KE1

Persönliche Motive (individuelle Beweggründe)

- Motive: innerer Spannungszustand (löst gerichtetes Verhalten aus und bezieht sich auf das Individuum)

- zwischen persönlichen Motiven und unternehmensbezogenen Zielen besteht häufig ein Zusammenhang

in Form von Einkommens- und Karrieremöglichkeiten, die mit Umsatzsteigerungen oder

Sicherheitsüberlegungen mit dem Ausbau der Marktposition korrelieren

Unternehmensbezogene Ziele (Unternehmensbezogene Beweggründe)

- Lassen sich durch Befragungen relativ leicht erheben

- Ziele lassen sich nach absatzmarkt-, kosten-, ertrags-, sowie beschaffungsorientierten Zielen

differenzieren

Absatzmarktorientierte Ziele

- Erhöhung der Marktpräsenz

- Ausgleich saisonbedingter Nachfrageschwankungen auf dem Inlandsmarkt

- Langfristige Sicherung des Weltmarktanteils

- Überwindung von Sättigungserscheinungen auf dem Heimischen Markt

- Umgehen tarifärer und nicht tarifärer Handelshemmnisse

Kosten- und ertragsorientierte Ziele

- Risikostreuung

- Kompensation von Wechselkursschwankungen

- Ausgleich von Standortnachteilen

- Nutzung von Kostenvorteilen durch Produktion im Ausland

- Verhinderung von Know-How-Abfluss

Beschaffungsorientierte Ziele

- Nutzung des Arbeitskräftepotenzials

- Erwerb/Nutzung von Know-How

- Sicherung von Rohstoffversorgung

2.2. Nationale vs. Internationale Unternehmen

Internalisierungsgrad eines Unternehmens messen

 Ausmaß der wirtschaftlichen Verbundenheit eines UNs mit dem Ausland

- Bestandgrößen:

o Anzahl der ausländischen Betriebe

o investiertes Kapital (im oder vom Ausland)

o Zahl der Aktionäre

o Zahl der Beschäftigten im Ausland

- Bewegungsgrößen

o Umsatz & Gewinn im Ausland

o Löhne & Gehälter

o Produktion

o gezahlte Steuern

 absolute Zahlen wenig aussagekräftigt, man ermittelt Auslandsquoten

- Kombination von verschiedenen Merkmalen: internationales Unternehmen aber erst bei Überschreitung

bestimmter Schwellenwerte

- Kennzahlenprobleme

o Keine objektiv richtigen und allgemein gültigen Merkmale

o Der Anlass der Messung spielt eine zentrale Rolle

Qualitative Konzepte zur Messung der Internationalität

- Einzeln oder kombiniert werden drei Gruppen von Kriterien verwendet

o Die Einstellung des (Top-)Managements

o Die strategische Ausrichtung des internationalen Unternehmens

o Die organisatorischen Charakteristika des internationalen Unternehmens

- Werte, Einstellungen, Erfahrungen & Erlebnisse von Individuen beeinflussen die Art der Internationalität

eines Unternehmens

Ethnozentrische Orientierung

- geht von der Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften aus

- Entscheidungen werden prinzipiell im Stammhaus getroffen

- bewährte Strukturen und Konzepte werden auf Gastländer übertragen

- Schlüsselpositionen in den Tochtergesellschaften sind Managern aus dem Stammland vorbehalten

In Muttergesellschaften mit polyzentrischer Orientierung werden

- kulturelle Unterschiede zu den Gastländern und damit verbundene unterschiedliche Denkmuster

akzeptiert

- Das Management der Tochtergesellschaften setzt sich aus Landeskindern zusammen, die die lokalen

Gegebenheiten kennen und weitgehende Entscheidungsfreiheit haben

geozentrischer Orientierung

- Mutter- und Tochtergesellschaften werden als weltweite Einheit gesehen, das Unternehmen entwickelt

einen von Landeskulturen weitgehend losgelösten spezifischen Charakter

- Nationalität spielt bei der Rekrutierung von Führungskräften keine Rolle

- Entscheidungen werden in den betroffenen Einheiten gefällt

- Es findet intensive Kommunikation statt und man versucht die Ressourcenallokation bei weltweiter

Arbeitsteilung und Spezialisierung einzelner Unternehmenseinheiten zu optimieren

Die regiozentrische Orientierung

- bildet die Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzepts vor dem Hintergrund einer zunehmenden

Regionalisierung der Wirtschaft

- es werden nicht mehr die Unterschiede zwischen Ländern, sondern zwischen relativ homogenen

Ländergruppen betrachtet.

 Idealtypisches Konzept, weshalb kein Unternehmen eindeutig als ethno-, poly-, geo-, oder regiozentrisch

bezeichnet werden kann (geozentrische Orientierung wird als Überlegen angesehen)

identifizieren 4 Unternehmenstypen anhand von Interviews mit Managern

Multinationale Unternehmen

- Nationale Einheiten sind strategisch weitgehen autonom

- Treten wie einheimische Unternehmen am Markt auf und passen sich lokalen Gegebenheiten an

Globale Unternehmen

- Streben nach globaler Effizienz & entwickeln dafür zentral ihre Strategien

- Kostenvorteile durch zentralisierte weltmarktorientierte Aktivitäten erzielen

- Defizite der lokalen Anpassung werden in Kauf genommen

Internationale Unternehmen

- Weitgehende Entscheidungskompetenz der Muttergesellschaft

- Strategien auf die Tochtergesellschaft übertragen6

- Ziel: unternehmensweite Nutzung des Know-hows der Zentrale

- Fragen der globalen Effizienz & lokalen Anpassung spielen keine Rolle

Transnationale Unternehmen

- Wollen globale Effizienz & lokale Anpassungsfähigkeit mit weltweiter Lernfähigkeit kombinieren

- Differenzierte und spezialisierte Rollen für Tochtergesellschaften

Vergleich der beiden Konzepte

- Beide haben keine verallgemeinerbare Schrittfolge

- Perlmutter: Einstellung / Orientierung der Unternehmensleitung ist zentrales Kriterium

- Barlett/ Ghosal: Strategie bzw. Entscheidung für Grad der Lokalisierung & oder Globalisierung steht im

Vordergrund

- Konzepte sind daher nicht ohne weiteres ineinander überführbar

 Im Folgendem nur noch Begriff des internationalen Unternehmens: Unternehmen, dass (dauerhaft)

grenzüberschreitend tätig ist (d.h. über die nationalen Grenzen des Stammlandes hinaus tätig ist)

Quantitative & qualitative Merkmale zu 3 Dimensionen kombinieren

- Anzahl und geographisch-kulturelle Distanz der Länder

o Unternehmen sind umso internationaler, je größer die Anzahl der Länder ist, in denen sie tätig

werden und je größer die die geographisch kulturelle Distanz zwischen den Ländern ist

o Jede Strategie, die auf einen neuen ausländischen Markt zielt, erhöht daher den

Internationalisierungsgrad

- Art und Umfang der Wertschöpfung in den verschiedenen Ländern

o Je größer und variantenreicher die Wertschöpfung im Ausland, desto internationaler ist das

Unternehmen

o Spektrum kann von reiner Marktbearbeitung (Export) bis hin zu Tochtergesellschaften mit

vollständiger Wertschöpfungskette reichen

- Ausmaß der Integration der Unternehmensaktivitäten

o Mit zunehmender Integration steigt die Internationalität

o Ausmaß der Integration erhöht sich mit:

 Anzahl der Abstimmungspartner & Intensität von Abstimmungsaktivitäten

 Stärke des unternehmensinternen Ressourcenflusses

 Abstimmung von Technologie, Infrastruktur & Managementsystemen aufeinander

 Gemeinsamkeiten, die die Kontexte der Unternehmensmitglieder & die Kulturen der

verschiedenen Unternehmenseinheiten aufweisen

- Kombination der 3 Dimensionen bringt den spezifischen Fingerabdruck des internationalen

Unternehmens

o Drei Dimensionen sind nicht unabhängig voneinander

o Mit zunehmender Größe & Internationalität steigt die Wahrscheinlichkeit, dass alle 3

Stoßrichtungen verfolgt werden können

o Vierte Dimension: Geschwindigkeit mit der sich die Internationalität eines Unternehmens

verändert

- Kritik: Es fehlen die Operationalisierung & die Gewichtung der Dimensionen

Management: Führung nationaler und vor allem internationaler Unternehmen (Unternehmensführung =

Management)

Funktionale Sichtweise (welche Aufgaben?)

- Handlungen, die erforderlich sind, um den arbeitsteiligen Leistungsprozess zu steuern (Aufgaben, die über

den Ausführungsprozess hinaus erfüllt werden müssen)

- Der Anteil der Managementaufgaben an der Gesamtaufgabe eines Managers nimmt von Stufe zu Stufe in

der Unternehmenshierarchie zu

- Managementfunktionen überlagern Sachfunktionen (z.B. Beschaffung, Produktion, Logistik) querschnittsartig

- Management = Komplex unterschiedlicher Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserbringung im

Unternehmen zu erfüllen sind

o Gesamtkomplex in 5 Managementfunktionen unterteilen (von Koontz/O’Donell): planning,

organizing, staffing, direction und controlling

Stabile organisatorische Regeln und Strukturen bei der Erfüllung der Managementaufgaben

- Management = alle Positionen, die in einem Unternehmen Weisungsbefugnis haben

- Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse sind an formale Positionen und nicht an Personen gebunden

- Unterscheidung zwischen oberes, mittleres und unteres Management

- Zentrale Aufgabe des Controllings: Der Gefahr, dass entscheidungsrelevante Aspekte ausgeblendet

werden und daraus eine Fehlsteuerung des Unternehmens resultiert, kann nur durch Reflexion begegnet

werden

- Größere Komplexität des Managements

o Wächst mit der Internationalität der Unternehmenstätigkeit

o Jede Ausdehnung der Aktivitäten eines Unternehmens über nationale Grenzen hinaus bedeutet

den Eintritt in jeweils eine neue Umwelt (Veränderte Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren,

unterschiedliche länderspezifische Dynamik)

- Unterschiedliche Kulturen

- Veränderte Wettbewerbssituation

o Erreichung spezifisch internationaler Vorteile (z.B. Wertschöpfungsaktivitäten auf verschiedene Länder

verteilen)

o Aus Größe und Präsenz des Unternehmens in verschiedenen Ländern/ Märkten ergeben sich

Chancen

- Internationale Organisationen

o Können Verhaltensempfehlungen formulieren und indirekt über nationale Gesetzgebung

Wirkung erzielen

o Sonderstellung europäische Union

- Beispielsfragestellungen:

o Soll ein Unternehmen den Schritt ins Ausland wagen?

o In welche Regionen bzw. Länder soll expandiert werden?

o In welcher Form soll das Engagement im Ausland erfolgen?

o Welche Wertschöpfungsaktivitäten sollen wohin verlagert werden?

o Welche Ressourcen und Kompetenzen erfordert ein erfolgreiches Auslandsengagement?

Gerade in einem Frühstadium der Internationalisierung stellen diese Probleme eine Herausforderung für das Management dar (Vielzahl der Probleme wird durch Rahmenbedingungen des internationalen Managements hervorgerufen oder verstärkt)

Dinge, die im Stammland bewährt sind, funktionieren nicht immer im Ausland

- (Landes-)Kultur als Determinante des Verhaltens der Menschen

- Umgang mit Kulturunterschieden: bei Geschäftspartner und Mitarbeiter im Ausland nicht

unproblematisch

o Knigge für richtigen Umgang im Ausland (rezeptartig)

o Aus eigenen kulturellen Vorstellungen ausgehen und diesen den anderen Kulturen als

Orientierungsrahmen unterstellen (führt häufig zur Fehlinterpretation)

Kulturbegriff (Kroeber/Kluckhohn)

- System von kollektiven Verhaltensnormen, -mustern und –resultaten

- Vermittlung über Sozialisation

- Im Zeitablauf relativ stabil

- Dienen dem Zusammenhalt/Funktionsfähigkeit der Gruppe, Anpassung an die Umwelt

Unterscheidung (Kluckhohn/Kelly)

- Deskriptive Aspekte (Perceptas): Verhalten und Verhaltensergebnisse

o Beobachtbare immaterielle und materielle kulturelle Artefakte (Sitten, Gebräuche, Architektur,

Kunstgegenstände)

o Reichen nicht für Erklärung der Kultur aus

- Explikative Aspekte (Konceptas): Verhaltensursachen

o Nicht beobachtbar und schwer zugänglich (Einstellung, Normen, Werte)Problem der Kulturerfassung: Erfassung des komplexen Konstruktes

- Auseinandersetzung mit den vom Menschen geschaffenen Rahmenbedingungen und den affektiven und

kognitiven Determinanten des Orientierungssystems

o Zugänglich: materielle kulturelle Artefakte (Infrastruktur, Wohnungsausstattung)

o Schwer zugänglich: Aspekte sozialer Kultur (Sprache, Religion, Erziehung, Familie)

o kaum zugänglich: Aspekte mentaler Kultur (affektive und kognitive Kulturdeterminanten)

Kulturverständnis Hofstedes

- Kultur als mentale Software: Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handeln

- Kultur: Kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von

Menschen von einer anderen unterscheidet

- Einfluss auf Unternehmenskultur: Kultur liefert „kognitive maps“ und ist bewusstseinsbildend und

identitätsstiftend

Einfluss auf Entscheidungs-, Gestaltungs- und Informationsprozesse (Entstehung, Identifikation und

Definition von Problemen, Einsatz von Problemlösungsmethoden, Entscheidungen im Rahmen des internationalen

Managements, Motive und Erwartungen des Menschen)

Sechs Phasen der Kulturforschung (Kutschker/Schmid)

- Phase 1 (bis 1960): keine Berücksichtigung von Kultur

- Phase 2 (ab 1960): Ländervergleiche

- Phase 3 (ab 1970): Übergang zu Kulturvergleichen

- Phase 4 (ab 1980): Durchbruch der Akzeptanz von Kultur (typisch japanisch: Typ J, typisch

amerikanisch: Typ A)

- Phase 5 (ab 1990): Versuche der Integration von Landes-, Unternehmens- und Branchenkultur

- Phase 6 (ab 1995): integrative Kulturforschung im Kontext des internationalen Managements (Kulturen,

die sich auf Religionsgemeinschaften oder soziale Gruppen beziehen)

Komparativer Ansatz kulturbezogener Managementforschung (Harbison/Myers)

- Deskriptiv-vergleichsorientiert: wie und warum wird sich so verhalten?

o Suchen nach kulturellen Ursachen für Gemeinsamkeiten & Besonderheiten im ManagementProzess und -verhalten

o Erfassung und Vergleich der Merkmale der Akteure und der kulturellen Umwelt (Bildung von

Kulturkreisen)

o Kultur: unabhängige Variable

o Management-Prozess bzw. -verhalten: abhängige Variable

o Quantitativ: weisen Unterschiede hinsichtlich verwendeter Kulturdimensionen und statischer

Verfahren auf

o Qualitativ: Erfassen einzelne Kulturen mithilfe mehrerer Techniken und anhand

unterschiedlicher Kategorien

- Technologisch-anwendungsorientiert: Erfolg von Managementtechniken

o Ermittelt die Reaktion der Personen in bestimmten Kulturkreisen

o Management-Prozess bzw. -verhalten: unabhängige Variable

o Kulturbedingung: Kontextvariable

o Effizienz: abhängige Variable

Forschungsstandpunkt: etisch vs. emisch

- Emisches Vorgehen

o Forscher nimmt einen Standpunkt innerhalb des Systems ein

o Untersuchung beschränkt sich auf eine Kultur

o Forscher deckt bereits bestehende Struktur auf

o Vorgehen orientiert sich an systemimmanenten Merkmalen

- Etisches Vorgehen

o Forscher nimmt einen Standpunkt außerhalb des Systems ein

o Vergleichende Untersuchung mehrere Kulturen

o Forscher schafft selbst die Struktur

o Vorgehen ist absolut und universell

 Kein gegenseitiger Ausschluss, sondern wechselseitige Ergänzung

Universalisten

- Culture-free-These

- Managementprinzipien bzw. -techniken sind kulturinvariant (unabhängig von kulturellen Bedingungen

immer und überall einsetzbar)

- Meist quantitativ-empirisch

Kulturisten

- Culture-bound-These

- Management als Funktion der kulturellen Rahmenbedingungen

- Managementprinzipien bzw. -techniken sind kulturgebunden (nicht immer und überall einsetzbar)

- Meist qualitativ-interpretativ

Einfluss der Kultur - Implizite Organisationsmodelle (Denkmuster) - Wahrnehmung/Einschätzung von Chancen/Bedrohungen - Teamarbeit - Individuelle Bedürfnisse

Untersuchungsziel: Kulturdimensionen herauszuarbeiten, anhand dieser Gemeinsamkeiten und

Unterschiede zwischen Ländern dargestellt werden können

- Kultur als wesentlicher Einflussfaktor auf Management(-erfolg)

4 Kulturdimensionen

- Unterschiede und Gemeinsamkeiten (Werte/Einstellungen werden in Normen, Familie, Schule,

Arbeitsplatz deutlich)

Machtdistanz: Akzeptanz von Machtungleichverteilung

- Hohe Machtdistanz: in vielen mittel- und südamerikanischen Ländern

- Niedrige Machtdistanz: in skandinavischen Ländern

Unsicherheitsvermeidung: Bedrohung durch Ungewisses/Unbekanntes

- Hohe Werte: in Griechenland, Portugal

- Mittlere Werte: Deutschland, Österreich

- Niedrige Werte: Dänemark, Jamaika, Singapur

Individualismus (vs. Kollektivismus): lockere Beziehungen (vs. starke Einbindung)

- Individualistisch: USA, Australien, Großbritannien, Kanada

- Kollektivistisch: mittel- und südamerikanische Staaten

Maskulinität (vs. Feminität): Bestimmtheit, Leistungs- und materielle Orientierung (vs. Bescheidenheit,

Feinfühligkeit und immaterielle Orientierung)

- Maskulinität: Japan, Österreich, Schweiz

- Feminität: skandinavische Länder

Ergänzung: Konfuzianische Dynamik (Long- vs. Short-Term Orientation)

- Kurzfristige Orientierung: Respekt für Traditionen, geringe Sparquote, Erwartung rascher Ergebnisse,

Gesicht ist wichtig (Pakistan, Nigeria, Philippinen)

- Langfristige Orientierung: Anpassung von Traditionen, hohe Sparquote, Beharrlichkeit,

Unterordnungsbereitschaft (China, Hongkong, Taiwan)

Weitere Ergänzung: Genussorientierung vs. Zurückhaltung

- Befriedigung grundlegender menschlicher Bedürfnisse

- In Kulturen mit niedrigem Wert empfinden Menschen eine stärkere Kontrolle ihres Lebens (Pessimismus,

Zynismus, Sparsamkeit, geringere Bedeutung der Freizeit)

Kritik an Hofstede:

- Keine Repräsentativität (fehlen von theoretisch-konzeptionellen Grundlagen)

- keine individuellen Aussagen oder Stereotypen, nur Tendenzen

- können nicht repräsentativ für ein Land/Kultur sein

- Spätere Datenerhebung erhalten andere Datensätze (nicht vergleichbar mit Daten der 4

Kulturdimensionen)

Untersuchungsziel: Zusammenhänge zwischen Gesellschaftsstrukturen, Organisationskultur, Führung und

deren Effektivität zu untersuchen (Zusammenhang von Landeskultur und Führung)

Vorgehensweise

- Unterstellung: Kulturunterschiede zeigen sich in organisationalen Praktiken, impliziten Führungstheorien

und dem Führungsverhalten

- Kultur: geteilte Motive, Werte, Überzeugungen, Identitäten und Interpretationen oder Bedeutungen von

signifikanten Ereignissen, die aus der gemeinsamen Erfahrung der Mitglieder eines Kollektivs resultieren

und über Generationen hinweg vermittelt werden

3 Phasen

o Phase 1: Entwicklung des Instrumentariums für die Messung kultureller Praktiken und Werte

sowie effektiver Führung

o Phase 2: Entwickelte Instrumente werden in 60 Länder zum Einsatz gebracht

o Phase 3: Wirkung und Effektivität kulturgeprägtem Führungsverhaltens

- Zentrale Aussage: Merkmale, anhand derer sich die Kulturen unterscheiden ermöglichen eine Vorhersage

der organisationalen Praktiken sowie der Eigenschaften und des Verhaltens der Führungskräfte, die

innerhalb dieser Kultur am häufigsten auftreten und am effektivsten sind

9 Kulturdimensionen (die ersten 6 basieren auf Hofstede)

- Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß der Mitglieder einer Organisation die danach streben Unsicherheit zu

vermeiden (soziale Normen, Rituale und Regeln)

- Machtdistanz: Ausmaß der Mitglieder in einer Organisation zu akzeptieren, das Macht ungleich verteilt ist

- Kollektivismus I (Gesellschaft, organisationale Institutionen): Ausmaß in dem gesellschaftlich und/oder

organisational institutionalisierte Praktiken die kollektive Verteilung von Ressourcen regeln, kollektive

Handlungen belohnen

- Kollektivismus II (Organisation, Familie): zeigt wie stark Individuen Stolz/ Loyalität für ihre Organisation

empfinden und diese zeigen

- Geschlechtergerechtigkeit: Ausmaß, indem die Gesellschaft Geschlechterunterschiede verhindert

- Bestimmtheit: Ausmaß, indem sich Individuen selbstbewusst, aggressiv oder konfrontativ auftreten

- Zukunftsorientierung: Ausmaß, indem die Handlungen von Individuen durch zukunftsorientiertes Planen

und Investieren geleitet ist

- Leistungsorientierung: Ausmaß inwieweit eine Organisation ihre Mitglieder zu Leistung motivieren

- Humanorientierung: Ausmaß, indem Organisationen ihre Mitglieder für gerechtes, altruistisches,

freundliches, sorgsames Verhalten belohnen

6 Führungsskalen

 stellen intersubjektive, übergreifende Merkmale oder Verhaltensweisen dar, mit denen das Verhalten von

Führungskräften interkulturell unterschieden werden kann

- Charismatisch/wertbasiert

- Teamorientiert

- Partizipativ

- Menschlich (humanorientiert)

- Individualistisch

- Distanziert/unpersönlich

Aussagekraft

- GLOBE-Studie liefert auf empirischen Weg quantitative und qualitative Aussagen über Erwartungen an

Führung und Führungsverhalten

o Variieren in unterschiedlichen Ländern, jedoch charismatische, teamorientierte und partizipative

Führung in allen Ländern überdurchschnittlich geschätzt wird

- GLOBE-Studie hat Fokus auf Führung: Allgemeinheitsgrad der Studie Hofstedes kann nicht erreicht

werden

Fokus internationales Management: Wirkung von Kulturen auf Aspekte des Managements (Unterschiede

zwischen managementrelevanten Kulturen herausfinden)

- Kulturelle Distanz: Ein UN ist umso internationaler, je größer die geographisch-kulturelle Distanz

zwischen Ländern ist, in denen es aktiv wird

o Geographische Distanz ist kein Indikator für kulturelle Distanz

o Kulturelle Distanz ist Teilkonzept der psychischen Distanz

- Problem der Kulturerfassung: keine allgemeingültigen Aussagen können über Kulturwirkungen getroffen

werden

Grenzüberschreitende Akteure

- Internationale staatliche Organisationen

o Völkerrechtliche Verträge

o Staatenverbindungen mit eigenen Kompetenzen und Organen

o Multilaterale Kooperationen: politisch, ökonomisch, militärisch, sozial, kulturell

- Internationale nichtstaatliche Organisationen

o Internationales Privatrecht

o Schaffen Prinzipien, Normen und Regeln für grenzüberschreitende Aktivitäten

Vereinte Nationen (UN, VN, UNO)

- Zwischenstaatliche internationale Organisation

- Ziele: Weltfrieden und internationale Sicherheit, Freundschaften, sozialer Fortschritt, besserer

Lebensstandard, Menschenrechte fördern

- UN-Charta = völkerrechtlicher Vertrag (Rechte und Pflichten der UN-Mitglieder)

Sonderorganisationen

Internationale Arbeitsorganisation (ILO)

- Internationales Arbeitsrecht und Arbeitsbedingungen

- Aufgabe

o sozialpolitische Rahmenbedingungen für Wirtschaftsaktivitäten schaffen

o Übereinkommen und Empfehlungen für Arbeitsnormen aussprechen

Internationaler Währungsfonds (IWF)

- Verhaltenskodex (vertragliche Verpflichtung)

- Einhalten von Regeln, Kooperation beim Zahlungsverkehr, Unterstützung bei Zahlungsbilanzdefiziten

- Ziele:

o Förderung gesamtwirtschaftlicher Stabilität

o Vorbeugen/Bewältigung von Finanzkrisen

- Zentrale Aufgaben

o Sicherung der Wechselkursstabilität

o Sicherung der Konvertibilität der Währungen

o Sicherung der Freiheit des Zahlungsverkehrs

o Finanzielle und technische Unterstützung

o Kurzfristige Kreditgewährung, Überwachung ökonomischer Entwicklungen und

Wirtschaftspolitiken

- Kritik: Ausweitung seines Engagements

Internationale Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (IBRD)

- Stabilisierung der Weltwirtschaftsordnung

- Mitgliedsvoraussetzung: Mitglied bei IWF

- Zentrales Ziel: Förderung der Wirtschaftsentwicklung durch langfristige Kredite (15-25 Jahre)

- Technische Hilfe bei der Vorbereitung, Abwicklung und Durchführung von Projekten

Welthandelsorganisation (WTO)

- Gestaltung der Handelsbeziehungen

- Drei Vertragspfeiler

o General Agreement on Tariffs and Trade für Warenhandel (GATT)

 Multilaterales Handelsabkommen

 Ziel: Sicherung des ökonomischen Wachstums

 Hauptziel: Mitgliedstaaten auf liberale Handlungspolitik fixieren

 3 Grundsätze: Liberalisierung, Gegenseitigkeit, Nicht-Diskriminierung

o General Agreement on Trade in Services für DL (GATS)

 Voraussetzungen, unter denen grenzüberschreitende DL erbracht werden können

 Most-Favoured-Nation-Prinzip

 Transparenzgebot

 Akzeptanz von Qualifikationen und Standards

o Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights (TRIPS)

 Fragen zum Schutz des geistigen Eigentums

 Festschreibung von Mindeststandards

- Senkung von Handelshemmnissen

o Senkung tarifärer und nichttarifärer Handelsbarrieren

o Erleichtert Transfer materieller Vorprodukte, immaterieller Güter und DL

o Marktzugangserleichterungen (UN können international tätig werden)

Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD)

- Bedeutendstes wirtschaftspolitisches Kooperationsgremium westlich orientierter Industrieländer

- Drei Ziele

o Förderung allgemeiner und finanzieller ökonomischer Entwicklung der Mitgliedsstaaten

o Förderung des wirtschaftlichen Wachstums der Mitglieds- und Entwicklungsländer

o Unterstützung bei Ausweitung des Welthandels

- Zusätzliches Aufgabenfeld: Transformationsprozesse in Mittel- und Osteuropa

Europäische Union (UN)

- Wichtigste regionale internationale Organisation

- Weitgehende Gesetzgebungskompetenzen

o EU-Verordnungen = unmittelbar geltendes Recht

o Richtlinien = Mindestanforderungen

- Vier ökonomische Ziele

o Harmonische Entwicklung des Wirtschaftslebens innerhalb der Gemeinschaft

o Stetiges und ausgewogenes Wirtschaftswachstum

o Wirtschaftliche Stabilität innerhalb der Gemeinschaft

o Schaffung enger wirtschaftlicher Beziehungen zwischen Mitgliedstaaten

- Voraussetzung zur Realisierung

o Grundfreiheiten des Binnenmarktes

o Harmonisierung von Wirtschafts- und Finanzpolitik

o Angleichung der Rechtssysteme

o Gemeinsame europäische Währung

- Höhere Wachstumsdynamik als staatliche Organisationen

- Gemeinsamkeiten

o Beeinflussung von internationalen UN durch Empfehlungen und Verhaltenskodizes

o Einfluss auf Handlungen staatlicher Organisationen durch Lobbyismus

- Zentraler Bestandteil der internationalen Arbeitsbeziehungen: Arbeitgeber- und

Arbeitnehmerorganisationen

o Wirtschaftliche, politische, soziale Interessengruppen

o Vermehrt ökologische (z. B. Greenpeace) Interessengruppen

Verabschiedung und Kontrolle der Einhaltung von Verhaltenskodizes stellt zentrales Instrument zur

Regulierung grenzüberschreitender UNTätigkeiten durch internationale Organisationen dar

- Verhaltenskodizes: Veränderung der Beziehung zwischen Entwicklungs-/Schwellenländern und

internationalen UN

o Brücken- und Harmonisierungsfunktion

o Prinzipien- und Normensysteme: Regeln für ein erwünschtes Wohlverhalten (Good Behavior)

o Freiwillig, nicht erzwingbar (Soft Law)

o Ziel: internationalen UN Verhaltensleitlinien bieten

Typologie

- Sachlich (universell/speziell)

- Geographisch (weltweit/regional/länderbezogen)

- Institutionell (staatlich/nichtstaatlich)

Verhaltenskodex der OECD: Empfehlungen für internationale UN

- Informations- und Beschäftigungspolitik

- Umweltschutz

- Korruptionsbekämpfung

- Verbraucherinteressen

- Wissenschaft und Technologie

- Wettbewerb

- Besteuerung

- Due Diligence

- Wertschöpfungsketten

Dreigliedrige Grundsatzerklärung ILO

- Beschäftigung

- Ausbildung

- Arbeits- und Lebensbedingungen

- Arbeitsbeziehungen

Global Compact (UN): Globalisierung soll allen Menschen zu Gute kommen

- Selbstverpflichtung und keine externe Kontrolle (jedes beteiligte UN legt öffentlich dar, was es zur

Einhaltung des Paktes beiträgt)

- 10 Prinzipien: betreffen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz, Korruptionsbekämpfung

o Schutz der internationalen Menschenrechte unterstützen und achten

o sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen,

o Vereinigungsfreiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen

wahren,

o zur Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit einsetzen,

o für Abschaffung von Kinderarbeit einsetzen,

o für Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Erwerbstätigkeit einsetzen,

o bei Umweltproblemen dem Vorsorgeprinzip folgen,

o Initiativen ergreifen, um größeres Umweltbewusstsein zu fördern,

o Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien beschleunigen

o gegen alle Arten von Korruption eintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung

 Vorteile von Kodizes: Imagevorteile durch Dokumentierung der Umsetzung der Prinzipien des Global Compact

- Erzielung theoretischer Erkenntnisse durch zwei Positionen

o Naturwissenschaftliche Methode des Erklärens

 Aufgabe: aus theoretischen Ursache- Wirkungs-Beziehungen sollen Ziel-MittelBeziehungen im Sinne praktisch nutzbarer Technologien abgeleitet werden (Gestaltung

und Steuerung)

 Theorie enthält allgemeine Aussagen

 Zielt auf instrumentelles Wissen

o Geisteswissenschaftliche Methode des Verstehens

 Aufgabe: Aufklärung des Entscheiders hinsichtlich der Entscheidungssituation (schreibt

ihm nicht vor, welche Alternative gewählt werden soll)

 Verstehender muss Vorverständnis besitzen

 Subjektiver Prozess (lässt sich nicht erzwingen)

 internationales Management braucht beides: wirkungsvolle Instrumente für den

aufgeklärten Entscheider

Differenzierung der Theorien nach Markteintrittsformen

Klassische Außenhandelstheorie:

- unterschiedliche Kostensituation in zwei Ländern

- Erklärungsfokus: Entstehen des Außenhandels

- komparative Kostenvorteile durch unterschiedliche Faktorproduktivitäten in zwei Ländern (nur ein

Produktionsfaktor wird betrachtet)

Neoklassische Außenhandelstheorie:

- Faktorproportionen-Theorem

- Komparative Vorteile durch unterschiedliche Ausstattung eines Landes mit den Produktionsfaktoren

Kapital und Arbeit (immobil)

- Land A kann Gut günstiger produzieren, da es reichlich über die notwendigen Produktionsfaktoren

verfügt (Gut wird exportiert)

- Land A importiert Güter, deren Produktion zu teuer ist

→ Länder mit reichlich Faktoren sind günstiger und exportieren

- Leontief-Paradoxon:

o differenzierte Sicht des Humankapital

o „qualifizierte“ Arbeit kann in einem wenig entwickelten Land knapp und teuerer sein, als in

einem hoch entwickelten Land mit einem hohem hohen Qualifikationsniveau der Arbeitskräfte

- Technologische Lücke: komparative Vorteile aufgrund von Technologieunterschieden

Kritik:

- Betrachtet nur einen Aspekt des Außenhandels (Aussagekraft auf Länderebene begrenzt)

- Restriktive Annahme der Immobilität der Produktionsfaktoren

- Keine Hilfestellung für die Formulierung internationaler Strategie

Direktinvestitionen sind Kapitaltransfers ins Ausland, um Geschäftstätigkeit zu erlangen

- Abgrenzung zur Portfolioinvestition: Kontrolle der Geschäftstätigkeit

Theorie des monopolistischen Wettbewerbsvorteils (Hymer/Kindleberger)

- Vier Gründe für systematische Wettbewerbsnachteile von UN im Ausland gegenüber der lokalen

Konkurrenten

o Geringe Kenntnisse der politischen, kulturellen, rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen

Situation im Gastland (hohe Informationskosten, da größerer Informationsbedarf)

o Vorurteile im Gastland gegenüber dem investierenden UN

o Räumliche Distanz von MG zu TG (hohe Kommunikations- und Koordinationskosten)

o Gewinntransfer ist Wechselkursrisiko ausgesetzt

- Wettbewerbsvorteile

o Unvollkommene Gütermärkte (Produktdifferenzierungsvorteile, Marketing)

o Unvollkommene Faktormärkte (geschützte Kenntnisse, Kapitalbeschaffung,

Managementqualifikationen)

o Economies of Scale (Massenprouktionsvorteile)

- Aussagekraft

o Theorie ist in sich konsistent

o Bietet Ansatz zur Erklärung der Direktinvestitionen

o Begründet, wieso UN im Ausland investieren, obwohl sie Nachteilen ausgesetzt sind und welche

Faktoren diese kompensieren

- Kritik/Schwächen

o Theorie hat Unvollständigkeiten und einen eingeschränkten Erklärungsgehalt

o Kann Entstehung von Direktinvestitionen nicht erklären (Statischer Erklärungsansatz)

- Aufgabe

o Gründe für Entstehung von internationalen UN

o Erklärung von Direktinvestitionen

- Basis: Transaktionskostentheorie

o UN haben Möglichkeit, internationale Aktivitäten (Transaktionen) über den Markt oder innerhalb

eine UNs (Hierarchie) in Form von Direktinvestitionen abzuwickeln

o Abwicklung des Leistungsaustausches ist mit Transaktionskosten verbunden (durch Anbahnung,

Formulierung, Schließung, Überwachung, Durchsetzung und Anpassung von Verträgen)

o Internalisierungskosten entstehen aufgrund des erhöhten Kommunikations- und

Kontrollaufwandes innerhalb des UN

- Zentrale These: Unternehmensinterne Koordination der Leistungsprozesse erfolgt immer dann, wenn

diese geringere Transaktionskosten verursachen als die Koordination über den Markt (Make or Buy)

- Kritik

o Theorie hat nur einen eingeschränkten Erklärungswert

o Internalisierungskosten bzw. Kosten interner Transaktionen sind unzureichend berücksichtigt

o Abstraktion von Produktionskosten ist unrealistisch

o Strategische Aspekte und standorttheoretische Überlegungen werden ausgeblendet

o Einsparung von Transaktionskosten ist nur ein Ziel der Internationalisierung von UN auf dem

Weg der Direktinvestition

o Theorie hat stellenweise „Leerformelcharakter“

Standorttheorie

- Direktinvestitionen werden durch den Standort bestimmt

- Nach Jahrreiß gibt es fünf Gruppen von Standortfaktoren:

o Staatliche Investitionsanreize (Subventionen)

o Marktbezogene Faktoren (Marktgröße, Marktwachstum, Handelshemmnisse)

o Lohnkostendifferenzen

o Steuersystem

o Politische Risiken

- Bedeutendster Ansatz nach Tesch

o Generell nicht auf spezielle Branchen, Länder oder Faktoren beschränkt

o Versucht neben Direktinvestitionen auch Export und Lizenzvergaben zu erklären

o Standortbedingte Wettbewerbsvorteile: Standortfaktoren und Standortanforderungen der UN

- Aussagekraft:

o keine Hilfestellung für die Entscheidung bzw. verschiedene Markteintrittsformen

o Wettbewerbsvorsprung können nicht nur auf Standortfaktoren zurückgeführt werden

Lizenzverträge: Nutzung gewerblicher Schutzrechte z.B. Patente, Warenzeichen etc.

- Know-how-Verträge: Nutzung von Produktions- oder Vertriebs-know-how ohne bestehende Schutzrechte

technische Hilfsverträge: kompensiert fehlendes Fachwissen in der Planung, Projektierung und

Errichtung von Anlagen

- Bestimmungsgründe:

o Überschusstechnologie

 UN hat Technologie entwickelt, die sie nicht nutzen können oder wollen

 Verkauf an UN im Inland oder Ausland

 Hauptziel: Erzielung zusätzlicher Erlöse für Deckung der F&E-Aufwendungen

o Technologiegewinnung und -sicherung

 Kreuzlizenzabkommen: Vergabe einer Technologie ermöglicht den Erwerb fremder

Technologie (Vorsprung gegenüber außenstehenden Dritten sichern)

o Unternehmensinterne Restriktionen

 Verkauf von Technologien ist einzige Möglichkeit zum Markteintritt

 UN kann Ressourcen für Nutzung einer Technologie im Ausland fehlen

o Unternehmensexterne Restriktionen

 Ausländischer Absatzmarkt kann für Direktinvestitionen zu klein sein

 Ausreichende Marktdurchdringung kann nur mit ausländischem Partner erfolgen

- Kritik: liefert nur Partialbetrachtung

Verknüpfung der Theorie des monopolistischen Vorteils, Internalisierungstheorie und Standorttheorie

Drei Vorteilskategorien

 Art und Umfang des Eintritts in ausländische Märkte hängt von der Existenz der 3 zentralen Vorteilskriterien ab

 UN wird Direktinvestitionen vornehmen, wenn drei Vorteile erfüllt sind (ansonsten erfolgt Internationalisierung

über Exporte oder den Abschluss von Lizenzverträgen)

- Unternehmensspezifische Eigentumsvorteile: UN wird auf ausländischem Markt tätig, wenn es über

Wettbewerbsvorteile verfügt, zu denen einheimische UN keinen Zugang haben

o Generelle Vorteile: Unternehmensgröße, Kapital, Technologie

o Spezielle Vorteile: durch Internationalisierung, wie Risikostreuung, Marktzugang etc.

- Internalisierungsvorteile: höherer Nutzen, wenn UN die Eigentumsvorteile selbst verwertet, als an

andere UN zu übertragen (Exporte)

- Standortvorteile: UN hat bessere räumliche Anordnung und verfügt über kostengünstigere Ressourcen

(ausländische Direktinvestitionen)

Voraussetzungen der Direktinvestition

- Produktionsverlagerung (Direktinvestition) in einem Land dann, wenn ein Unternehmen über spezifische

Eigentumsvorteile ggü. den im ausländischen Markt tätigen Unternehmen verfügt, diese selbst effizienter

nutzen kann, als es bei der Vergabe der Nutzungsrechte an Dritte der Fall ist und der ausländische Markt

Standortvorteile gegenüber anderen Ländern aufweist

Kritik/Schwächen

- Aussagen sind zu allgemein

- Statischer Charakter

- Erosion von Wettbewerbsvorteilen wird nicht berücksichtigt

- Durch Fokussierung auf Transaktionskosten, werden andere Internationalisierungsziele vernachlässigt

- Vernachlässigt Zwischenformen (Kooperationen) und betrachtet nur Markt und Hierarchie

- Setzt Existenz von Wettbewerbsvorteilen als notwendig für Internationalisierung voraus

Produktlebenszyklustheorie (Vernon)

- Produktlebenszyklushypothese wird auf internationale UN übertragen

- 3 Phasen

o Phase des neuen Produkts: Entwicklung und Produktion im Heimatland, Export ins Ausland

o Phase des reifen Produkts: Heimatland erste Reimporte, Auslandsproduktion interessant

o Phase des standardisierten Produkts: Produktion im Entwicklungsland, Industrieländer erhalten

Exporte

- Kritik:

o unspezifischer Produktlebenszyklus

o Nicht-Berücksichtigung von Markteintrittsformen

o Bestimmungsgründe für Standortwahl sind unzureichend

Theorien des oligopolistischen Parallelverhaltens

- Erstinvestition eines Oligopolisten wird als Störung des Gleichgewichts empfunden, die durch

Direktinvestitionen der Wettbewerber wiederhergestellt werden kann

- Zwei Reaktionshypothesen

o Follow-the-Leader-Investition: Konkurrenten werden ins Ausland verfolgt, um Vorteile dieser zu

verhindern

o Cross Investments: Gleichgewicht wird durch Investition im Heimatland des Erstinvestors

erreicht

- Es lassen sich keine Gründe für die Erstinvestition ermitteln

Verhaltenswissenschaftliche Theorie der Unternehmung (Aharoni)

- Multipersonaler Entscheidungsprozess

o Läuft in mehreren Phasen ab

o Abhängig von Auslandserfahrung und individuellen Motiven

o Interne oder externe Anstöße sind der Auslöser für Direktinvestitionen

- Kritik: Gilt als interessante und notwendige Ergänzung anderer Theorien

Evolutionäre wissensbasierte Perspektive (Kogut/Zander)

- UN als soziale Gemeinschaft ist darauf spezialisiert, Wissen schnell und effizient zu generieren, zu

transferieren und neu zu kombinieren

- Direktinvestitionen werden aufgrund der größeren Effizienz des internen Wissenstransfers marktnäheren

Lösungen vorgezogen (Kosten für Kommunikation/ Koordination/Rekombination von Wissen)

- Markteintrittsform als Wissenstransferalternative (Welche gewählt wird, hängt vom Grad der Tacitness

ab)

- Rekombination von Wissen kann für das Wachstum des internationalen UN genutzt werden

(Vorhandenes Wissen wird bei Eintritt in fremden Ländermarkt mit den Erfahrungen über den neuen

Markt kombiniert)

- Ziel: Entwicklung einer geeigneten Wissensbasis

- Kritik: stark partialanalytischer Ansatz

- Prozess im Mittelpunkt: Frage nach dem „Wie“ (Wie internationalisieren UN?)

Uppsala-Schule

- Ansatz baut auf zwei empirischen Regelmäßigkeiten auf

o Schrittweise Internationalisierung: Establishment Chain

 Markteintritt erfolgt unter Zuhilfenahme eines unabhängigen Vertreters, dann über

Verkaufsniederlassung und schließlich in Form einer Produktion im Ausland

o Schrittweise Abfolge der Länder, die von UN bearbeitet werden

 UN expandieren in vertraute, nahe gelegene Märkte

- Internationalisierungsmodell

o Strategischer Faktor: internationale Erfahrungen und Informationen über fremde Märkte

o Mangel an Wissen führt zu langsamen Vorantasten bei Internationalisierung

o Modell unterscheidet zwischen Zustandsgrößen (Market Commitment und Market Knowledge)

und Veränderungsgrößen (Current Activities und Commitment Decisions)

 Beeinflussen sich in dynamischen Prozessen wechselseitig

o UN lernt schrittweise dazu (bei jeder Internationalisierungsentscheidung kann auf größeren

Erfahrungsfundus zurückgegriffen werden)

- Wissen setzt zunehmende Ressourcenbindung in Gang, diese wirkt zurück und vergrößert die

Wissensbasis, die wiederrum die Ressourcenbindung stärkt usw. (Spiralförmiger

Internationalisierungsprozess entwickelt Eigendynamik)

- Länderabfolge wird dadurch erklärt, dass die Kenntnisse über Sprache und Kultur direkter Nachbarländer

zum Markeintritt reizt

o Erfahrungen über Gastland

o Informationen über angrenzende Märkte

o Abbau psychischer Distanz zu entfernten Ländern

- Kritik

o Unzureichende Berücksichtigung der UNspezifika (Branchenumfeld)

- Weiterentwicklungen

o Einführung des Netzwerkgedankens

o Erklärungskraft des Modells steigt durch Berücksichtigung der UNgröße bzw. der zu Verfügung

stehenden Ressourcen

o Erklärt, wieso UN Stufen der Establishment Chain überspringen und sich früh in entfernte

Regionen wagen

Helsinki-Schule

- Basis: Konzept der lateralen Rigidität

o Begrenzte Wahrnehmung, Reaktion und Alternativensuche

o Je höher die Rigidität in einem Unternehmen, umso geringer ist die Bereitschaft,

Verhaltensmuster zu ändern und neue Wege einzuschlagen

o Sie nimmt mit der Zunahme an Erfahrung und Wissen im Unternehmen ab

- Internationalisierungsmuster werden auf Gesamtunternehmensebene abgeleitet

o POM-Mix: bildet Internationalisierungsprofil eines UN (pro Periode) ab

 Markts (Entfernung der Ländermärkte)

 Operationsmodus (Markteintrittsformen)

 Produktdimension (Vermarktung, Produktion)

 4. Dimension: organisationale Kapazität (Organisationsstruktur, Finanzen, Personal)

o Inkrementales Vorgehen: Eindeutigkeit nimmt mit Fortschreiten ab (Menge an Alternativen

nimmt zu)

o Kritik:

 keine wesentliche Weiterentwicklung

 Wettbewerbs- und unternehmensspezifische Aspekte oder Netzwerküberlegungen

fehlen

- Born global

o Phänomen, bei dem Unternehmen kurz nach Beginn internationaler Tätigkeiten bedeutsames

Auslandsengagement aufbauen

o Kleine oder mittlere UN, deren Eigentümer eine globale Vision verfolgen

o Internet spielt wichtige Rolle

4.3.3. Der GAINS-Ansatz (Gestalt-Oriented Approach of International Business Strategy)

- Unternehmen: komplexe Konfigurationen aus dem Zusammenspiel struktureller und strategischer

Variablen sowie Umweltfaktoren

- Fit-Hypothese, Strategie und Struktur sind stabil: Umweltveränderung werden durch ein „Fit“ Rechnung

getragen (Risiko des Wandels wird versucht zu umgehen)

- Veränderungsdruck: Veränderung von Strategie und Struktur, bis ein konsistentes Muster entsteht

(strategische und strukturelle Grundorientierung passen nicht mehr zur Umweltsituation)

- GAINS-Ansatz überträgt diese Sichtweise auf die Internationalisierung von UN

o Betrachtet eine große Zahl von Erklärungsvariablen

o Berücksichtigt den Handlungsspielraum von Manager

o Ausweitung oder Rücknahme des Auslandsegments

- Primäres Ziel: empirische Längsschnittuntersuchungen erfolgreicher Variablenkonfigurationen

- Drei Modelltypen:

o Nicht-Exporteur

o Reagierender Exporteur

o Aktiver Exporteur

- Zusammenhang mit der Prozesstheorie: Revolutionäre Wandel kann als Stufe des Uppsala Modell

angesehen werden

- Nationale Wettbewerbsvorteile sind Ergebnis konkurrenzfähiger UN

o können durch permanente Innovationen Produktivitätsfortschritte oder neue Produkte

generieren (nationales Wohlstandswachstum)

o UN können nur innovativ sein, wenn die heimischen Umweltbedingungen günstig sind

- Porter sucht die Umfeldbedingungen mithilfe von vier Bestimmungsfaktoren und zwei

Ergänzungsfaktoren (abhängig von Umfeldbedingungen = Diamant)

Vier Bestimmungsfaktoren

- Faktorbedingungen

o beschreibt die Situation eines Landes bezüglich der Produktionsfaktoren und derer

Kombinationen

o Porter unterscheidet dabei in Grundfaktoren und fortschrittliche Faktoren

- Nachfragebedingungen

o Umfang und Wachstum der Inlandsnachfrage

 Je größer Umfang und Menge der Inlandsnachfrage, desto eher wird die Break-EvenMenge erreicht und umso früher können Gewinne erwirtschaftet werden

o Zusammensetzung der Inlandsnachfrage

 Ansprüche der Kunden

 UN sind bestrebt, um Wettbewerbsvorteil zu kämpfen

 Innovationsdruck entsteht, der vorteilhaft für die Entwicklungsfähigkeit der Branche ist

o Mechanismen zur Übermittlung heimischer Präferenzen

- Verwandte und unterstützende Branchen

o Wettbewerbsvorteile nur bei konkurrenzfähigen Zulieferern

- Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb

o Strategie: UNZiele und Führungsmethoden

o Struktur: Organisationsstruktur, Unternehmenskultur

o Wettbewerb: Verhältnis nationaler und internationaler Wettbewerb

Zwei ergänzende Faktoren

- Staat: nur Unterstützung durch rechtliche und politische Rahmenbedingungen

- Zufall: unbeeinflussbar (Technologie, Politik, Wirtschaft), verändern die Relevanz der

Bestimmungsfaktoren

Kritik

- Positive nationale Effekte können nicht nur aufgrund des Diamanten im Heimatland erzielt werden,

sondern auch durch in Gastländern angesiedelte Tochtergesellschaften

- Nationale Wettbewerbsvorteile werden durch Beziehungen zwischen Ländern beeinflusst

- Aussagekraft ist für zukunftsgerichtete UNentscheidungen begrenzt

Strategien können nicht unabhängig von der Umwelt des jeweiligen UNs formuliert werden →

Identifikation zentraler Umwelteinflüsse

- Zwei Ursprünge:

Machtpositionenmatrix von Prahalad

- Untersucht Strategieprozess im international tätigen UN

Vier-Felder-Matrix

- Unternehmen: Ausmaß der intraorganisationalen Verknüpfungen und Interdependenzen

- Umwelt: Vielfalt und Komplexität

- Beide Dimensionen werden in 2 Ausprägungen (hoch und niedrig) differenziert

o zu Beginn der internationalen Geschäftstätigkeit sind Umweltvielfalt und Interdependenz niedrig

o Mit Ausweitung der internationalen Tätigkeit nimmt die Umweltvielfalt jedoch schrittweise zu

- Aufgabe des internationalen Managements:

o durch Stellenbesetzung (Schlüsselpositionen), Standardisierung, Sozialisation oder Gestaltung

der Informations- und Kommunikationstechnologie eine Stimmigkeit (FIT) zwischen

Machtposition und den Wahrnehmungsdimensionen erreichen

o Erfolg wird erreicht, wenn Stimmigkeit zwischen der tatsächlichen Machtposition und den

Ausprägungen der Dimensionen Managerial Diversity und Managerial Interdependence erreicht

ist

Unification-Fragmentation-Framework von Fayerweather

- Grundgedanke: international tätige UN können ihre Ressourcen von einem Land in ein anderes

übertragen

- Anpassung an lokale Bedingungen:

o kulturelle Unterschiede

o ungleiche Markt- und Produktionsstrukturen

o nationale Rechtsvorschriften

o unterschiedliche Qualifikation von MA

→ mit jedem weiteren Markt steigt die Fragmentierung des UNs

- Unifikation: Standardisierung zur Ausnutzung von Kostenvorteilen

- Spannungsfeld zw. Unifikation und Fragmentation

o Keine Unabhängigkeit zwischen Unifikation und Fragmentierung

o Möglichkeiten Wettbewerbsvorteile zu erzielen, ist besser je stärker unifizierende Einflüsse

wirken und je weniger fragmentierende Einflüsse eine Rolle spielen

→ Unifikation verbessert das Potenzial zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

- Kritik:

o Keine Aussagen über generell anwendbare Verhaltensmuster

o Realitätsfern (Umweltkomplexität und -vielschichtigkeit wird nicht beachtet)

o Dimensionen nicht operationalisierbar

Globalisierungsansatz nach Porter

- Frage nach der Ausgestaltung der internationalen Strategie

- Genaue Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen anhand der Wertkette

o Konfiguration der Unternehmensaktivitäten die Koordination dieser Aktivitäten sind zentrale

Rolle

- Er findet 3 globale Strategien (umrandet) für die er 4 Globalstrategievarianten definiert

Überlegungen von Kogut

- Identifikation der Wettbewerbsvorteile durch Analyse der Unternehmensumwelt

o Kompetitive Vorteile:

 bei starkem Wettbewerb kostenorientiere Strategien →

 bei schwachen Wettbewerb differenzierende Strategie → n

o Komparative Vorteile:

 Entstehen durch die Aufteilung der Wertschöpfung auf verschiedene Länder

- Möglichkeiten der Nutzung von Vorteilen

o Arbitragemöglichkeiten: Ergeben sich durch die Ausnutzung von Differenzen zwischen Ländern

auf verschiedene Wege (Globale Lerneffekte)

o Leverage-Effekte: Ergeben sich aufgrund temporärer Subventionierung einzelner

Länderaktivitäten durch Gewinne aus anderen Ländern (cross subsidization)

- Kritik: Konzept zu wenig ausgearbeitet und somit nicht operationalisierbar

Ziel: Voraussetzungen schaffen, um den komplexen Anforderungen eines international tätigen UNs zu

begegnen

- Drei Ansätze

Ansatz der transnationalen Wettbewerbsfähigkeit von Bartlett/ Goshal

- Branchen konvertieren und neuer Branchentyp entsteht

o UN müssen sich mit drei strategischen Notwendigkeiten auseinandersetzen:

 Anpassung an nationale Besonderheit (multinational)

 Effizienz der Leistungserstellung (global)

 Länderübergreifender Wissenstransfer (international)

- Aufgaben (Matrix im Kopf des Managers):

o Unterschiedliche Perspektiven und Fähigkeiten der Unternehmenseinheiten sind zu legitimieren

o Koordination durch die Instrumente Zentralisation, Formalisierung, Sozialisation

o Schaffung einer gemeinsamen Identifikation zur Sicherstellung des Wissenstransfers

- Kritik:

o Ansatz recht allgemein und unverbindlich

o Verzicht auf formale Strukturen

o Komplexität zu vielschichtig für die Köpfe der Manager

Ansatz Managementqualitätsansatz von Doz/ Prahallad

- Wettbewerbsvorteile durch unternehmensspezifische Managementqualität

o Fähigkeit zur Informationsverarbeitung

o Fähigkeit zur Entwicklung eines differenziertes Managementsystems

o Fähigkeit zum Management von Interdependenzen, Wandel und Innovationen

o Schaffung innerer Festigkeit zur Stabilisierung des komplexen internationalen UNs

- Sieben Anforderungen an das Management

o Strukturelle Unbestimmtheit: Es gibt weder eindimensionale Strukturen noch einfache Ansätze

zur organisatorischen Gestaltung.

Unternehmen sind wettbewerbsfähig, wenn sie in der Lage sind sich ständig der Umweltsituation

anzupassen

- Zwei strategische Zugänge

o Ausnutzungsprogramme: bauen auf bestehende Potentiale auf, um Wettbewerbsvorteile zu

schaffen

o Experimentierprogramme: Quellen von Wettbewerbsvorteilen erschließen

- UNstruktur muss Experimentieren, Lernen und schnelles Handeln ermöglichen

o Heterarchie soll folgende Charakteristika aufweisen

 Vielzahl verschiedenartig strukturierter Zentren innerhalb des internationalen UN

 Auslandsgesellschaften denen auch strategische Bedeutung zufällt

 Integration, die auf normativen Grundlagen basiert

 Offenheit für Verbindungen mit anderen Unternehmen

 Ausgeprägte Fähigkeit zur Problemorientierung

 Fähigkeit, das Wissen um das Ganze trotz dezentraler Organisation zu bewahren

 Betrachtung des Unternehmens als zentral gesteuerte intellektuelle Einheit

- Erfahrene Mitarbeiter als kritische Ressource

- Beschränkt sich auf die Unterstützung von Experimentierprogrammen, allerdings Einbeziehung der

Unternehmensumwelt (kein Hinweis, wie aus Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile entstehen)

- Autoren schreiben unternehmensspezifischen Ressourcen bzw. Kompetenzen die größte Bedeutung für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu

o Transnationale UNkultur (Bartlett/Ghoshal)

o Differenzierte Fähigkeiten des Managements (Doz/Prahalad)

o Heterarchische UNstruktur (Hedlund/Rolander)

Überzeugende Erklärungen der Internationalisierung fehlen

- Unrealistische Prämissen und beschränkte Alternativen

- Keine Gestaltungsempfehlungen

- Prozesse nicht hinreichend erklärt

- Strategische Ansätze

o Kontingenzansätze (Industrial-Organization-Forschung)

 Wettbewerbsvorteile kommen im Rahmen internationaler Geschäftstätigkeit zustande,

wenn Abstimmung zwischen Variablen des UNs und den Rahmenbedingungen der

UNumwelt erfolgt

o Resource-based-View

 Strukturierung der dynamischen und komplexen Umwelt ist nur begrenzt möglich

 Fokus auf Aufbau strategischer Ressourcen und Kompetenzen (UN und Manager sollen

in der Lage sein, diese komplexen Anforderungen zu bewältigen)

- Umwelt- und Unternehmensorientierung verfolgen

o Branchenstrukturelle Merkmale müssen beachtet werden, wenn Wettbewerbsvorteile erzielt

werden sollen

o UNs haben Einzigartigkeit hinsichtlich ihrer Ressourcenausstattung bzw. Kompetenzen, aus

denen Vorteile generiert werden können

Parallelen und Besonderheiten zwischen national und international UN

o UN müssen Wettbewerbsvorteile erringen, ausbauen und nutzen

o Internationale UN müssen die Nachteile (Handelshemmnisse, kulturelle Distanz) zu den

nationalen Konkurrenten in Wettbewerbsvorteile umwandeln

- Theoretische Ansätze zeigen potenzielle Vorteile gegenüber nationalen UN auf

o Vorteile:

 Produktionsverlagerung

 Gewinnverlagerung

 Technologietransfer

→ Größendegressions-, Verbund- und Erfahrungseffekte

→ Vorteile entstehen erst, wenn UN diese nutzen

- Funktionale Sicht des Managements: Planung, Organisation, Personalmanagement, Controlling

o soll zu analytischer Durchdringung führen

o Die Funktionen sind im hohen Maße interdependent

o Institutionalisierungsentscheidungen sind nachgelagert

o Betrachtung von Idealtypen

- Fit-Überlegungen:

o Stimmigkeit (Fit) = Entscheidungen, Maßnahmen, Komponenten oder Subsysteme in einem UN

sind vor dem Hintergrund der verfolgten Ziele und situativen Rahmenbedingungen kompatibel

o Misfits bzw. Unstimmigkeiten sind in UN unumgänglich und sollen Anlass für das Hinterfragen

der Ziele sein