt wirken

• Aufschwung

  (Preise steigen stetig)

• Boom

  (Gleichgewichtspreis wird erreicht)

• Rezession

  (Preise fallen stetig)

• Depression

  (Gleichgewichtspreis sinkt auf Tiefstpreis)

• offener Kundenkreis

• brachenübergreifende Ein- und Verkaufslösungen

• überwiegend C-Güter, aber auch B- und Industriegüter

• Meist geschlossener Nutzerkreis

• Spezialisierte und brachen-spezifische Lösungen

• A-,B-,C-Teile, Zulieferteile sowie Roh- und Grundstoffe

• z.B. G2C = Goverment 2 Comsumer

• z.B. B2C = Business 2 Consumer

1. Buchstabe = Verkäufer

2. Buchstabe = Käufer

1. Lieferantenrisiko (Verlässlichkeit)

2. Qualitätsrisiko (nach einem anderen Standard Produziert)

3. Transportrisiko (Haverie)

4. Rechtsrisiko (Vertragsstrafen)

5. Plagiatrisiko (Verschwiegenheitserklärung vereinbaren)

6. Währungsrisiko (Währungsdifferenzen)

7. Lohn- & Preissteigerungsrisiko (Weil eine Anlage z.B. über 2 Jahre gebaut wird)

8. Kulturrisiko (es können Missverständnisse entstehen)

9. Korruptionsrisiko

10. Politisches Risiko (Krieg)

11. Elektronisches Risiko (Häcker angriffe)

1. Questions Marks = Einführung

   • günstiger Einkauf möglich

   • harte Verhandlungen mit Lieferanten möglich

2. Stars = Wachstum

   • bereits erhebliche Mehrkosten bei Einkauf

   • finden von Schwächen des Produkts für Rabatte

3. Cash Cows = Reife/Sättigung

   • hohe Einkaufskosten

   • Einkäufer haben keine direkte Einflussnahme mehr

4. Poor Dogs = Rückgang

   • sehr hohe Rabatte möglich, aber ein veraltetes Produkt

   • große Verhandlungsmacht des Einkäufers

• dadurch trennt man das Wesentliche vom Unwesentlichen

• Die Konzentration wird dadurch auf Bereiche mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung gelengt

• Bei den übrigen Bereichen wird durch Vereinfachungsmaßnahmen der Aufwand reduziert

A = Ist sehr bedeutend

hoher Anteil am Gesamtwert, aber niedriger Anteil an der Gesamtmenge

B = weniger bedeutend

mittlerer Anteil an Gesamtwert, aber mittlerer Anteil an der Gesamtmenge

C = weniger bedeutend

geringer Anteil an Gesamtwert, aber hoher Anteil an Gesamtmenge

A-Teile = exakte Dispo, programmgesteuerte Bedarfsermittlung, kurze Lieferzeiten, optimale Liefermenge, verlässliche Lieferanten, permanente Inventur, sorgfältige Prüfung der Preise & Konditionen

B-Teile = Muss von Fall zu Fall entschieden werden ob es eher wie ein A- oder C-Teil behandelt werden soll

C-Teile = verbrauchsgesteuerte Bedarfsermittlung, vereinfachte Bestellabwicklung, hoher Sicherheitsbestand, große Bestellmengen, Stichprobeninventur

R = regelmäßiger Bedarf

S = schwankender Bedarf

U = unregelmäßiger Bedarf

• Konstantmodell

• Trendmodell

• Saisonmodell

• Trend-Saisonmodell

Zur Optimierung der Materialdisposition.

Szenario A: best case

Was wäre wenn, sich der Umsatz um 25% erhöht?

Szenario B: normal case

Was wäre wenn, sich der Umsatz normal entwickelt?

Szenario C: worst case

Was wäre wenn, der Umsatz um 20% fällt?

• Um künfitge Entwicklungen sowie deren Auswirkungen auf das Unternehmen zu simulieren und analysieren.

• BMF ist die systematische Untersuchung von Beschaffungsmärkten

Ziele:

1. Frühwarnfunktion

2. Innovationsfunktion

3. Reduzierung von Unsicherheit

• Beschaffungsmarktanalyse (zeitpunktbezogen, statisch)

• Beschaffungsmarktbeobachtung (zeitraumbezogen, dynamisch)

• Marktprognose (zukunftsbezogen)

1. Primärforschung (Field Research)

   • Befragung: persönlich, telefonisch, schriftlich, online

   • Beobachtung: Feld- + Laborbeobachtungen

   • Probelieferungen

   • -> Es sind ganz neue Informationen

2. Sekundärforschung (Desk Research)

   • vorh. Zeitschriften

   • Verbände (IHK, BME usw.)

   • vorh. Messekataloge

   • Info´s von Firmenbesuchen

   • -> Informationen lagen bereits vor

1. Sichten der Daten & strategisches analysieren

2. Beschreiben und Festschreiben von Zielen

3. Entwickeln von Konzepten

4. Umsetzen der Konzeptionen

5. Soll- / Ist-Vergleich

• Schlüsselprodukte = höchste Versorgungsrisiko, hohes Einkaufsvolumen

• Hebelprodukte = niedriges Versorgungsrisiko, hoher Einkaufswert

• Engpassprodukte = hohes Versorgungsrisiko, niedrigem Einkaufswert

• Unproblematische Produkte = niedriges Versorgungsrisiko, niedrigem Einkaufswert

• Die BSC ist ein Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung für eine Unternehmensvision oder -strategie.

• Die BSC analysiert und bewertet die Unternehmensaktivitäten und ihre Zusammenhänge.

• Die BSC hat mehrere Perspektiven mit unterschiedlichem Inhalt, entscheident ist die Perspektive der einzelnen Karte.

1. Finanzen

   Welchen finanziellen Erfolg wollen wir erziehlen?

2. Prozesse

   Welche Geschäftsprozesse erfordern Bestleistungen?

3. Lernen

   Wie müssen wir unser Potential ausschöpfen und weiterentwickeln?

4. Kunden

   Mit welchem Kundennutzen wollen wir uns am Markt behaupten?

Erweiterung:

Die BSC ist in den folgenden Spalten aufgeteilt:

• Ziele

• Kennzahlen

• Vorgaben

• Maßnahmen

• S = strenghts = Stärken (interner Faktor)

• W = weaknesses = Schwächen (interner Faktor)

• O = opertunities = Chancen (externer Faktor)

• T = threats = Risiken (externer Faktor)

Ablauf:

1. Trends, Brache, Kunden & Konkurrenten analysieren

2. Stärken & Schwächen identifizieren

3. Chancen und Risiken ableiten

4. Maßnahmen entwickeln

1. Stärke - Chancen

   Frage: Haben wir die Stärke unsere Chancen zu nutzen?

2. Stärken - Risiken

   Frage: Haben wir die Stärken um unsere Risiken zu bewältigen?

3. Schwächen - Chancen

   Frage: Verpassen wir wegen unseren schwächen Chancen?

4. Schwächen - Risiken

   Frage: Welche Risiken sind wir wegen unseren schwächen ausgesetzt?

• Eine Teamarbeitorientierte Analyse, um mögliche Fehlerquellen in Produkten oder Prozessen zu identifizieren.

• Durch geeignete Maßnahmen können hohe Kontroll- und Fehlerkosten vermieden/reduziert werden.

• RPZ = Risikoprioritätszahl, desto niedriger umso besser

• Mit jeder Phase des Produktlebenszyklus steigen die Kosten um den Faktor 10

Einkaufserfolg = Kostenreduzierung + Kostenvermeidung

• Kostenreduzierung = Bestmögliches Preis-Leistungs Verhältnis

• Kostenvermeidung = Was nicht bestellt werden muss, muss auch nicht bezahlt werden

1. Reduzierung der Entwicklungskosten

   • z.B. Verwenden gleicher Bauteile in verschiedenen Produkten

2. Reduzierung der Materialkosten

   • Bedingt durch das Fachwissen sollte die Ideevon der Produktion oder Entwicklung kommen

   • z.B. den Verschnitt reduzieren

3. Verkürzung der Entwicklungszeit

   • Durch rechtzeitiges einbringen von Einkauf und Lieferant, kann die Entwicklungszeit verkürzt werden

1. Horizontale Einkaufskooperation

   • Firmen in der gleichen Brache bearbeiten gemeinsam den Beschaffungsmarkt (z.B. BÄKO)

2. Vertikale Einkaufskooperation

   • es handelt sich um eine Kooperation entlang der Wertschöfungskette

   • Beschaffungsmarkt von Abnehmer und Zulieferer werden zusammengeführt

ACHTUNG: Das Katellrecht muss dabei immer beachtet werden!

1. Einstandspreis

2. Bezugskosten

3. Kosten Bestellprozess

4. Lagerkosten

5. Kosten Qualitätssicherung

• Zahlungs- + Lieferbedingungen

1. Wissen um Liefermärkte

2. Wechsel auf umsatzstärkere Produkte

3. Können im Einkaufsprozess

4. Standardisierung in der Wertschöpfungskette

• technologische Fortschritte

Was:

Der Einkauf stellt sich immer die strategische Frage, ob eine Eigenfertigung oder Fremdbezug der Teile, Baugruppen oder Dienstleistungen erfolgen soll.

Warum:

Um Materialpreise zu senken oder z.B. Fehlmengen zuzukaufen

abhängig von:

1. den eigenen Kosten

2. der erziehlbaren Qualität

3. vorhandenen technischen Möglichkeiten

4. der Kapazitätsauslastung

5. der Zuverlässigkeit des Lieferers

6. Abhängigkeit des Lieferanten

7. den Risiken

8. den Ressourcen

9. Image

10. der Liquidität

11. der Zielsetzung

operativ:

• kurzfristige Kostenvorteile

• eigene Kapazitätsengpässe

strategisch:

• langfristige Entscheidung zu Produktionsauslagerung (Outsourcing)

Fixkosten Eigen - Fixkosten Fremd

= ____________________________________

Variab.kost. Fremd - Variab.kost. Eigen

= EFFE

Insourcing:

• steigert Flexibilität und selbstbestimmtes handeln

Outsourcing:

• schafft Kostenersparnisse, aber auch Abhängigkeiten

Wenn man die Produktionsmenge erhöht und so die Fixkosten auf eine höhere Stückzahl verteilt, sinken die Stückkosten.

Bsp.:

100€ Fixkosten auf 5Stk. = Anteil von 20€/Stk.

100€ Fixkosten auf 200Stk. = Anteil von 2€/Stk.

Vormerkbestand = Reservierungsbestand

Aufgabe:

• Die Aufgabe des Einkaufs besteht darin, möglichst viele Gleichteile einzusetzen

• z.B. 20 Verschiedene Verschiedene Schrauben auf 10 Verschiedene reduzieren

Ziele:

• weniger Lagerplatz

• weniger RG-Kontrolle

• weniger Bestellungen

• das Volumen der einzelnen Produkte wird erhöht, wodruch bessere Einkaufskonditionen entstehen können

• Es sind Einzelteile oder nicht zusammengesetzte Endprodukte wie z.B. Schrauben, Becher, Europalette

  • Vereinfacht und beschleunigt die Beschaffung

  • Erleichtert Ein- + Verkauf

• Es handelt sich hierbei um Fertigprodukte (zusammengesetzte Produkte), es wird z.B. in den Audi A3 das gleiche Getriebe eingebaut wie im A4 und A5.

  • viele Kombinationen möglich

  • Hoher einmaliger Aufwand für Konstruktion und Fertigungstechnik

    
    

• Innerbetriebliche Typung:

  • ein Unternehmen standardisiert seine Erzeugnisse

• Überbetriebliche Typung:

  • Kooperationen branchengleicher Unternehmen (LKW Aufsätze)

  • Forderungen Großabnehmer (eine bestimmte Verpackung)

  
  

1. Reaktionszeit/Lieferzeit

2. Zahlungskonditionen (Konditionen, Boni, Rabatte, Skonti)

3. Lieferort/Liefermenge

4. Sortimentsbreite/Sortimentstiefe

• Effektiv = Das Richtige tun

• Effizient = Das Richtige richtig tun

1. Deterministische bzw. auftragsgesteuerte Bedarfsermittlung

   • Anhand von Stücklistenauflösung bei prognostizierbarem Bedarf

2. Verbrauchsorientierte Bedarfermittlung

   • Anhand von Vergangenheitswerten bei Bedarfs- und Verbrauchsschwankungen, Trend, Saison oder unregelmäßigem Verbrauch

3. Heuristische Bedarfsermittlung / Subjektive Schätzung

   • Bei schwierig planbarem Verbrauch oder unregelmäßiger Nachfrage anwendbar

Hier wird ein Fertigerzeugnis (Primärbedarf) mit Hilfe seiner Stückliste in alle Einzelteile zerlegt. Dann kann daraus der Sekundärbedarf ermittelt werden.

• Arbeitspläne, Stücklisten + Gozintograf

• Fertigungsstufenverfahren

• Dispositionsstufenverfahren

Es ist eine Betrachtung mit Hilfe eines Teileverwendungsnachweises.

Wenn z.B. Teileänderungen, Preiserhöhungen und Lieferengpässe entstehen, weiß man genau in welcher Menge ein Einzelteil, in welchem Endprodukt zu finden ist.

• Graphisch (Verdeutlichung der Zusammenhänge)

• Tabellarisch, Matrixform (rechnerische Ermittlung)

Den roten Zahlen entlang gehen = 5*2*2 = 20Teile werden für das Erzeugnis gebraucht:

• Die Teile der Erzeugnisse werden in der Reihenfolge der Fertigungsstufen aufgelöst.

• ist nur Anwendbar, wenn keine Teile mehrfach in den verschiedenen Stufen vorkommt

• Die Produktion kann erst beginnen, wenn das zweite “Q” aus Stufe 2 vorhanden ist

• Damit jedes Teil nur einmal aufgelöst werden muss, werden alle gleichen Teile auf die unterste Verwendungsstufe runter gezogen

• wird angewendet, wenn Teile mehrfach in verschiedenen Stufen vorkommen

• Wenn die Teile vorhanden sind, kann die Produktion direkt beginnen

• Die Ermittlung beruht auf Vergangenheitswerten

• Die Ermittlung ist sehr stark von dem Bedarfsverlauf abhängig:

  • Man muss sich fragen welcher Bedarfsverlauf zu Grunde liegt (Konstanter-, Trend-, Saisonaler-, Trend-Saisonaler-Verlauf)

• Die Ermittlung ist eher für C-Teile geeignet

= Ist-Verbrauch / Anzahl Perioden (sehr ungenau)

(auch arithmetischer Mittelwert genannt)

= Es werden immer nur die letzten 3 Monate betrachtet

= Es wird für die “Monat Mai-Prognose” nur der Ist-Verbrauch von Feb.-Apr. berücksichtigt und dann durch die Anzahl der Perioden geteilt (Wert ist viel genauer)

Bespl.: Ist-Verbauch von Feb. + März + Apr. / 3 = Prognose Mai

= desto weiter ein Monat zurück liegt, umso geringer ist die Gewichtung vom Ist-Verbrauch

= die Gewichtung muss insgesamt immer 1 ergeben

=Trends lassen sich besser erkennen

= desto kleiner der Glättungsfaktor Alpha ist, umso stärker werden die Vergangenheitswerte gewichtet

= der Bedarf wird geschätzt

• analoge Schätzung = Vergleich mit einer ähnlich bekannten Situation

• intuitive Schätzung = Bauchentscheidungen oder Mutmaßungen

Anwendung bei:

• Sonderbestellung von Kunden

• Sehr selten auftretende Teile

• Bei Artikel mit geringem Wert

Auftragsgesteuert + Plangesteuert

Bestellpunktverfahren + Bestellrhytmusverfahren

• Punkt = Sobald der Meldebestand erreicht ist, wird auf den Höchstbestand aufgefüllt

• Rhytmus = In festgelegten Zeitabständen wird eine festgelegte Bestellmenge ausgelöst

= ist die Menge, bei der die Summe der Bestellkosten und Lagerhaltungskosten am geringsten sind

Summe Kostenstelle EK

=__________________________

Anzahl der Bestellungen pro Jahr

1. Lagerkosten

2. Lager

3. Bestellung im Einkauf

4. Qualitätsmangel

5. Beschaffungspreis

6. Einlagerungszeitraum

7. Fehlmengen

8. Bedarf je Bestellung

Druch Unternehmensziele werden Einkaufsziele identifiziert, festgelegt und entwickelt, daraus werden Einkaufsstrategien und /-taktiken abgeleitet, für die Umsetzung der Unternehmensziele.

= SMART-Formel

• S = spezifisch

• M = messbar

• A = attraktiv

• R = realistisch

• T = terminiert

- Ziele müssen am Grad der Erreichung messbar sein

- Durch den Zeitbezug, werden kurzfristige und langfristige Ziele unterschieden

Formalziele = beziehen sich nicht auf die konkrete Leistungserstellung, sondern auf Erfolgsziele.

Beispiel:

• Gewinnstreben

• Bedarfsdeckung

• Kostendeckung

• Wachstum

• Arbeitsplatzsicherung

• Unabhängigkeit

Sachziele = Leistungsziele, d.h konkrete Handlungsanweisungen zur Produktion von Gütern und/oder Erbringung von Dienstleistungen.

Beispiel:

• Reperieren

• Überwachen

• Verwalten

• Beraten

• Verkaufen

• Betreuen

• Gewinnstreben

  = Erwerbswirtschaftliches Prinzip

• Wettbewerbsfähigkeit

  = Absatz-, Kapital-, Arbeitsmarkt

• Ökonomisches Prinzip

  = Minimal-, Maximal-, Optimalprinzip

Oberziel = Ziel für das ganze Unternehmen

Zwischenziel = Ziele für Funktionsbereiche

Unterziele = Ziele für Abteilungen

Unternehmensvision = Ein klares Bild von der Zunkunft, worin dargestellt wird, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll.

Beispiel:

• Marktführerschaft in der Branche

• z.B. in einer Technologie führend zu sein

• für ein Problem z.B. die perfekte Lösung anzubieten

Unternehmensmission = Formiliert den Zweck bzw. die Aufgabe des Unternehmen, ist etwas wenig konkreter. Es wird definiert, was ein Unternehmen macht und welche konkrete Leistung es erbringt.

Beispiel:

• Wir produzieren die schnellsten und hochwertigsten Züge Deutschlands

• Wir erstellen kreative und wirkungsvolle Marketingkampangnen

• Wir versorgen die Menschen mit köstlichen Lebensmitteln

Unternehmensphilosophie = Die Normen und Wert, die im Unternehmen gelebt werden sollen.

Beispiel:

• Respektvoller Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeiter

• Gleichberechtigung innerhalb der Teams

• Fokus auf hohen Kundenservice

• Umweltbewusstes Handeln

Unternehmensleitbild = Durch die Punkte Unternehmensvision, -mission und -philosophie ergibt sich das Leitbild.

Es beinhaltet Verhaltensweisen für Mitarbeiter und Führungskräfte, die das Selbstverständnis des Unternehmens widerspiegeln sollen.

Unternehmenspolitik = Beschreibt das Verhalten und Auftreten eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter gegenüber Gruppen außerhalb des Unternehmens.

Sie vereint die Unternehmenspolitik, sowie die -version.

Grobziele der Unternehmenspolitik bestimmen im besonderen Maße die langfristigen Unternehmensziele und beeinflusst damit die Strategien.

Compliance = Sichert die Einhaltung von Gesetz und Rech durch das Unternehmen und Mitarbeiter. Es ist ein strukterierter Aufbau von internen Regeln und Richtlinien.

Kann ein Wettbewerbsvorteil darstellen, da viele öffentliche Auftraggeber einen Nachweis für ein funktionierendes Compliance Management vordern.

Bullwhip-Effekt = Stellt Bedarfsschwankungen in der gesamten Lieferkette von Stufe 1 bis zum Endkungen

Der Effekt entsteht, wenn vom Endkunden signale falsch interpretiert werden und sich die erhöhte Bestellmenge auf die gesamte Lieferkette auswirkt - von Stufe zu Stufe (der Wertschöpfungskette) wird der Effekt stärker.

1. Problemstellung (Luftverlust am Autoreifen

2. Risikoanalyse (Risse im Mantel)

3. Risikobewertung (hohes Risiko, da Unfallgefahr)

4. Identifizierung von Verbesserungsmaßnahmen (Ventile mit Durcksensor)

5. Umsetzung der Maßnahmen (Einbau neuer Ventile)

6. Soll-Ist-Vergleich (Fehlerrisiko nach Ventilwechsel

Benchmarking = Es werden Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen systematisch an den Leistungen der stärksten Wettbewerber gemessen und beeinflussen dabei die künftigen Unternehmensziele.

1. Kernlieferant = Verantwortet das komplette Desgin für ein Bauteil oder ganzes System

2. Kompetenzlieferant = Verfügt über Kompetenzen, die beim Kunden nicht vohanden sind

3. Produktlieferant = Herstellung von Produkten inkl. einfacher Montageprozesse

4. Prozesslieferant = Übernahme einzelner Arbeitsinhalte + Produktionsprozesse, aber einfach austauschbar

Systemlieferant/First Tier Supplier = Ist z.B. ein Erstausrüster (OEM) für einen Autohersteller. Er konstruiert, dokumentiert und entwickelt Komponenten.

Komponentenlieferant/Second Tier Supplier = Liefert Bestandteile einer größeren Einheit

• Single Sourcing = nur 1 Lieferant

• Sole Sourcing = für die Ware gibt es nur einen Lieferanten

• Second Sourcing = wenn der 1. Lieferant nicht liefern kann

• Preferential Sourcing = wir bevorzugen einen Lieferanten

• Parallel Sourcing = ein Teil kommt gleichzeitig von mehreren Lieferanten

• Local = Stadt

• National = Deutschland

• Euro = Europa

• Global = Weltweit

• Glocal = eine Mischung aus Lokal + Global

• horizontale Beschaffung = es schließen sich mindestens zwei gleichberechtigten Partner zusammen. Sie stehen auf der gleichen Ebene der Wertschöfungskette.

• vertikale Beschaffung = es schließen sich zwei Unternhemen zusammen, die auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette stehen

1. Produkt- und Sortimentspolitik

   • Welche Produkte?

   • Welche Qualität?

   • Wo soll das Produkt eingekauft werden?

2. Bezugspolitik

   • Wie wollen wir einkaufen (Lokal, Global usw.)?

3. Kommunikationspolitik

   • Wie bestellen wir?

4. Kontrahierungspolitik (=Vetragspolitik)

   • Wie wollen wir Verträge schließen?

rote Pfeile = Marktbeeinflussung

blaue Pfeile = Themen die sich gegenseitig beeinflussen

1. Anpassungsstrategie

   • Der Einkauf muss ich anpassen, weil es keine andere Möglichkeit gibt

2. interne Beschaffungsmarketingstrategie

   • Der Einkauf fragt beim Techniker nach, ob nicht ein anderes Bauteil genommen werden kann

3. externe Beschaffungsmarketingstrategie

   • Ein anderes Bauteil kann nicht genommen werden, aber man hat z.B. zwei verschiedene Lieferanten

4. zweiseitige Beschaffungsmarketingstrategie

   • Einkauf und Technik beeinflussen aktiv das Verhalten am Markt

1. Anforderung an den Einkäufer

   • Verantwortlich für die Umsetzung der Einkaufspolitik

   • Durchführung von Benchmarking

   • Stammdatenpflege

2. Auswirkung des Einkaufsmarketings auf andere Unternehmensbereiche

   • alle Änderungen haben Einfluss auf unterschiedliche Unternehmensbereiche (Produktion, Lager, Technik usw.)

3. Einkaufspolitik und Einkaufsorganisation

   • Einkaufspolitik beeinfluss das Einkaufsmarketing

   • Das Einkaufsmarketing beeinfluss durch neue Erkenntnisse die Einkaufspolitik

4. Organisationsentwicklung duch Einkauf

   • durch das Einkaufsmarketing entstehen neu Aufgaben, welche in sinnvolle Teilaufgaben geordnet werden sollten. Hierdurch entstehen dann neue Aufgaben und Arbeitsabläufe.

1. güterbezogen

2. marktbezogen

3. unternehmensbezogen

4. kommunikationsbezogen

5. budgetbezogen

= F-S-T

• Firt-Party-Audit = internes Audit im Unternehmen

• Second-Party-Audit = extern durch Kunden (wer ist gerade Kunde? der Einkauf = Kunde beim Lieferanten)

• Third-Party-Audit = extern durch eine Zertifizierungsstelle

1. Audit veranlassen

2. Festlegung des Auditors + Gründung eines Auditteams

3. Vorbereitung + Prüfung der Dokumentation

4. Information an das zu auditierende Unternehmen

5. Durchführung des Audits

6. Abschluss des Audits mit erstem Feedback durch den Auditor

7. Erstellung + Verteilung des Auditsberichts

8. Erwartungen eines Maßnahmekatalogs durch das auditierte Unternehmen

9. Audit abschließen

• Fehler sollten erst gar nicht aufkommen (Nullfehlertolleranz)

• Ein Hilfsmitterl hierfür wäre der Ishikawa (Fischgretendiagramm) - “am Kopf stinkt der Fisch”

1. Fehlererfassungskosten

2. Fehlerproduktionskosten

3. Fehlerbeseitungskosten

4. Fehlerfolgekosten

5. Fehlerbedingte Verluste

6. Fehlerkosten wegen mangelnder Qualität

definiert Grundlagen und Begriffe zu Qualitätsmanagementsystemen

• legt Forderungen an ein QM-System fest

• die wichtigste Norm der 9000er-Reihe

Anleitung zur Leistungsverbesserung der Organisation und die Zufriedenheit der Kunden

Es muss eine Vorbereitung stattfinden, was bedeutet, dass eine Zertifizierungsgesellschaft gefunden werden muss, die es auch prüfen will/kann

Anschließend:

• durchlauf von einem Zertifizierungsverfahren

• eine unabhängige Zertifizierungsgesellschaft prüft das QM-System auf Konformität anhand festgelegter Anforderungen

• die Konformität wird im Anschluss durch die Zertifizierungsgesellschaft in Form eines Zertifikats schriftlich bestätigt

• wird durch die Zertifizierungsgesellschaft durchgeführt

• ist die “Generalprobe” für das Zertifizierungsaudit

• verursacht zusätzliche Kosten

• es werden frühzeitig Schwachstellen im QM-System entdeckt, welche dann beseitigt werden können

• der Schwerpunkt liegt bei der Prüfung der Dokumentation des QM-Systems

• Prüfung bezieht sich auf Vorgabe- und Nachweisdokumentation

• wenn Hauptabweichnungen festgestellt wurden, dann müssen diese erst beseitigt werden, bevor Audit Stufe 2 durchgeführt werden darf

Hauptabweichungen = Wenn eine Anforderung oder Teile davon nicht erfüllt wurden

Nebenabweichungen = Wenn Dokumente zwar vorhanden sind, aber unvollständig sind. Stellen die Funktion des QM-Systems nicht in Frage.

• wird immer vor Ort durchgeführt und erfolgt durch Mitarbeiterbefragungen und Begehungen

• es wird stichprobenmäßig vom Auditor geprüft, ob die im QM-System dokumentierten Prozesse auch tatsächlich umgesetzt wurden

• auch hier müssen erst alle Hauptabweichungen beseitigt werden, bevor das Zertifikat ausgestellt werden darf

Zwichen Audit Stufe 1 und Audit Stufe 2 dürfen max. 6 Monate liegen.

Nach einer gewissen Zeit, muss der Auditor wechseln.

• nach Beseitigung aller Hauptabweichnungen gilt das Zertifikat für eine Laufzeit von 3 Jahren

• die Zertifizierungsgesellschaft legt Anwendungsbestimmungen fest, welche bei Verstoß/Missbrauch zum aussetzen oder entzug des Zertifikats führen kann

• um das Zertifikat aufrechtzuerhalten, wird jeweils nach einem und zwei Jahren ein Überwachungsaudit durchgeführt

• insbesondere die Korrekturmaßnahmen zu dem im Audit 2 festgestellten Nebenaufzeichnungen werden geprüft

• das gesamte QM-System wird erneut auf Konformität geprüft

• es ähnelt dem Audit Stufe 2

= z.B. aus Abhängigkeiten heraus kommen

• alternatives Produkt, was dem Bedarfsträger in gleicher oder besserer Weise dient

• der Beschaffungsmarkt kann sich verlagern

• eine Verschiebung der Markt- und Machtposition kann für das Unternehmen von Vorteil sein

Vorteile: Gewicht, Technologie, Reduzierung des Energiebedarfs, Schonung von Ressourcen

Nachteile: zusätzlicher Aufwand in der Entwicklung, lange Testphasen

= ein Handlungsprinzip zur Ressourcennutzung.

Handlungsprinzip = eine dauerhafte Bedürfnisbefriedigung der gegenwärtigen Generation unter berücksichtigung der natürlichen Regenerationsfähigkeiten der Systeme für die zukünfitge Generation

1. Ökonomie = Gewinnerwirtschaftung als Oberziel

2. Ökologie = Erhalt der Natur durch erhöhung natürlicher Ressourcen

3. Soziales = Konzentration auf Menschenrechte, gerechte Entlohnung, Gleichstellung usw.

Normen:

1. EMAS = Eco-Management an Audit Scheme

2. DIN EN ISO 14001 = Umweltmanagementsysteme

1. Behälter in der Fertigung

2. sammeln (gelber Sack)

3. transportieren (Entsorgungsunternehmen)

4. sortieren

5. behandeln in Sekundärrohstoff + Endlager (Endlager = Verbrennen)

1. Abfallbeauftragte

2. Gefahrgutbeauftragte

3. Gewässerschutzbeauftragte

4. Immissionsschutz- und Störfallbeauftragte

5. Strahlenschutzbeauftragte

6. Umweltmanagementbeauftragte

Aufgaben der Personenkreise:

• Einhaltung gesetzlicher Vorschriften

• Einhaltung von Auflagen im Genehmigungsbescheid

• regelmäßige Betriebskontrollen

• jährlicher Bericht an den Betreiber über getroffene und beabsichtigte Maßnahmen

1. BMF = Beschaffungsmarktforschung

2. Vertragsgestaltung

3. Preise / Menge

4. Termine + Wege

5. Lieferanten + Gegengeschäfte = Analyse zur Geschäftsbeziehung mit aktuellen und potenziellen Lieferanten

1. innerbetriebliche Koordination

   • innerbetriebliche Koordination des Materialflusses im Unternehmen, die Vorratspolitik, Vertragspolitik mit Lieferanten sowie MoB-Entscheidung steht dabei im Fokus

2. interner Materialfluss

   • Ablauf sämtlicher Transport-, Förder- & Lagerungsvorgänge aller Güterflüsse, sowohl innterbetrieblich als auch außerbetrieblich bishin zu globalen Güterströmen

3. Vorräte

   • Erforderlich bei schwankendem Bedarfen, Umarbeitung im Lager oder Veredelungen

4. Vertragspolitik

   • Quantität, Qualität, Verpackung, Lieferzeitpunkt, Preis, Erfüllungsort, Liefer- und Zahlungsbedingung

5. MoB = Make or Buy

6. Personalführung + -einsatz

   • Ausbildung, Schulung, Einarbeitung, Integration, Betreuung

1. Kontaktmodalitätspolitik

2. Einkauf/Abwicklungsmodalitäten

3. Know-how Transferpolitik

4. Referenzpolitik

5. Werbepolitik

= die Punkte zu wissen reicht

1. Einkaufsbudget

   • Koordination zwischen Finanzabteilung und Einkauf

   • Ausgabenseite des Finanzplans wird duch den bewerteten Einkaufsplan (=Einkaufsbudget) beeinflusst

2. Bestellobligio

   • die Haftung für Verbindlichkeiten aus bereits bei Lieferanten platzieren Bestellungen

• Prüfung Zentralisierung oder Dezentralisierung

• Ausrichtung nach operativen und strategischen Aufgaben

• Erhöhung von Produktivität/Effizienz

• Senkung der Maverick-Buying-Quote

= Wie kann die Einkaufsabteilung sinnvoll aufgebaut/aufgeteilt werden?

Maverick-Buying = Wenn Abteilungen oder Personen am Einkauf vorbei Materialien oder Dienstleistungen bestellen. (ohne Bestellung im WWS, fehlende Preisvergleiche, keine Lieferterminabsicherung)

1. nicht standardisierte Methode

   = z.B. eine Stellenbeschreibung ist individuell auf eine Position angepasst

2. halbstandardisierte Methode

   = z.B. Tagebuch, Interwiev

3. standardisierte Methode

   = z.B. Fragebogen, Checklisten

= Eine systemische Analyse von Prozessen und die Zerlegung in seine Einzelteile, um Verständnis für den Prozess zu erlangen und um Schwachstellen und Verbesserungspotentiale zu erkennen.

Es werden z.B. folgende Aspekte analysiert:

• Personal

• Kompetenz

• Verhandlungstaktik

1. Ziel festlegen

2. Vorbereitung: Zeitraum, Personenkreis, Hilfsmittel

3. Ist-Aufnahme

   • Prozessanalyse (Welche Einkaufsprozesse gibt es?)

   • Bedingungsanalyse (Hilfsmittel und Verfahren)

   • Rollenanalyse (Interaktion)

   • räumeliche Rahemenbedingungen

   • Abgleich mit Soll-Prozess (Anforderung an die jeweilige Schnittstelle)

4. Identifizierung von Schwierigkeiten

5. Identifizierung von Potenzialen (Optimierungsmöglichkeiten)

6. Neuausrichtung planen

7. Umsetzung der Neuausrichtung

• Anhand der Linie wird der Weg strikt eingehalten

• Es werden Weisungen ausschließlich vom jeweiligen Abteilungsleiter angenommen

• Die Kommunikation findet immer über den eigenen Abteilungsleiter, an den anderen Abteilungsleiter, an die andere Abteilung

• Stabsstellen hängen immer zwischen zwei instanzen

• Stabsstellen werden i.d.R. immer als Kreis dargestellt

• Stabsstellen kann es auch zwischen zwei Abteilungen geben

• wie ein Einliniensystem, nur das der Abteilungsleiter von einem Bereich auf den anderen Bereich zugreifen darf

• Das Unternehmen wird in gleichartige Objekte zusammengefasst

• Jede Sparte arbeitet eigenständig und ist verantwortlich für den Ein- und Verkauf

• Die Koordination der Sparten erfolgt über die Geschäftsleitung

• Sparten können z.B. Metall, Blech und Guss sein

• bildet die Schnittstellen zwischen den Abteilungen und den Produktbereichen

• stellte hohe Anforderungen an Leiter oder Geschäftsführer durch die Verantwortung von zwei Linien

• verkürzt deutlich die Kommunikationswege

Eingliederung:

• zentrale Eingliederung

• dezentrale Eingliederung

• Mischformen z.B. Lead-Buyer-Konzepte

Aufbau:

• nach Verrichtung (z.B. 1. nur Ausschreibung, 2. nur Angebotsvergleich, 3. Terminjäger usw.)

• nach Objekten (z.B. Aufteilung in Warengruppen)

• nach Regionen (z.B. Postleitzahlen, Länder usw.)

Lead-Buyer = Es gibt eine Person im Einkauf und nur die darf eine bestimmte Warengruppe bestellen, z.B. Büromaterialien

• Entscheidungen sollen immer gleich getroffen werden

• Zuständigkeiten von Personen sollen beschrieben werden

• wichtige Fragen müssen ausführlich & klar behandelt werden

• ist Instrument für Aus- und Weiterbildung, sowie Personalführung

• welche Richtlinien & Anweisungen eingehalten werden sollen

max. 3 wissen

• Verbesserung der Lieferantenleistung

• Synergieeffekte z.B. Reduzierung der Beschaffungskosten

• Versorgungsrisiko minimieren

• Kooperationen & Integration

• Wettbewerbsfähigkeit

• Steigerung der Innovationsfähigkeit

= systematische Steuerung der Berziehung zum Lieferanten

• Bestandteil der Unternehmenspolitik

• Erreichung von strategische und operativen Zielen

strategisch = langfristig

operativ = kurzfristig

• Transparente Lieferantenbasis für eine objektive Vergleichbarkeit

• Konzentration auf die besten und leistungsfähigsten Lieferanten

• Vergleich bestehender und potentieller Lieferanten

• Bündelung von Einkaufsvolumen

• Verbesserung der Verhandlungssituation

• Aufdeckung von Optimierungspotenzialen

• Verbesserung der Lieferantenleistung

Bedeutung:

AKV-Matrix = Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortungsmatrix

Erläuterung:

Eine genaue Definition von Aufgaben, für einen Bereich oder Mitarbeiter

Aufbau:

Horizontal = Fachabteilungen

Vertikal = Aufgaben

1. Lieferantenauswahl

   • Festlegung von Kriterien wie z.B. Termintreue, LKW mit Kran, Dual Source….

2. Lieferantenbewertung

   • Durch einheitliche Bewertungskriterien, wird die Leistungsfähigkeit geprüft und der Lieferant bewertet

3. Lieferantenentwicklung

   • speziell auf den Lieferanten entwickelte Ziele und strategien zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit

4. Lieferantenintegration

   • den Lieferanten immer mehr und mehr in die Unternehmensstrukturen und -abläufe einbinden, um die Zusammenarbeit effektiver und erfolgreicher zu machen

5. Lieferantenauditierung

   • Steuerung der Zielerreichung durch Kennzahlen, damit Abweichnungen frühzeitig identiviziert und beseitig werden können

6. Lieferantenausphasung

   • Reduzierung des Lieferantenstammes auf die Besten bzw. wenn die Anforderungen nicht mehr erfüllt werden

Pre-Transaction-Kosten

• BMF, Lieferantenmanagement

Transaction-Kosten

• Kosten der Bestellpolitik, reine Lieferkosten

Post-Transaction-Kosten

• QM-Mängel, PD-Ausfälle, Ausschuss, Wartung, Entsorgen

Ziele:

• Reduzierung der Beschaffungskosten

• EK-Potenzialanalyse

• MoB

• Einheitlicher Auswahlprozess

Methoden:

• Passive Lieferantenauswahl = Lieferant findet uns

• Aktive Lieferantenauswahl = wir finden den Lieferant

Lieferantenidentifikation

->

Lieferanteneingrenzung z.B. durch Lieferantenselbstauskunft

->

Lieferantenauswahl z.B. durch Lieferantenaudit

->

Lieferantenverhandlung

->

Lieferantenvertrag

• Überprüfung des Zielerfüllungsgrades

• Frühwarnfunktion

• Aufdecken von Schwachstellen

• Strategieabgleich

1. preferred supplier (bevorzugter Lieferant)

   • beste Lieferanten

   • geeignet für strategische Zusammenarbeit

   • frühzeitige und intensive Einbindung in neue Projekte

2. standard supplier (geeigneter Lieferant)

   • erfüllen die Anforderungen, die gestellt werden

   • wenig geeignet für das voranbringen des eigenen Unternehmens

   • nur wenige lassen zu ein preferred supplier zu werden

3. accepted supplier (schwache Lieferanten)

   • erfüllen gerade so die Anforderungen

   • Notwendigkeit des Lieferanten zur Erhöhung der Lieferperformance

   • auch Monopolisten, auf dessen Leistung nicht verzichtet werden kann

4. desourced supplier (gesperrte Lieferanten)

   • sind nicht akzeptabel

   • werden nicht weiter berücksichtig

   • haben sich als Lieferant nicht weiterentwickelt

Kundensicht

• Leistungsfähigkeit des Lieferanten erhöhen

• reibungsloser Ablauf

• kein Abhängigkeitsverhältnis gewünscht

• Nachfragemacht & Angebotsmacht nur bedingt beeinflussbar

Lieferantensicht

• erfüllen der Auftragsgebererwartungen

• Interesse an langer Zusammenarbeit

• Bestreben den Kunden in ein Abhänigkeitsverhältnis zu bringen

Aber beide haben gegenseitiges Interesse daran, ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

• Risiko = möglicher negativer Ausgang eines Verlaufes (Nachteil, Verlust, Schaden)

• Das Risiko steigt beim Beschaffungsprozess mit steigender Lieferzeit (Insolvenz, Preiserhöhungen, Lieferterminverzug).

• Aber: Risiko = Chance

  • Frühzeitiges erkennen von Risiken und die damit verbundenen passenden Gegensteuerungsmaßnahmen, generieren Wettberwerbsvorteile

Risiko ist theoretisch, Krise ist tatsächlich

Krise = das Risiko ist eingetreten und hat einen negativen Ausgang wie z.B. Lieferterminverzug

Risiko ist theoretisch, Krise ist tatsächlich

• Damit die Unternehmensziele erreicht werden können, müssen Risiken erkannt -> minimiert -> vollständig eliminiert werden.

Aufgaben:

• Frühzeitige Identifikation und damit Erlangen von Transparenz möglicher Risiken

• Steuerung und Reduzierung des Risikos

• Langfristige Reduzierung von Kosten für mögliche Risikoeintritte

• Berücksichtigung von möglichen Risiken bei der strategischen Planung

• Einhaltung von Gesetzen und Normen

• Wertsteigerung des Unternehmens

• Effektivität und Effizienz des Riskiomanagementprozesses

1. passives Risikomanagement (=Risiko)

   • keine Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit, sondern die Reduzierung der Auswirkungen im Fall der Fälle

   • z.B. ein Teil der Ware mit dem Flugzeug versenden, damit in jedem Fall produziert werden kann

2. präventives Risikomanagement (=Risiko)

   • Risiken duch Beseitigung oder Reduzierung der Ursachen zu vermeiden.

3. reaktives Risikomanagement (=Krise)

   • wird von jedem Unternehmen mehr oder weniger Bewusst umgesetzt

   • d.h. einen Plan für die Krise haben, um auf die Krise reagieren zu können (wie die Feuerwehr)

1. Risikoidentifikation (erkennen)

2. Risikobewertung (bewerten)

3. Risikosteuerung (steuern)

4. Risikokontrolle (kontrolle)

Lösung:

Risiken erkennen, bewerten, steuern, kontrollieren und entsprechende Vorkehrungen treffen.

= systematische Vorgehensweise: Top-down oder Bottom-up

Wegen der Vielzahl an Materialien, Lieferanten, Märkten und Prozessen, muss der Kreis zu analysierenden Risiken eingeengt werden. Dies wir mit Hilfe von:

Materialien:

• ABC-Analyse

• XYZ/RSU-Analyse

• Materialien ohne Alternativlieferanten

• Technologie und Patente

• Materialien wichtig für die Produktqualität

Lieferanten:

• Strategische Lieferanten

• Monopolisten

• Lieferanten wichtig für die Produktqualität

Prozesse:

• Kernprozesse

• Logistik-Knotenpunkte

Da alle Risiken unterschiedlich sind, werden die Parameter Schadenshäufigkeit und Schadensausmaß zur Bewertung herangezogen.

Bei der Schadenshäufigkeit wird berechnet in welchem Zeitraum wie oft der Schaden eingetreten ist bzw. wie wahrscheinlich es ist, dass der Schaden eintritt.

*Die Akzeptanzlinie wird durch den Chef festgelegt

Ursachenbezogen (vor Eintritt):

• Risikovermeidung

• Risikominderung

Wirkungsbezogen (nach Eintritt):

• Vertragsstrafen

• Risikoübertragung

• Versicherungen

Sinnvoll = ein geeigneter Riskmanager zur Risikokontrolle

Aufgabe der Risikokontrolle:

• Umsetzung der festgelegten Maßnahmen überwachen

• tatsächliche Risikosituation mit geplanter Risikosituation abgleichen

• Einhaltung der Risikopolitik und Kontrolle der Risikostruktur

• Veränderung in der Risikostruktur identifizieren

Abweichungen entstehend durch:

• Veränderung der Risikosituation

• Veränderung der Risikopolitik

• Maßnahmen werden nicht umgesetzt

• Fehleinschätzungen der Risikosituation

• Hierbei ist die zeitnahe Weiterleitung von Informationen an die Verantwortlichen zur Sicherstellung des Risikobewusstseins im Unternehmen wichtig

• Es sollte für die Mitarbeiter ein Risikomanagementhandbuch, als Bestandteil des QS-Handbuches, abgebildet sein

= “Gefahr erkannt - Gefahr gebannt”

= Je früher eine Gefahr erkannt wird, umso mehr Zeit verbleibt für Reaktionen und umso größer ist der Handlungsspielraum

• Durch Frühwarnsysteme wird Vorsorge betrieben und es ist klar, welche Risiken von Bedeutung sind

• Besondere Risiken, die nicht durch Vermeidung, Verminderung oder Begrenzung reduziert werden konnten = permanente Überwachung

Frühwarnindikatoren:

• Kennzahlen, die negative Veränderung messen (Risikofaktoren)

• Trendanalysen für die Risikofaktoren

• Ist- und Sollbetrachtung (Qualitätsregelkarte)

• Gibt die Fehlerrate bei einem Produkt oder Lieferanten an

• Fehlerrate wird in ppm = parts per million angegeben

• zwischen OTG - OEG und UEG - UTG ist nicht in Ordnung

• zwischen OEG - UEG liegt der Tolleranzbereich und ist somit in Ordnung, der Sollwert liegt z.B. bei 5ppm

• nachlassender Sevice

• nachlassende Qualität

• Lieferstörungen häufen sich

• Medienmeldungen

• gestörte Kommunikation

• Lieferant verhandelt härter als sonst

• Managerwechsel

• schlechtes Betriebsklima

Prävention

• Dual Sourcing (zwei Lieferanten) oder Multiple Sourcing (mehrere Lieferanten)

• regelmäßige Lieferantenbewertung

• Schulungs- und Trainingsmaßnahmen

• Optimierung der Transportverpackung bei erhöhten Transportschäden

• langfristige Verträge schließen

• Lieferantenentwicklungskonzepte

Allgemein:

Im Schadensfall sollte effizient und strukturiert auf die Situation reagiert werden. Dies verlang im Vorfeld definierte Prozessabläufe, die in unregelmäßigen Abständen geübt werden sollten.

• Wenn man nicht reaktiv gegen die Krise arbeitet, gerät man in den Kontrollverlust

• Rückstellungen bilden für finanzielle Schäden

• Kurssicherungsgeschäfte bei Wechselkursrisiko

• Anpassung des Gefahrenübergangs bei Transporten (Incoterms)

• Abschluss von Versicherung / Risikoverlagerung auf Dritte

Allgemein:

Im Schadensfall sollte effizient und strukturiert auf die Situation reagiert werden. Dies verlang im Vorfeld definierte Prozessabläufe, die in unregelmäßigen Abständen geübt werden sollten.

• Wenn man nicht reaktiv gegen die Krise arbeitet, gerät man in den Kontrollverlust

• Rückstellungen bilden für finanzielle Schäden

= Der Grad der Übereinstimmung zwischen Ansprüchen bzw. Erwartungen (Soll) an ein Produkt und dessen Eigenschaften (Ist)

-> es gibt verschiedene Definitionen

= Der Begriff kann nicht nur mit einem Objekt (Teile, Baugruppen, Komponenten), sondern auch als Subjekte (Kunden, Lieferanten, Prozessen, Mitarbeitern) in Verbindung gebracht oder beeinflusst werden

TQM = stellt eine umfassende und ganzheitliche Qualitätssicherung der Prozesse, Produkte und Dienstleistungen duch stetige Anpassung und Verbesserung im gesamten Unternehmen dar

• TQM ist als eine übergeordnete Strategie zu betrachten, die wiederum aus einzelnen Säulen besteht (Lean Management, Total Customer Care, Kaizen/KVP)

Grundsätze:

• Qualität muss vom kleinen Mitarbeiter bis zum Chef gelebt werden

• Null-Fehler-Tolleranz

• Kundenorientiere Ausrichtung

• Enge Kooperation mit Kunden & Lieferanten

• Auditierung & Zertifizierung

• offene Diskussionen (Fehler beheben, nicht leugnen)

= ist als Verschlankung von Hierarchien & eine Vereinfachung von Unternehmensabläufen zu verstehen

Beispiel: Ein Unternehmen aus Texas hat die Anzahl von Führungskräften von 4.000 auf 200 reduziert.

= die konsequente Ausrichtug aller Leistungsprozesse, Produkte und Mitarbeiter auf die Zufriedenheit und Erwartungen der Kunden.

Kaizen (Jap.) = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Diese Punkte werden beinahe täglich geprüft, ob nicht noch irgendwas verbessert werden kann.

-> Es ist eine Säule des TQM

Die Situation sehen und verstehen, dann…

Plan = Veränderung planen mit dem Ziel der Verbesserung

Do = Veränderung mit geringem Umfang durchführen

Check = Was wurde erwartet? Was ist eingetreten?

Act = Veränderung umsetzen. Was ist der nächste Schritt?

Hinweis zur Zielbildung:

• sollten auch entsprechend der SMART-Formel formuliert sein

1. Q-Planung

2. Q-Sicherung

3. Q-Lenkung

4. Q-Verbesserung

Achtung: Die Planung und Festlegung sollte unter beachtung der Kosten erfolgen, denn wenn ein Produkt durch die ganzen Punkte zu teuer wird, wird es uninteressant

Ziele für jedes Unternehmen:

• Kundenzufriedenheit

• Kosteneffizienz

• Umweltschutz

• Nachhaltigkeit

8D-Report = Wird vom Lieferanten erstellt, an den Kunden übermittelt und dokumentiert das Vorgehen beim Bearbeiten einer Reklamation

= Das Kano-Modell dient zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Faktoren:

• Basisfaktoren

  • sind für Kunden selbstverständlich, bei Nichterfüllung = Kundenunzufriedenheit

  • z.B. bei einem Kaffee sollte der Becher sauber sein

• Leistungsfaktoren

  • nimmt der Kunde bewusst war = Kundenzufriedenheit

  • z.B. die Bedienung vom Kaffee ist freundlich

• Begeisterungsfaktoren

  • Kunde wird positiv überrascht = überproportionaler Nutzen für den Kunden

  • z.B. Kaffee + Bedienung war deutlich besser als gedacht

Wichtig: Kunde kann sowohl intern, als auch extern sein

(orangenen Punkte wissen + 2 Beispiel pro Punkt)

= die gelb markierten sollte man wissen

• Ziel dieser Methode ist es, Fehlerquellen zu eleminieren und die Fehlerwahrscheinlichkeit auf 3,4ppm zu reduzieren

• Ausgewählte Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens, werden dabei einer bestimmten Rolle zugeteilt (grüner Gürtel -> schwarzer Gürtel -> schwarzer Meistergürtel -> Champion)

= im Grunde handelt es sich um Selbstverständlichkeiten der persönlichen Arbeitsorganisation, um Arbeitsplätze und ihr Umfeld sicher, sauber und übersichtlich zu gestalten

1. Seiri = Vorkehrungen = aussortieren der notwendigen Arbeitsmittel

2. Seiton = Aufräumen = optimale Anordnung der notwendigen Arbeitsmittel

3. Seiso = Reinlichkeit = Arbeitspltz sauber halten

4. Shitsuke = Disziplin = Arbeitsstandards definieren und permanent einhalten

5. Seiketsu = Pflege = alle Punkte einhalten und kontinuierlich verbessern

• auf deutsch = unglückliche Fehler vermeiden

• bei korrekter Anwendung werden unbeabsichtige Fehler vermieden, die z.B. durch Unaufmerksamkeit oder Müdigkeit entstehen können

1. P-Objekt

2. P-Verfahren

3. P-Umfang

4. Messmethode

5. P-Zeitpunkt

6. P-Ausführung

= Nichts ist so gut, dass es nicht noch besser gemacht werden kann

= Mitarbeiter aus allen Bereichen können Vorschläge zur Produkt- oder Prozessverbesserung einreichen

• Verbesserungsvorschläge werden bei gutbefinden oft honoriert

Muda = Verschwendung

• Überproduktion

• zu hohe Bestände

• zu lange Laufwege

• zu große Flächen

• unnötige Transporte

• lange Wartezeiten Mensch/Maschine

8D-Report = Wird vom Lieferanten erstellt, an den Kunden übermittelt und dokumentiert das Vorgehen beim Bearbeiten einer Reklamation

1. Team bilden

2. Problem beschreiben

3. Sofortmaßnahmen treffen

4. Ursachen analysieren

5. Korrekturmaßnahmen festlegen

6. Korrekturmaßnahmen organisatorisch verankern

7. Vorbeugungsmaßnahmen treffen

8. Problemlösungsprozess abschließen

1. Man kann nicht, nicht kommunizieren

   • Egal was man macht, alles ist irgendwie eine Kommunikation

2. Beziehung bestimmt Sache

   • Wenn eine Person sympatisch ist, nimmt man Sachen freundlicher auf

3. Aktion löst Reaktion aus

   • ein Meckern löst ggf. auch beim Gegenüber ein Meckern aus

4. Es ibt analoge und digitale Kommunikation

   • analog = Körpersprache | digital = das gesprochene Wort

5. In der Kommunikation entwickelt sich ein Code der Gesprächspartner

   • im Freundeskreis versteht man sich blind durch bestimmte Gesten. Wörter usw.

• es gibt in einer Kommunikation immer einen Sender + Empfänger

• der Sender kommuniziert immer auf einer Seite

• die Seiten heißen: Sachinhalt, Apell, Beziehung, Selbstkundgabe

verbal = es wird auch gesprochen

nonverbal = es wird nicht gesprochen

= ein Zusammenprall und Unvereinbarkeit verschiedener Meinungen

intrapersonell = Konflike mit sich selber

• den Konflikt trägt man in sich

• trägt man selber mit sich aus

• Chef will Personalkosten sparen, aber die Mitarbeiter können das Arbeitsaufkommen bereits jetzt schon nicht bewältigen

interpersonall = Konflikt mit mehreren Parteien

• Bewertungskonflikt

  • es gibt mehrere Ziele, welche erreicht werden sollen

• Beurteilungskonflikt

  • unterschiedliche Lösungsansätze

• Verteilungskonflikt

  • wer übernimmt die Aufgabe/Verantwortung/Ressource

• Beziehungskonflikt

  • man hat ein Problem mit einem jüngeren Chef und lässt sich nichts sagen

= Die Arbeitseinstellung von einem Mitarbeiter lässt stark nach. Es erfolgt zwar keine selbstständige Kündigung, aber die Arbeitsleistung wird durch nachlassende Eigeninitative und Arbeitseinsatz deutlich schlechter.

Anzeichen hierfür sind:

-> Laissezfaire = lockerer Führungsstil, bei dem die Führungskraft dem Mitarbeiter sehr viel Spielraum lässt

-> hier werden immer 100% der Reinform betrachtet, in der Praxis

Intrinsich = Motivation von jemanden selber (Selbstmotivation)

• Spaß/Freude/Begeisterung an etwas haben

• Leidenschaft

• Faszination

Extrinsisch = Motivation kommt von außen

• Prämien

• Bonus

• Geldanreize

Instrumente = Mittel, die die Führungskraft einsetzt, um Ziele zu erreichen und Aufgaben zu erfüllen

• Zielvereinbarungen

• Delegation und Kontrolle

• Korrektur und Kritik

• Mitarbeitergespräche

Techniken = Modelle, in denen verschiedene Instrumente kombiniert werden

• Management by Delegation (MbD)

• Management by Objectives (MbO)

• Management by Exception (MbE)

• Management by Motivation (MbM)

• Mitarbeiter erhält komplette Aufgabengebiete + Handlungsvollmachten mit entsprechender Verantwortung

• Entlastet Führungskraft, fördert Eigentverantwortung des Mitarbeiters

  
  

+ Eigenverantwortung der Zielerreichung

+ Verantwortungsgefühl des Mitarbeiters

+ Entlastung der Führungskraft

- Erfolgskontrolle kann demotivieren

- Autorität wird hinterfragt

• Einsatz von Zielvereinbarungen und -vorgaben

• Zielfestlegung wird mit Mitarbeiter gemeinsam erarbeitet

• Regelmäßige Mitarbeitergespräche zur Erfolgskontrolle

  
  

+ Eigenverantwortung der Zielerreichung

+ Mitbestimmung des Mitarbeiters

+ Positiv für Teamgeist

+ Berücksichtigung der Anliegen

+ Entlastung der Führungskraft

- Leistungsdruck

- Quantität statt Qualität

• MA erhalten vorgegebenen Rahmen, indessen Sie selbstständig arbeiten

• bei Abweichungen = Rücksprache Führungskraft

• i.d.R Übertragung einfacher Aufgaben

+ Verantwortungsgefühl des Mitarbeiter

+ Entlastung der Führungskraft

+ Eigenverantwortung der Zielerreichung

- Schäden, weil erst spät eingegriffen werden kann

- Unterdrückte Infos, um Ärger zu vermeiden

• MA erhalten interessante Aufgaben, sind motiviert

• Übertragung von Verantwortung an den MA

• Entlastung der Führungskraft

= der Ausbilder benötigt den Ausbildereignungsschein und muss dafür Fachlich, sowie persönlich geeignet sein

Fachlich:

• Abschulssprüfung in einer dem Ausbildungsberuf entsprechenden (=Verwandten) Tätigkeit bestanden haben

• Angemessene Zeit in seinem Beruf tätig sein (=1,5 Fache der Ausbildungsdauer)

• Oder Hochschulabschluss in entsprechender Fachrichtung vorweisen können

Persönlich:

• Nicht geeignet, wer Kinder/Jugentliche beschäftigen darf

• Nicht geeignet, wer wiederholt gegen das BBiG verstoßen hat

= die Aufgaben des MA werden um höherwertige Tätigkeiten erweitert

Beispiel:

Produktionsmitarbeiter stellt nicht nur das Werkstück her, sondern prüft es auch auf die Funktionalität

= der MA erhält weitere Tätigkeiten auf dem selben Anforderungsniveu

= zeitlich begrenzter Wechsel der Aufgabenbereiche

• innerhalb einer Abteilung oder Abteilungsübergreifend

• Blick für das Große ganze, umfassende Ausbildung

  
  

Beispiel:

Bei der Fließbandarbeit macht nicht immer jeder das selbe, damit keine Monotonie entsteht

= Durch Anfragen soll festgestellt werden, ob und zu welchen Preisen, Konditionen und Lieferbedingungen ein Produkt oder Dienstleistung von den Lieferanten bezogen werden kann. Dabei sind Art, Inhalt und Form zu berücksichtigen.

= Unterschied zwischen allgemeine Anfrage (=gesamte Lieferprogramm) und spezielle Anfrage (=bestimmtes Produkt)

= die Anfrage ist Formfrei!

Inhalte:

• Materialart und -eigenschaften

• Materialmenge

• Qualität

• Lieferzeitpunkt

• Zahlungsbedingungen

• Liefer-/Leistungsort

• DIN-Vorschriften / Zeichnungen / Spezifikationen

• Versand- und Verpackungskosten

  = Desto genauer die Anfrage, umso besser

= Güter, die als technisch fertig (= vorraussichtlich keiner weiteren Be- oder Verarbeitung unterliegen) angesehen werden

• Bspl.: Ladenausstattung, Waagen, Kassen usw.

• dienen der Leistungserstellung eines Unternehmens und sind nicht zum Weiterverkauf bestimmt

• bei der Kauf-/Vergabeentscheidung kann Konfliktpotenzial entstehen, auf Grund unterschiedlicher Sichtweisen zwischen der Technik und dem Einkauf

Einteilung:

• bewegliche Investitionsgüter = Werklieferungsvertrag

• unbewegliche Investitionsgüter = Werkvertrag

LCC = Life Circle Costing = umfassende Kostenbetrachtung

1. Erstellung einer Gruppe aus dem EK und Bedarfsträger

2. Definition der Leistungen festlegen:

   • Was wird gebraucht?

   • Wie oft wird es gebraucht?

   • Welche Reaktionszeit?

   • Regelmäßig oder unregelmäßiger Bedarf

   • besondere Anforderungen?

3. Erstellung Muster-Leistungsverzeichnis

4. Lieferantensuche durch EK

5. Angebote einholen, bewärten, auswählen

6. Rahmenverträge mit dem Dienstleister vereinbaren

Unverzichtbar:

• Ein Lastenheft, welches vom Auftraggeber erstellt wird, in dem die genauen Spezifikationen beschrieben werden.

• Das Lastenheft wird für den Auftragnehmer zum Pflichtenheft.

Anfrage = eine Aufforderung zur Abgabe eines Angebotes.

• dient zur Ermittlung der optimalen Bezugsquelle und als BMF-Instrument

• Schuldner = kann Lieferant oder eigene Firma sein = schuldet Geld

• Gläubiger = kann Lieferant oder eigene Firma sein = will das Geld

• Schickschuld auch Geldschulden genannt

1. formelle Angebotsprüfung

2. materielle Angebotsprüfung

= ist eine Art der Angebotsprüfung und stellt sicher, dass die Anfrage und das Angebot sachlich übereinstimmen

• richtige Menge?

• richtiges Material?

• richtige Lieferadresse?

• richtiger Liefertermin?

• usw.

= die unterscheidet sich zwischen der kaufmännischen und technischen Angebotsprüfung

kaufm. Prüfung:

• Preisgestaltung

• Fracht, Verpackung, Versicherung

• Qualität

• Lieferzeit

• Liefermenge

techn. Prüfung:

• techn. Eignung (muss der Techniker prüfen)

• Lebensdauer

• Anforderung an den Verbraucher

(3-4 Sachen zu wissen reicht)

Merkmal:

Das Angebot ist an eine bestimmte Person gerichtete Willenserklärung, ein Produkt oder Dienstleistung zu den gegebenen Bedingungen liefern zu wollen.

• verbindliches Angebot = kann direkt zum Vertrag führen

• unverbindliches Angebot = ist nach der Bestellung noch kein Vertrag, sondern erst wenn die AB kommt und übereinstimmt

Wenn ein Angebot nicht an eine bestimmte Person gerichtet ist, gilt es nicht als Angebot im rechtlichen Sinn. Die Anpreisung soll lediglich dazu dienen, dass der Kunde ein Kaufantrag abgibt, welche aber wiederrum vom Verkäufer angenommen werden muss. (z.B. Supermarkt)

Inhalt:

Art, Beschaffenheit und Güte, Menge, Preis, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, Erfüllungsort

= ob und inwieweit die Angebote den in der Anfrage gestellten Anforderungen entsprechen

Es werden dabei die folgenden Fakten unterschieden:

• hard facts = quantitativer Angebotsvergleich

  • Aller mit den Preisen zusammenhängenden Faktoren

• soft facts = qulitativer Angebotsvergleich

  • Zuverlässigkeit und Flexibilität, Innovationsbereitschaft

Selber sollte man sich MUSS + KANN Kreterien für die Auswertung festlegen.

Bezugskosten = Transport- und Verpackungskosten

-> Währungsrisiko ist nicht korrekt, darf nicht beachtet werden

Man kann errechnen, welche Menge man von einem Produkt verkaufen müsste, damit man mit diesem Produkt gewinn machen kann (Sandwitch).

Dann setzt man die erwartete Absatzmenge (z.B. 1.000Stk.) zu dem errechneten Br.Ev.Po. (z.B. 1333,33Stk.) und man weiß ob man dieses Produkt verkaufen sollte.

Beispiel:

VK Preis / Stk. = 2,50€

variabl. Kosten / Stk. = 1,00€

fixe Koste = 2.000,00€

Berechnung:

• db = Preis - variable Kosten

  = db = 2,50€ - 1,00€

  = db = 1,50€

• Br.Ev.Po. = fixe kosten / db

  = Br.Ev.Po. = 2.000,00€ / 1,50€

  = Br.Ev.Po. = 1333,33 Stk.

Hierbei wird nicht wie bei der Klassischen Kalkulation errechnet: “Was wird das Produkt kosten?”, sonder “Was darf das Produkt Kosten?”.

1. einkaufswirksame MPV

2. niveaupreiswirksame MPV

3. kosten bzw. ergebniswirksame MPV