Klausur

Personal ist die Gesamtheit aller zur Leistungserstellung eingesetzten Mitarbeiter einer Organisation

Alle Mitarbeiter, die zur Wertschöpfung eines Unternehmens in produktiver Weise beitragen sollen (unabhängig vom Beschäftigungsverhältnis)

• Aktivität (eigener Wille)

• Individualität (Leistungsfähigkeit)

• Motivation

• Probabilität (Unvorhersehbarkeit des Verhaltens)

• Beeinflussbarkeit (physisch und psychisch)

• Zugehörigkeit

• Personalplanung (zb Stellenbedarfsermittlung)

• Personaleinsatz

• Personalführung (zb Top-down oder Bottom-up Führungsstil)

• Personalcontrolling (zb Fehlzeiten, mitarbeiteranzahl)

• Personalbeschaffung

• Personalentlohnung

• Personalentwicklung (zb Fortbildungen)

• Personalfreisetzungen (zb Kündigungen)

• Personalpolitik (zb Benefits, Leitsätze für Mitarbeiter)

• wirtschaftliche, soziale und individuelle Ziele

Die Versorgung der Behörde mit der Ressource Personal und die Gestaltung von Arbeitsinhalt, Arbeitsplatz und Arbeitszeit unter Kostengesichtspunkten

Zb:

• Minimierung der Personalkosten

• Utzung der Erfahrung des Personals zur Aufgabenerledigung

Das erreichen der bestmöglichen Arbeitsumstände für die Mitarbeiter

Zb:

• Arbeitsschutz

• Arbeitsplatzgestaltung

• Arbeitszeitgestaltung

• Mitbestimmung der Mitarbeiter

Die handlungsvorgaben zur Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter zu haben

Zb:

• gesichertes Einkommen

• Soziale Geltung im Betrieb

• Erfüllung individueller Bedürfnisse ( zb selbstständige Arbeit)

Interne Faktoren:

• Finanzen (Haushaltslage)

• Qualitätsmanagement

• Organisationsformen

Externe Fktoren:

• Fachkräftemangel und nicht genug Ausbildungsplätze

• Digitalisierung

• Demographie (Altersstruktur)

• Krisen

Besonderheiten des öffentlichen Dienstes:

• Gesetze

• Politik

• Freiwillige und Pflichtaufgaben

Personal:

• Wertewandel

• Emtwicklungsziele

• Arbeitsplatzanforderungen

Für eine Arbeit im digitalen Zeitalter

Charakteristika:

• Arbeit muss agil sein und braucht daher Freiraum

• Gute Arbeit basiert auf Freiwilligkeit

• Arbeit wird digital unterstützt

• “Führung” muss zu einem “Anleiten” werden

Dieser beschreibt die Komplexität und Dynamik einer sich rasch verändernden Welt

Charakteristika:

• Flüchtigkeit (ständiger Wandel, Instabilität)

• Ungewissheit (Prognosen verlieren an Bedeutung)

• Komplexität (Zusammenhänge werden vielschichtiger)

Personalpolitik umfasst alle grundsätzlichen Festlegungen für den Personalbereich im Hinblick auf Ziele, Handlungen und Verhaltensnormen

Politisch-rechtliches Umfeld:

• organisatorisch bedingter Einfluss (zb Größe der Kommune)

• Rechtliche Regelungen (Dienstrecht, TVöD)

Wirtschaftliches Umfeld:

• Haushaltslage

• Sinkende Ressourcen bei steigender Kundererwartung

• Wachsendes Aufgabenvolumen

Gesellschaftliches Umfeld:

• demographischer Wandel (Altersstruktur der Gesellschaft und Belegschaft)

• Interkulturelle Öffnung

Technisches Umfeld:

• IT gestützte Arbeitsorganisation (technischen Möglichkeiten)

• optimaler Einsatz des Elementarfaktors “menschliche Arbeit” und Kombination mit übrigen Produktionsfaktoren (Einsatz nach Erfahrung und Wissen)

• Kostenminimierung

• Steuerung menschlicher Arbeitsleistung nach Ort und Zeit (ideale Arbeitsplatzgestaltung)

• Kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsabläufe (Übernahme von Eigenverantwortung durch die Mitarbeiter -> Prozessmanagement)

• Schaffung von Aufstiegschancen

• Sicherheit aufrechterhalten

• Gerechtes Entlohnungssystem

• Gutes Arbeitsklima

• Interessante und abwechslungsreiche Aufgaben

• Eigene Gestaltungsmöglichkeiten bei Durchführung der Arbeit

• Vereinbarkeit von Familie und Beruf

1. Bürgermeister, Personaldezernent, Verwaltungsvorstand, Rat

(Leitlinien und Ziele entwickeln, Führungspersonal auswählen, Bereitstellung von Ressourcen)

1. Personalabteilung

(Durchführung und Steuerung von Maßnahmen der Personalentwicklung)

1. Führungskräfte

(Umsetzung der Personalpolitischen Leitlinien, Vorbildfunktion)

1. Gremien

(Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehindertenvertretung etc. zur Vertretung der Mitarbeiterinteressen)

1. Mitarbeiter

(Lernbereitschaft, Übernahme von Verantwortung für die eigene Entwicklung, zb durch Fortbildungen)

Alle Maßnahmen bzw. Stellschrauben zur aktiven Beeinflussung und Ausgestaltung der Personalpolitik

• Entgeltpolitik / Laifbahnpolitik

• Vereinbarkeit von Familie und Beruf

• Gestaltung der Arbeitsbedingungen

• Aus-und Fortbildung sowie Personalführung

• Besoldungsstruktur unterscheidet zwischen Laufbahngruppe 1 und 2 (A-Besoldung), außerdem zwischen B-, W- und R Besoldung (Bürgermeister, Professoren, Richter)

• Es gibt Familienzuschlag, Zulagen für besondere Tätigkeit (zb Arbeit nach 21 Uhr) und Stellenzuöagen (für herausgehobene Funktionen)

• Es gibt leistungsorientierte Bezahlung und Leistungsprämien sind idR gekoppelt an Zielvereinbarungen

• es gibt den TVöD und TVL für den öffentlichen Dienst, die Eingruppierung erfolgt in Entgeltgruppen und es gibt Zulagensysteme (zb Kinderzuschlag, Zuschlag für höherwertige Tätigkeiten)

• Leistungsentgelt richtet sich nach § 18 TVöD (Leistungsprämie wegen Zielvereinabrung, Erfolgsprämie bei wirtschaftlichem Erfolg, Leistungszulage wegen Zielvereinabrung oder systematischer Leistungsbewertung)

Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitszeitgestaltung

• Arbeitsablaufgestaltung (optimale zeitliche und räumliche Reihenfolge der Arbeitsvorgänge, zb E-Akten statt Papierakten um Scanvorgänge zu vermeiden)

• Arbeitsmittelgestaltung (zb Zugriffsrechte im Homeoffice gewährleisten)

• Raum- und Arbeitsumfeldgestaltung (optimale Arbeitsbedingungen schaffen: Licht, Temperatur, Lärm)

• Arbeitssicherheit (Vermeidung von Unfällen durch Schulung der Mitarbeiter)

• gleitende Arbeitszeit

• Teilzeitarbeit / Job Sharing

• Schicht- und Nachtarbeit (wichtig ist die Berücksichtigung der physiologischen Voraussetzungen eines Menschen)

• Pausenregelungen

• Arbeitszeit (Gleitzeit, Teilzeit, Sonderurlaub)

• Arbeitsorganisation (Teamarbeit, Telearbeit)

• Arbeitsort (Homeoffice)

• Information und Kommunikation (Bereitstellung von Infomaterialien)

• Führung (Führung in Teilzeit)

• Personalentwicklung (Wiedereinstigesprogramme)

• Geldwerte Leistungen (Arbeitsgeberdarlehen)

• Service für Familien (betriebseigene Kita, Ferienbetreuung)

• Gesetze und Tarifverträge

• Dienstvereinbarungen (zb bzgl Arbeitszeit / mobiles Arbeiten)

• Dienstanweisungen (Arbeitsschutz)

• Schulungen

• Zertifizierungen (zb bzgl Vereinbarkeit von Familie und Beruf)

• Grundsatz der Diskriminierungsfreiheit (Art. 3 GG & AGG)

• Grundsätze der Vielfaltsförderungen (Integration und Inklusion)

• Grundsätze der Leistungorientierung (höhere Entlohnung für höhere Leistung)

• Grundsatz der Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschenens

Man beschäftigt sich damit, die für die Erreichung der betrieblichen bzw. behördlichen Ziele erforderlichen Mitarbeiter in der richtigen Zahl, mit der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort bereitzustellen und wirtschaftlich einzusetzen

• Personalbestandsplanung (Wie viel Personal habe ich?)

• Personalbedarfsplanung (wie viel Personal brauche ich?)

• Personalbeschaffungsplanung

• Personaleinsatzplanung

• Personalantwicklungsplanung

• Personalfreisetzungsplanung

• Personalkostenplanung

Aktueller Personalbestand (Stellenplan mit SAP auswerten)

+Zugänge

-Abgänge

Zugänge und Abgänge können sowohl beeinflussbar, als auch nicht beeinflussbar sein

• Pension

• Tod

• Berufsunfähigkeit

• Kündigung / Dienstherrenwechsel

• Auszubildene bestehen ihren Abschluss nicht

• Entlassung / Kündigung

• Befristete Verträge auslaufen lassen

• Stellenabbau, zb im Rahmen der Prozessoptimierung

• Keine Übernahme von Auszubildenden

• neue Gesetze (zb Übernahmepflicht für Auszubildene)

• Unerwartete Rückkehr von Langzeiterkrankten

• Wenn sich jemand in die Behörde einklagt

• Übernahme von Auszubildenen oder Vertragsverlängerungen

• Besetzung freier Stellen mit Personal von Außen

• Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs (benötigte Anzahl der mitarbeiter)

• Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs (Gegenüberstellung von Anforderungsprofil und Leistungsangebot)

• Einsatzbedarf (Bedarf an menschlicher Arbeitsleistung, der zur Aufgabenerfüllung eines Zeitpunktes erforderlich ist)

• Ersatzbedarf (Auslöser sind Veränderungen im Ist-Bestand, zb durch Kündigung)

• Neubedarf (wenn der zukünftige Soll-Bedarf höher ist als der jetzige Ist-Bestand)

• Freisetzungsbedarf (wenn der Ist-Bestand größer ist als der Soll-Bestand)

• Reservebedarf (dadurch werden Ausfälle berücksichtigt, zb bei Krankheit)

• Zusatzbedarfe (kurzfristige Bedarfsschwankungen zb aufgrund der Saison)

• Zunächst erfolgt die Personalbedarfsplanung (Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs)

• Dann wird der Brutto Personalbedarf ermittelt (inkl. Einsatzbedarf und Reservebedarf)

• Anschließend wird der Personalbestand ermittelt

• Dann prüft man ob eine Unterdeckung oder eine Überdeckung vorliegt (Beschaffung / Freisetzung)

Quantität

• Einflussfaktoren sind zb Arbeitsumfang und Fluktuation

• Planungsgegenstand sind zb Bedarf an Führungskräften und Arbeitskapazität

Qualität

• Einflussfaktoren sind zb Weiterbildungsprogramme und Anforderungsprofile

• Planungsgegenstand sind zb Aufgabeninhalte und Soll-bis-Ist-Qualifikationen

Zeit

• Einflussfaktor ist zb die Zusammensetzung des Personalbestands (Alter, Geschlecht, Vollzeit/Teilzeit)

• Planungsgegenstand ist der Zeitpunkt für die Umsetzung von Maßnahmen

Ort

• Einflussfaktoren sind zb die Lage (Erreichbarkeit) und die Raumkapazitäten

• Planungsgegenstand ist zb die Büroraumplanung oder die Arbeitsorganisation (zb Dienstvereinabrungen zum mobilen Arbeiten)

• summarisch-emprirische Verfahren (Schätzverfahren auf Erfahrungsbasis)

• Analytische Verfahren (detaillierte Analysen mithilfe konkreter, errechenbarer Größen)

Richtwertmethode:

Stellenbedarf = Aufgabenvolumen : Arbeitskapazität

Aufgabenvolumen = Anzahl der Vorgänge x mittlere Bearbeitungszeit + nichtfallbezogene Tätigkeiten

Arbeitskapazität = 205 (Nettoarbeitstage) x (Wochenarbeitszeit : 5 Wochentage) x 60 Zeitminuten x 0,9 (Ausfallzeit)

• es gibt eine ungleichmäßige Auslastung bei saisonbedingter Produktion

(P) eine fixe Stellenanzahl führt zu starker Minderauslastgung / starker Überlastung des Personals

Gegenmanahmen:

• flexible Arbeitszeiten (Arbeitszeitkonto kann ca 10% ausgleichen, darüber hinaus wird es schwierig)

• Leiharbeiter / Einsatz von Springern

• KurZfristige A mtshilfe

• Reorganisierend der Aufgabenzuordnung

• Personalbedarfsermittlung auch Berücksichtigung sog. Weicher Faktoren

• Personalbestandsermittlung berücksichtigt nur die kausalen (sog. Harten) Faktoren

Ziel ist, das als notwendig erachtete Personal in der benötigten Anzahl und der qualitativen Anforderung rechtzeitig an richtiger Stelle bereitzustellen

• Personalmarketing (wo und wie wird das benötigte Personal beschafft?)

• Personalauswahl (Wie wird das am besten geeignete Personal ausgewählt?)

• Personaleinstellung (Zu welchen Kodnitionen wird das ausgewählte Personsl beschäftigt?)

• interne Deckung des Personalbedarfs

• Externe Deckung des Personalbedarfs

Arbeitszeitregelung, zb:

• frewillige Überstunden

• Aufstockung der Arbeitszeit von Teilzeitkräften

• Verlängerung der Arbeitszeit

• Umwandlung von befristeten in unbefristete Beschäftigungsverhältnisse

Personalentwicklung, zb:

• interne Stellensusschreibung

• Ausbildung und Übernahme von Nachwuchskräften

• Fort- und Weiterbildungen

• Einarbeitung- und Traineeprogramme

Personalwerbung, zb:

• Stellenanzeigen in Zeitungen / Internet

• Jobmessen

• Marketingstrategien entwickeln

Personalvermittlung, zb:

• durch Arbietsagenturen

• Einsatz von Personalberatungsunternehmen

Selbstvermirtling, zb:

• Vermittlung über Netzwerke, hb Mentoringprojekte oder Initiativbewerbungen

Im Rahmen der Personaleinsatzplanung wird eine dauerhafte Zuordnung des vorhandenen Personals auf bestimmte Tätigkeitsbereiche unter Berücksichtigung der Qualifikationen vorgenommen

• arbeitsinhalte (zb Srbiersstrukturierung, Arbeitsleistung, Arbeitsgestaltung)

• Arbeitsplatz (Arbeitsort und -Umfang, Arbeitsmittel, Arbeitsplatzausstattung)

• Arbeitszeit (Arbeitszeitumfang, Beurlaubungsmöglichkeiten)

Die Personalentwicklungsplanung umfasst alle Maßnahmen, die sich mit der Förderung sowie der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern beschäftigen.

1. normative Ebene (Philosophie, Leitlinien)

2. Strategische Personalentwicklung (Entwicklung grundsätzlicher Entwicklungsziele - 5 bis 10 Jahre)

3. Taktische Personalentwicklung (Konkretisierung des durchzuführenden Konzeptes - 2 bis 4 Jahre)

4. Operative Personalentwicklung (Konkretisierung aller Schulungsmassnahmen aus dem Bildungskonzept - 1 Jahr)

Die Verminderung des Personals soll so vorbereitet werden, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt der Personalbestand dem geringeren Personalbedarf angepasst werden kann

Betriebsbedingte Auslöser:

• Aufgabenwegfall (durch Prozessoptimierung / Gesetzesänderungen)

• Haushaltssicherungskonzept / Kosteneinsparungen

• Saisonale Schwankungen

Mitarbeiterbezogene Auslöser:

• Vertragsverstösse

• Renten- / Pensionseintritt

• Mitarbeiterbedingte Fluktuation

• Dauerhafte Schlechtleistung

• Qualitative Anpassung (Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, Projektarbeit)

• Quantitative Anpassung (Vorruhestandsregelungen, Aufhebungsverträge, keine Verlängerung befristeter Verträge)

• Zeitliche Anpassung (Abbau von Überstunden und Urlaubstagen. Umwandlung von Vollzeit in Teilzeit)

• Örtliche / räumliche Anpassung (innerbetriebliche Umsetzung, mobile Arbeitsplätze)

Im Rahmen der Personalkostenplanung wird Einfluss auf die Entstehung gegenwärtiger und zukünftiger Personalkosten genommen

• Analyse und Bewertung der Kostenveränderungen im Planungszeitrsum

• Einflussfaktoren für die Personalkostenverämderung

• Entsprechung der Personalkosten mit den vorgegebenen Zielen

• lohngerechrigkeit

• Anrezisysteme

• Personalkostenbudgets (insb deckelung der Personalkosten)

Darunter fallen alle Maßnahmen die man unternimmt, um für aktuelle und zukünftige Mitarbeiter attraktiv zu werden

• Berufseinsteiger

• Potentielle geeignete Bewerber

• Organisationsmitglieder (aktuelle Mitarbeiter)

• High Potentials (Personen, bei denen frühzeitig Qualifikationen und Leistungen erkannt wird)

Diese dient der Festlegung und Auswahl der richtigen Dosierung von Mrketinginstrumenten.

• Produktpolitk (Arbeitsplatz und Arbeitgeberleistungen)

• Preispolitik (zu erbringende Arbeitsleistung)

• Distributionspolitik (Räumliche Lage des Arbeitsplatzes und Erreichbarkeit)

• Kommunikationspolitik (Werbung für den Arbeitsplatz)

1. Zielgruppe definieren

2. Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe erkennen

3. Personalwirts Haftrichter Instrumente identifizieren, modifizieren und schaffen (Organisationskultur an den Bedürfnissen ausrichten)

4. Werbung schalten

5. Personalbeschaffung durchführen (Auswahlverfahren etc)

6. Stellenbewertung

Externes Personalmarketing:

• Verbesserung des Personalimage am Arbeitsmarkt

• Steigerung des Bekanntheitsgrades

• Verkürzung der Vakanz (freien Stellen)

Internes Personalmarketing:

• Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit der Behörde (Mitarbeiterbindung)

• Senkung der Fluktuationsrate

• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Motivation)

Externes Personalmarketing:

• Darstellung der Akktraktivität der Behörde nach außen

• Auswahl effektiver Personalbeschaffungsmassnahmen

• Analyse von Bewerbungen und Auswahl geeigneter neuer Mitarbeiter

Internes Personalmarketing:

• aus- und weiterbildungsmöglichkeiten

• Entwicklungs- und Karrierechancen

• Betriebs- und Arbeitsklima verbessern

Es handelt sich um einen Prozess der Markenbildung, der dazu dient, eine Organisation als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und sich im Wettbewerb positiv abzuheben

Darunter versteht man die Beschaffung und Bereitstellung der zur Aufgabenerfüllung erforderlichen personellen Kapazität gemäß Quantität, Qualität, regionalem und zeitlichem Bedarf

• Personalpassungsprinzip (Eignung und Befähigung der Bewerber, Ziel ist die langfristige Einsetzbarkeit)

• Aktuelle Arbeitsmarktsituation (insb. bezogen auf War for Talents und den Fachkräftemangel)

• Strategische Personalpolitik (zb Einstellung von Personen mit Migrationshintergrund / Quotenregelungen)

• Rechtliche Vorschriften (zb AGG, Tarifverträge, Landesglrichstellungsgsetz)

1. Feststellung des Personalbedarfs & Personalbedarfsmeldung

2. Auswahl des Rekrutierungsbereichs (interne / externe Personalbeschaffung)

3. Stellenausschreibung (Erstellung eines Anforderungsprofils)

4. Personalauswahl (Definition der Auswahlkriterien -> harte oder weiche Faktoren)

Interne Beschaffung:

• durch angeordnete Überstunden

• Erhöhung der Arbeitskapazität durch Ausweitung der Arbeitszeit

• Reorganisation der Arbeitsabläufe

• Teilzeitbeschäftigung von Mitarbeitern in Elternzeit

Externe Beschaffung:

• Personalleasing

• Beschaffung am Arbeitsmarkt

• Temporärer Rückruf aus dem Ruhestand

• Personalabwerbung

1. Ermittlung der Anforderungen

2. Festlegung der Auswahlkriterien

3. Auswahl geeigneter Verfahren (zb Interview)

4. Planung des Auswahlverfahrens (zb strukturiertes Interview)

5. Durchführung der Beurteilung

6. Auswahl Entscheidung

7. Bewährungskntrolle

• erst erfolgt die Vorauswahl (Sichtung der Bewerbungsunterlagen und Prüfung der Erfüllung der Muss-Krieterien)

• Dann erfolgt das Hauptauswahlverfahren (Verfahren zb Intelligenztests, Interviews, Assessment-Center)

• Objektivität (durch Standardisierung und Strukturierung)

• Validität (Gültigkeit, also wenn ein Instrukent das misst, was es messen soll, zb Intelligenztests)

• Reliabilität (Genauigkeit, mit der ein Instrument misst, was es messen soll)

Ein Anforderungsprofil ist die Beschreibung der Voraussetzungen, die eine Person zur erforderlichen Wahrnehmung eines bestimmten Aufgabenbereichs erfüllen muss

• formale Voraussetzungen / Qualifikationen (zb Schulabschluss)

• Fachkompetenz (Berufserfahrung, fachbezogenes Wissen etc)

• Sozialkompetenz (zb Kommunikation, Konflitkmanagement, interkulturelle Kompetenzen)

• Persönlichkeitskompetenz (zb lebenslanges Lernen, Motivation, Flexibilität)

• Methodenkompetenz (zb Anwendung des Fachwissens, Projektmanagement)

• Abgleich von Anforderungsprofil und Persönlichkeitsprofil (entsprechenden die Unterlagen den geforderten Merkmalen?)

• Erstellung eines Bewerberspiegels (tabellarische Form mit ausgeführten Einzelanforderungen)

• Mögliche Auswertungsschritte sind zb Zeugnisse, anschreiben, Arbeitsproben

• man unterscheidet zwischen strukturierten (hohe Vergleichbarkeit) und unstrukturierten (hohe Flexibilität) Interviews

Ablauf:

• gesprächsbeginn (offene Atmosphäre schaffen)

• Selbstvorstellung des Bewerbers

• Fragestellungen des Betriebs (zb Biographische - / Wissensfragen)

• Formale Fragen (zu einstellungsbeginn etc)

• Fragen des Bewerebrs

• Verabschiedung

• wissensfragen

• Biographische Fragen (zu Erfahrungen in der Vergangenheit)

• Situative Fragen (bezogen auf verschiedene Situationen)

• Motivationsfragen

• Belegfragen (zb Charaktereigenschaften mit Beispielen belegen)

• Projektive Fragen (zb was denken ihre Freunde darüber, dass sie Beatmter werden möchten?)

• Ziel ist die sukzessive und simultane Beurteilung von mehreren Bewerbern (ca 6-12), Dauer 1-3 Tage

• Es gilt das multitrait-multimethod-Prinzip (Einsatz vielfältiger Verfahren zur Beurteilung mehrerer Leistungsdimensionen), zb Situative Verfahren, Arbeitsproben etc

• es gibt mehrere unabhängige Beobachter (Vorgesetze zwei Ebenen über der Zielebene, Psychologen, Mitarbeiter der Personalabteilung)

• Am Ende erfolgt die gemeinsame Beurteilung der Bewerber

• Präsentationen (zb um stressresistenz, Selbstdarstellung zu testen)

• Gruppendiskussionen (Durchsetzungsfähgkeit, kooperationsfähigkeit, Selbstdarstellung)

• Rollenspiele (Durchsetzungsvermögen, Kooperationsfähigkeit)

• Entscheidungskriterien sind vorab festzulegen (vor dem kennenlernen der Bewerber)

• Ausgangspunkt der Kriterien ist das Anforderungsprofil (durch Gewichtung und Notwendigkeit einzelner Kompetenzen)

• Instrumente zur Entscheidungsfindung: zb Hürden-Modell (Bewerber muss lediglich geeignet sein), Kaskadenmodell, Nutzwertanalyse

• beruht auf der Entscheidung, dass sich anhand der Gewichtung einzelner Kompetemzen die Bedeutung für die erfolgreiche Bewältigung der beruflichen Anforderung ableiten lässt

• Entscheidung fällt daher auf die Person, die dem Idealwert der wichtigsten Kompetenz am nächsten kommt (Schneiden Bewerber gleich ab, prüft man die zweitwichtigste Kompetenz usw)

1. Festlegung der Entscheidungsoptionen (zum Auswahlverfahren zugelassene Bewerber) Und der geforderten Kompetenzen aus dem Anforderungsprofil

2. Gewichtung der Ziele (muss 100% ergeben)

3. Bewertung des Zielerreichungsgrades (Kriterien wann das Ziel erfüllt ist, zb Punktbeweertung)

4. Berechnung der Teilnutzwerte (Zielertrag x Gewichtung)

5. Berechnung des Gesamtnutzwertes (je größer der Gesamtnutzenm desto besser der Zielerreichungsgrad)

1. Einhaltung der Zustimmung der Personalvertretung (sog Beteiligungsverfahren, § 72 LPVG NRW)

2. Versendung der Absagen Und Zusagen

3. Dokumentation des Auswahlverfahrens (jeder Schritt wird dokumentiert)

4. Einleitung der Einstellung (Klärung des Einstellungstermins, Festlegung der Arbeitszeit, stufenberechnung, Vertragsabschluss)

• Personalbildung (Erhaltung und Erweiterung des Wissens, also die Vermittlung von Qualifikationen) - Personalentwicklung im engeren Sinn

• Personalförderung (auf das individuelle berufliche Weiterkommen ausgerichtet, also unterstützende Angebote und Möglichkeiten) - Personalentwicklung im weiteren Sinne

• Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung (Beeinflussung der Ablauf- und Aufbaustruktur sowie von Personen, also die Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Arbeitsbedingungen) - Personalentwicklung im weitesten Sinn

• Aktivierung von Kenntnissen und Erlangung neuer Kenntnisse

• Schaffung von Aufstiegschancen

• Selbstverwirklichungschancen

• Möglichkeit der Einkommenschancen (zb indem man danach Seminare geben kann)

• Verbesserung der beruflichen Flexibilität

• Steigerung der Motivation und Arbeitsleistung

• Geringere Fluktuationsrate

• Geringere Stellenbesetzungskosten durch interne Personalbeschaffung

• Ausschöpfung des vorhandenen Personals

• Erhöhung der Anpassungsfähigkeit des Personals

1. Analyse des Personalentwicklungsbedarfs (Ermittlung Ist-Zustand und Festlegung Soll-Zustand)

2. Gestaltung und Entwicklung der Personalentwicklungsmassnahmen (Definition der Lernziele und Methodenauswahl)

3. Realisierung der Maßnahmen und praktische Erprobung

4. Evaluation und Transfersicherung (Zufriedenheitsmessung und Analyse mittels Kennzahlen)

• on the Job (zb Supervisionen, Unterweisung am Arbeitsplatz, Job Rotation)

• Into the Job (Ausbildung/duales Studium, Traineeprogramm, Praktikum)

• Near the Job (Projektarbeit)

• Out of the Job (Ruhestandsvorbereitung)

• Off the Job (Fortbildung, Weiterbildung, Umschulung - in der Freizeit)

• Berufsausbildung (Maßnahmen die darauf ausgerichtet sind, berufliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vermitteln, die zur Erfüllung der Aufgaben im jeweiligen Berufsbild erforderlich sind)

• Weiterbildung (berufsbegleitende Lehrgänge mit qualifizierter Abschlussprüfung zur Befähigung höherer oder besser bezahlter positionen)

• Fortbildungen (zur Vertiefung und Modernisierung von Wissen - Qualifizierungsmaßnahmen auf gleicher beruflicher Ebene)

• Umschulungen (Sonderform der Personalentwicklung, die dem erlernen eines neuen Berufes oder einer anders qualifizierten Tötigkeit dient)

• personalfördergespräche (individuelle Gespräche, oft verknüpft mit Beurteilungsgesprächen oder Zielvereinbarungsgesprächen, zur Ermittlung der mitarbeiterspezifischen Fördererwartungen und Ermittlung und Vereinbarung geeigneter Fördermaßnahmen)

• Coaching (Unterstützung von Führungskräften oder Mitarbeiter durch geschulte Berater in besonderen Beratungssituationen. Dient der Erweiterung der Wahrnehmung und Handlungsoptionen ohne Angabe von Lösungen - Hilfe zur Selbsthilfe)

• Mentoring (direkte 1:1 Beziehung zwischen jüngeren Mitarbeiter und erfahrener Führungskraft zur Wissens- und erfahrungsvermittlung)

• Laufbahn- und Karriereplanung (Festlegung und Planung einer stelle für einen Mitarbeiter, Festlegung der hierfür geeigneten und notwendigen Fördermaßnahmen. Es wird unterschieden zwischen führungslaufbahn, fachlaufbahn und projektlaufbahn)

• Job enlargement (quantitative Arbeitserweiterung) (Ziel ist die über- und unterforderung der Mitarbeiter zu vermeiden. Die Aufgaben sind gleichwertig, man hat ein höheres Aufgabenvolumen)

• Job Enrichment (qualitative Arbeitsbereicherung) (Ziel ist die Förderung der Selbstbestimmung durch neue und hochwertige Aufgaben)

• Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel auf qualitativ gleicher Ebene zur Erweiterung des Blickfeldes der Mitarbeiter)

Biosozialer Lebenszyklus

• von der Geburt bis zum Tod

• Menschen in unterschiedlichen Lebensaltern haben unterschiedliche Qualitäten und Potenziale

Familiärer Lebenszyklus

• umfasst die Bereiche Ehe, Kinder und Enkelkinder

• Ansatzpunkt ist das Spannungsfeld zwischen Beruf und Familie (Work-Life-Balance)

Beruflicher Lebenszyklus

• von der Berufswahl bis zum Ausscheiden aus dem Erwerbsleben

• Ansatzpunkte sind lebenslanges Lernen, Veränderung der Bedeutung von Arbeit und Karriere infolge des Wertewandels

Betrieblicher Lebenszyklus

• vom Eintritt ins Unternehmen bis zum Austritt

• Ansatzpunkte sind Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter während ihrer Unternehmenszugehörigkeit

Stellenbezogener Lebenszyklus

• vom Antritt einer neuen Stelle bis zum erneuten Stellebwechsel

• Es geht um die Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft

Einführungsphase

• Für den Erwerb der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen

• Maßnahmen zur Integration der Mitarbeiter in die Unternehmskultur

Wachstumsphase

• regelmäßige Karriere und Laufbahnplanung

• Zb durch Auslandseinsätze, Führungsausbildungspgramme, Projektsrbeiten, Mentoringprogramme

Reifephase

• Förderung horizontaler Karriereschritte

• Zb durch Laufbahnberatung, Job Rotationen, Unterstützung bei Umschulungsmaßnahmen

Sättigungsphase

• Maßnahmen zur Steigerung der Leistungserbringung

• Zb durch Unterstützung bei der Suche eines neuen Tätigkeitsbereichs (intern und extern)

Personalführung ist die zielgerichtete Beeinflussung des beruflichen Verhaltens eigener Mitarbeiter durch die ihnen vorgesetzte Führungskraft.

Führung erfolgt in der Regel durch Personen mit Sanktionsgewslt und Ressourcenverfügung in arbeitsteiligen Situationen.

• Erhöhung und Sicherung der Leistungserbringung (Leistungssteigerung)

• Motivation der Mitarbeiter, Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Erhaltung der Gesundheit

Führungsverhalten (Verhalten, das auf die Mitarbeiter einwirkt und situationsabhöngige Beeinflussungsversuche der Fohrubgsperson beinhaltet)

Und Führungsstil (Art und Weise, in der die Führungs- und Leitungssufgaben ausgeübt werden)

• eigenschaftstheoretosche Ansätze (Eigenschaften der Fphrubgskraft führen zum Erfolg)

• Verhaltenstheoretische Ansätze (Verhalten der Führungskraft führt zum Erfolg)

• Situationstjeoretische Ansätze (Führungsstil wird situativ am Mitarbeiter angepasst)

• Erfolgstheoretische Ansätze (es zählt lediglich das Ergebnis)

• charismatische Führung

• Transaktionale & transformationale Führung

Grundannahme ist, dass das Verhalten der Mitarbeiter in hohem Maße durch die Ausstrahlung der Führungskraft beeinflusst wird

Voraussetzungen:

• starke eigene Überzeugungen und Werte

• Hohes Vertrauen in die Mitarbeiter und positive Einstellung

• Sprachliche Anpassungsfähigkeit und gute Fühigkeit zur Verbreitung von Informationen

Ebene 1: Transaktionale Führung (strukturelle Orientierungsrahmen)

• hier streben Mitarbeiter und Führung nach Maximierung des eigenen Nutzens (extrinsische Beeinflussung)

Eben 2: Transformationale Führung (ideeller Orientierungsrahmen)

• durch individuelle und wertschätzende Fphrung soll die Überzeugung der Mitarbeiter beeinflusst werden (intrinsische Beeinflussung)

• Führungskraft dient als Vorbild / Coach

• eindimensionale Führungsstile nach Kurt Lewin

• Funktionskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

• Gittermodelle der Führung nach Blake & Mouton

Führungsstil ist entweder:

• autoritär (die Position ermächtigt, Vorgesetzer befiehlt und begründet ggf. Die Entscheidung, Mitarbeiter gehorchen)

• Kooperativ / demokratisch (Vorgesetzter berät Probleme mit Mitarbeitern und die Gruppe entscheidet, Fehler werden akzeptiert und Mitarbeiter miteingebunden)

• Laissez-faire (keine Einwirkung seitens der Führungskraft, Selbstorganisation der Mitarbeiter)

Es gibt 7 Führungsstile, die sich durch unterschiedliche Partizipationsgrade der Mitarbeiter differenzieren:

1. autoritärer Führungsstil (Vorgesetzter entscheidet und gibt vor)

2. Patriarchalischer Führungsstil (Vorgesetzter entscheidet, versucht die Mitarbeiter aber zu überzeugen, bevor er die Weisung erteilt)

3. Informierender Führungsstil (Vorgesetzter entscheidet, fördert aber Fragen zu seiner Entscheidung um Akzeptanz zu erreichen)

4. Beratender Führungsstil (Vorgesetzter informiert über beabsichtigte Entscheidung und gibt Mitarbeitern die Möglichkeit sich zuvor zu äußern)

5. Kooperativer Führungsstil (Mitarbeiter entwickeln Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet sich für eine Alternative)

6. Delegativer Führungsstil (Mitarbeiter entscheiden, nachdem Vorgesetzter Ziele und Probleme aufgezeigt hat)

7. Teilautonomer Führungsstil (Mitarbeiter entscheiden, Vorgesetzter funktioniert als Koordinator nach innen und außen)

• jede Führungspersin zeigt zwei Verhaltensweisen in unterschiedlich starker Ausprägung (Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung)

• Aus der individuellen Kombination ergibt sich der jeweilige Führungsstil (81 Stile)

Zb. 1.1 Führungsstil (geringstmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und Mitarbeiter) oder 9.1 Führungsstil (wirksame Arbeitsleistung ohne viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen erzielen)

Reifegradmodell nach Hersey & Blanchard

• man muss seinen Führungsstil an den Reifegrad (fachliches Können und psychologisches Wollen) der Mitarbeiter anpassen

Reifegrad:

• M4 hoch: hohe Motivation und gute Fähigkeiten / Kenntnisse

• M3 mäßig bis hoch: ausgebildete Fähigkeiten, fehlende Motivation

• M2: gering bis mäßig: vorhandene Motivation aber fehlende Fähigkeiten

• M1: niedrig: mangelnde Fähigkeiten, geringe Motivation

• M4 (hoch): Delegierender Führungsstil (Verantwortung für Entscheidungen und deren Durchführung abgeben)

• M3 (mäßig bis hoch): Partizipativer Führungsstil (Ideen mitteilen und Mitarbeiter ermutigen Entscheidungen zu treffen)

• M2 (gering bis mäßig): Verkaufender Führungsstil (Entscheidungen erklären und Gelegenheit für Fragen geben)

• M1 (gering): Unterweisender Führungsstil (genaue Anweisungen geben und Durchführung überwachen)

• Ziele vereinbaren

• Delegieren, koordinieren, organisieren

• Zusammenarbeit, Teamgeist und Motivation fördern

• Anstoß zur Problemfindung und - Lösung geben

• Mitarbeiter auswählen, beurteilen und fördern

Zentral innerhalb der Organisation:

• Anreizgestaltung innerhalb der Organisation

• Beeinflussung der Organsiationsstruktur

• Interaktion zwischen nächsthöherer Hierarchie und Mitarbeitern

Innerhalb einer konkreten Situation:

• Führungsgrundsätze (Wechsel des Führungsverhaltens gem. Der Situationen Anfoderung)

• Führung in Abhängigkeit der Organosationsform (Führen in der Linie bzw. Führen in Projekten)

• Motivation versus Abgrenzung (Förderung der Motivation /U Schaffen von Orientierung)

• Umgang mit Konflikten (Konfliktmanagement)

• Techniken können sowohl innerhalb der personal- als auch der aufgabenorientierten Führungsstile Verwendung finden

Es gibt:

• Management by Delegation (Führung durch Aufgabenübertragung, Stärkung der Inittiative, Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter)

• Management by Exception (Führung durch Abweichkontrolle und Eingriffe in Auisnahmefällen, dazu Festlegen von Zielen und Richtlinien, Selbstständige Entscheidungen der Mitarbeiter)

• Management by Objectives (Führung durch smarte Zielvereinbarung, Weg der Zielerreichung liegt im Ermessen der Mitarbeiter, Möglichkeit zur Mitbestimmung und Partizipation)

• Führungsinstrumente müssen geeignet sein, auf Determinaten des Arbeitsverhaltens der Mitarbeiter zielgerichtet einzuwirken (auf Qualifikation, Motivation und Arbeitssituatuion der geführten Person)

Es gibt:

• Kommunikationsinstrumente (zb Anerkennung&Kritik, Feeedbackgespräche, Besprechungen)

• Koordinationsistrumente (zb Führen durch Ziele / Delegation / Partizipation)

1. es gibt übergeordnete Unternehmensziele und Leistungsmassstäbe

2. Daraus werden Operationelle Ziele abgeleitet

3. Vorgesetzte besprechen Zielvorstellungen mit Mitarbeitern

4. Im Zielvereinabrungsgespräche werden zu Unternehmensziele passende Mitarbeiterziele vereinbart

5. Es erfolgt eine Rückkopplung der Zwischenergebnisse

6. Und ein periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen

7. Anschließend wird der Arbeitsvollzug angepasst

SMART-Kriterien:

• spezifisch: eindeutige, unmissverständliche Zielformulierung

• messbar: objektive Messung durch zB Kennzahlen, Befragungen, Erhebungen

• Attraktiv, Akzeptabel, Aktiv: keine Negativformulierung, Akzeptanz von allen Beteiligten, Aktive Ziuelformulierung

• Realisierbar: direkte Beeinflussung durch die Mitarbeiter

• Terminiert: fester Start- und Endtermin

Aufgaben und Organisation:

• anspruchsvolle Aufgabeninhalte

• Klar abgegrenzte Verantwortungsbereiche von Gruppe und Mitarbeiter

Methode:

• eindeutige Dokumentation von Zielvereinabrungen

• Transparenz des Zielsystems durch Visualisierung

• Operationalisierung der Ziele

Mitarbeiter:

• Vorbereitung der Mitarbeiter auf Verantwortungsübernahme

• Sicherstellung der Wirkungszusammenhänge zwischen Unternehmensziele und Gruppenzielen

Führung:

• Wille und Bereitschaft zur permanenten Vereinbarung neuen Ziele und informationsweitergabe

• Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung

Personalbeurteilung ist ein formales Instrument zur systematischen Erfassung von Leistungspotenzialen / der Bewertung erbrachter Leistungen von Mitarbeitern durch den Vorgesetzten

• Grundlage für die Entscheidungen zur leistungsbezogenen Entlohnung

• Grundlage für die Personalauswahlengscneidungen

• Grundlage für die Personalentwicklung

• Informations-, kommunikations-, Motivations- und Führungsfunktion

• Gültigkeit (geeignete Messinstrumente)

• Zuverlässigkeit (Genaue Messverfahren)

• Objektivität (unterschiedliche Beurteiler kommen zum selben Ergebnis)

Leistungsbeurteilung:

• Instrument zur systematischen Erfassung der dienstlichen Tätigkeit (soll) und zur Bewertung der Arbeitsergebnisse (Ist)

• Beurteilung anhand von Leistungsmerkmalen (zb Arbeitsmenge, Arbeitsweise) und anhand des Zielerreichungsgerades

Potenzialbeurteilung:

• Instrument zur systematischen Feststellung derjenigen Fähigkeiten und Kenntnisse eines Mitarbeiters, die für dessen berufliche Entwicklung von bedeutung sind

• Beurteilung anhand von Fähigkeiten (zb Ausdrucksvermögen, Belastbarkeit) und Qualifizierungen (zb Ausbildung)

Dabei handelt es sich um ein betrieblich vereinbartes System, welches die erbrachte Leistung nach möglichst messbaren oder anderweitig objektivierbaren Kriterien oder durch eine Aufgabenbezogene Bewertung feststellt

1. Festlegung von Bewertungsmerkmalen (zb Arbeitsqualität, Selbstständigkeit)

2. Festlegung der Leistungsausprägubgsstufen (zb Schulnoten, Skala von 1-5)

• Zielbereinbarung

• Leistungsfeststellung

• Systematische Leistungsbeurteilung

• Kombinationsmodell

Die Feststellung oder Bewertung von Leistunhen erfolgt durch den Vergleich von Zielerreichungeb mit den in der Zielvereinabrung angestrebten Zielen

• freiwillige Abrede

• Objektivierbare Leistungsziele (direkte Beeinflussbarkeit und Messbarkeit der Leistungsziele)

• Feststellung der Zielerreichung (realistische Festlegung der Leistungsziele)

Vorteile:

• Bewertung erfasst die gesamte Tätigkeit

• Nicht messbare Leistungen können besser erfasst werden

• Große Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften

• Einfachheit der Methode

Nachteile:

• zusätzlich Aufwand im Hinblick auf die zu erzielende Wirkung

• Geringe Transparenz und strategische Ausrichtung

Vorteile:

• Verbesserung der Kommunikation und Transparenz

• Zukunfts- und Veränderungsoeientiert

• Schwerpunktsetzung möglich

Nachteile:

• hoher Aufwand bei der Zielfindung, Messbarmachung und Bewertung

• Leistungsbeurteilung ist abhängig von guten und realistischen Zielen

• Täuschungen (unbewusst: Fehler in der visuellen Wahrnehmung), zb Stereotype, Halo- Effekt

• Versagen (bewusst: Differenzierungen der Bewertung aus einem strategischen Aspekt heraus)

• Verzerrungen (unbewusst: Fehler durch unterschiedliche Maßstäbe), zb Hierarchie-Effekt, Nähe-Effekt

Das Personalcontrolling beinhaltet das Planungs- und Kontrollsystem für das Personalmanagement.

• Kontrollfunktion (Soll-Ist-Vergleiche, zb Änderung bei Fehlzeiten)

• Steuerungsfunktion (Stäeken-Schwächen Analyse, zb Strukturveränderung und Auswirkungen auf Personalfaktoren)

• Frühwarnfunktion (Risiken für / durch Personal, zb Veränderung der Altersstruktur)

• steuerungsfelevanz

• Messbarkeit und Zielbezug

• Vergleichbarkeit

• Beeinflussbarkeit

• Frauenquote (bei Chancengleichheit als Ziel)

• Fluktuation (bei Attraktivität als AG als Ziel)

• Anzahl der Fortbildungen (bei Qualifiziertem Personal als Ziel)

• Personalkosten unterscheiden zwischen direkten und indirekten Kosten

• Direkte Kosten sind zb Entgelte, Ausbildungskosten

• Indirekte Kosten sind zb Aufwendungen zur Erfüllung personalwirtschaftlicher Funktionem

• Indikatoren sind zb Reisekosten, Beihilfekosten, Besoldung

• führen von Personalakten

• Personalengwicklung

• Berechnung / Auszahlung von Löhnen und Gehöltern

• Aufstellen und Abwickeln des Stellenplans

Darunter fallen alle routinemäßigen Aufhaben, die im Zusammenhang mit der Personalwirtschaft stehen (kümmert sich um den Produktionsfaktor Mensch)

• Personalvertretung

• Rechtsamt

• Verwaltungsfüheung

• Zentraler Fachbereich

• Behördengröße (Anzahl Personal, Lage Verwaltungsgebäude)

• Personalgruppen (Beamte, Führungskräfte, Auszubildene)

• Behördenstrategiw (zb familienbewusste Personalpolitik)

• Funktionalorganisation des Personalbereichs (zb Planung, Beschaffung, Entwicllung)

• Objektorganisation des Personalbereichs (zb Auszubildene, Beamte, Beschäftigte)

• Mischorganisation des Personalbereichs (genischte Abteilungen)

• Government to Applicant (e recruting /- Assessment)

• Government to Employee (e learning Mitarbeiterportale)

• Government to Government (elektronische Marktplätze)

• effektivitätssteigerung

• Effizienzsteigerung

• Beschleunigung von Entscheidungsprozessen

• Verbesserung und Erweiterung der Informationsbasis