KE3

- Ziel: Personalbereitstellung (quantitativ und qualitativ) und zielorientierte

Verhaltensbeeinflussung

- Aufgaben: Beschaffung/Auswahl, Einsatz, Beurteilung, Entwicklung, Anreizgestaltung, Führung

- International: breites Spektrum heterogener Umwelten In → ternationalität führt zu

Unsicherheit

o Politische, rechtliche und tarifvertragliche Restriktionen

o Kulturelle Unterschiede

→ angepasster Handlungsspielraum (Einschränkungen und Erweiterungen)

- Auch unternehmensinterne Rahmenbedingungen: Veränderungen innerhalb des UNs

o Organisationsstruktur

o Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten

o Erweiterung des Zielsystems

o Führt zu Veränderung anderer Systeme, Instrumente oder Technologien

(Berichterstattung, Kommunikation, Rechnungslegung)

o Schlägt sich im Personalbedarf nieder: Quantität, Qualität, Zeitpunkt, Ort

- Ausgestaltung der Personalarbeit hängt von vielfältigen Einflussfaktoren ab

o Ermittlung im Einzelfall

o Keine konkreten Aussagen möglich: Typische Modelle → Tendenzaussagen

o EPRG-Schema Perlmutters (Staffing Policies): Nationalitäten bei Besetzung von

Führungspositionen

 Ethnozentrisch: Positionen in Auslandsgesellschaft werden durch

Führungskräfte der Muttergesellschaft besetzt

 Polyzentrisch: Führungspositionen in Auslandsgesellschaft werden durch

Einheimische besetzt

 Regio-/ bzw. geozentrisch: Führungskräfte innerhalb der größeren Regionen

bzw. weltweit unabhängig ihrer Nationalität werden in erster Linie nach

Qualifikationsgesichtspunkten ausgewählt

- Verengter Blickwinkel

o nicht nur Orientierung, sondern auch Struktur und Strategie sind zu berücksichtigen

o nicht nur grenzüberschreitender Einsatz von Personal für Erfolg wichtig

o nicht nur Führungskräfte sind von Internationalisierung betroffen (Schnittstellen,

interkulturelle Gruppen)

Internationalisierungsmodelle: idealtypische Situationsbeschreibungen, die die Komplexität der

unternehmenseigenen Rahmenbedingungen begrenzen und relative konkrete Aussagen

ermöglichen

o Begrenzung des Spektrums Bezugspunkt für Erklärungs- und → Gestaltungsaussagen

o Kriterien der Charakterisierung

 Unternehmensstrategie

 Organisationsstruktur (zentral/dezentral, Koordination)

 Ausprägung der Unternehmenskultur

 Ergänzung: internationales Modell (ethnozentrisch)

o Kontingenztheorie: Gestaltung des UNs ist abhängig von bestimmten Umfeld- bzw.

Unternehmenskonfigurationen

Internationales Modell

o Nationale Personalarbeit in einem UN mit geringem Internationalisierungsgrad

o Auslandseinsätze von Stammführungskräften werden notwendig, um einzelne

Auslandsgesellschaften zu führen und Know-How Transfer zu ermöglichen

- Koordination der Personalaktivitäten: breites Spektrum, Erfolg unterschiedlich

o Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen

o Klare Richtlinien für abgestimmtes Vorgehen bei dezentralen

Entscheidungskompetenzen

o Personalpolitische Grundsätze (bei Auslandsgesellschaften = Leitlinien)

8.1.3. Fallstudie: Wir glauben an den Weg von Toyota

Unternehmensintern: erfordert Überblick über Personalpotenziale in den

Unternehmenseinheiten und ein Informationssystem (bei zunehmender UNGröße und Steuerung

der internationalen Aktivität wird Erfassung und Infosystem immer wichtiger)

- Unternehmensextern

o Schwierigkeiten bei Formalqualifikationen

o Unterschiedliche Arbeitsmarktbedingungen

o Divergierende Erwartungen

o Landesspezifische Beschaffungspraktiken

- Bei grenzüberschreitender Beschaffung von Personal

o Interkulturelles Training der Personaler soll kulturbedingten

Wahrnehmungsverzerrungen und Interpretationsfehlern vorbeugen

o Geringem Bekanntheitsgrad durch Personalmarketing begegnen (Aufbau eines positiven

Arbeitgeberimages)

- Herkunft der Mitarbeiter (zusätzliche, internationale Betrachtung)

o Angehörige des Stammlands

o Angehörige des Gastlandes

o Angehörige eines Drittlands

in multinationalem Modell weniger relevant (nur grenzüberschreitend rekrutiert,

wenn national nicht besetzt werden kann)

 besonders in Regionen mit kultureller Ähnlichkeit/Freizügigkeit

- Personalauswahl benötigt kulturspezifische Anpassungen (kulturübergreifende Vergleichbarkeit

und Standardisierung darf nicht vernachlässigt werden)

o Fachliche und soziale Qualifikationen

o Interkulturelle Kompetenz: eigene Ziele erreichen, indem mit Hilfe einer anderen

Kultur entsprechenden Werte und Normen mit Angehörigen dieser Kultur

kommuniziert wird (nicht direkt beobachtbar und messbar)

 Affektive Dimension: kultureller Relativismus, Unvoreingenommenheit

Offenheit, Einfühlungsvermögen

 Kognitive Dimension: Wissen, gesammelte Erfahrung (kulturelles Bewusstsein,

Selbstachtsamkeit, Selbstbewusstsein)

 Verhaltensbezogene Dimension: Fertigkeiten und Fähigkeiten (Respekt,

Flexibilität, verbale und nonverbale Kommunikation)

- Erfolg mithilfe interkultureller Kompetenz

o Ermittlung anhand verschiedener Effektivitätskriterien (soziale und berufliche Anpassung,

Zufriedenheit) und der Angemessenheit des Verhaltens (Befolgen kultureller Regeln,

Anerkennung der Gefühle)

- Idealtyp des MA in internationalen UN gibt es nicht

o Vielschichtigkeit des internationalen Geschäfts vs. Unternehmensspezifische

Besonderheiten vs. unterschiedlicher Einfluss der Internationalität auf Aufgaben

o Welche Qualifikationsmerkmale von Bedeutung sind, hängt von der konkreten

Stellenaufgabe und Arbeitssituation ab (Einzelfallermittlung)

Zentrale Aufgabe internationaler Personalplanung

o Zunahme der Auslandseinsätze

o Tendenz zu kurzfristigen Einsätzen

- Im Ausland eingesetzte MA: Expatriates (unabhängig von ihrer Herkunft)

- Drei Gruppen von Zielen

o Wissenstransfer

 technologisches Wissen

 Managementkenntnisse

 Besetzung freier Stellen aufgrund mangelnder qualifizierter einheimischer

Arbeitskräfte

 Bedeutung der Ziele nimmt mit zunehmender Internationalisierung eines UNs

ab

o Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten

 Implementierung oder Abstimmung von Systemen in verschiedenen

Management- und Sachfunktionen (Planung, Controlling, RL)

 Personenorientierte Koordination und Kontrolle

 Schaffung einer gemeinsamen Kultur (unternehmensweite geltende

Grundannahmen)

 gewinnen erst ab bestimmtem Internationalisierungsgrad an Bedeutung

o Entwicklung der Mitarbeiter

 Sammlung von Erfahrungen

 Perspektive

 Nur MA, die sich vom nationalen Interesse lösen können, gewährleisten die

ganzheitliche Betrachtung aller strategischen Möglichkeiten

 Grenzüberschreitende Zusammenarbeit und Kommunikation erfordert

benötigte Kompetenz

o Ziele treten nicht isoliert oder in zeitlicher Reihenfolge auf (existieren nebeneinander)

Differenzierung von Auslandseinsätzen nach rechtlichen Gründen

o Traditionelle Entsendung: mehrjähriger Auslandseinsatz mit Familie (Aufbau einer

Auslandsniederlassung, Managementaufgaben, Repräsentation vor Ort, Technologietransfer)

o Kurzzeitentsendung (bis zu einem Jahr, meist ohne Familie): für Projekte oder

Managemententwicklung

o (Mehr-)wöchentliche Pendler: bei gut überwindbaren regionalen Distanzen reisen sie

regelmäßig von ihrem Wohnsitz zum Arbeitsort

o Rotierenden Assignments: periodisch abwechselnder Aufenthalt im Aus- und Inland

o Vielflieger: reihen Dienstreisen zu unterschiedlichen Standorten aneinander und

finden sich auf viele Hierarchieebenen

o Virtuellen Auslandseinsätzen: Tätigkeits- und Wohnort fallen auseinander, die

Interaktion erfolgt technologiegestützt (persönlicher Kontakt bildet Ausnahme)

- Entsendungsdauer

o Ermittlung der optimalen Entsendungsdauer fällt schwer (große Bandbreite bei

Verweildauer im Ausland)

o Einflussfaktoren: Ziele und kulturelle Distanz (bestimmen die zu erwerbenden

landesspezifischen Kenntnisse)

o Kurzer Auslandsaufenthalt:

 Erleichtern die Wiedereingliederung

 Verlust von Fachwissen des Expatriates wird vermieden

 Soziale Absicherung

 Bei ungünstigen Lebensbedingungen

o Entsendung (3 Jahre):

 Bei Know-how Transfer

 Instrument der Führungskräfteentwicklung

o Langer Auslandsaufenthalt:

 Besetzung von Geschäftsleiterpositionen

 Aufgaben mit starkem Umweltbezug (Vertrieb)

 Umfangreiche Einarbeitung für vertiefte Kenntnisse der Landesbedingungen

 Kontinuität der Auslandsgesellschaft

o Entsendungsprozess in vier Phasen:

 Auswahlphase

 Festlegung Bewerberkreis

 Ermittlung Anforderungsprofil

 Auswahl anhand Qualifikation und motivationalen/familiären

Rahmenbedingungen

 Phase der Vorbereitung

 Nach Entscheidung für Kandidaten beginnt das Training bzgl. der

bevorstehenden Aufgabe (Personalentwicklung)

 Einsatzphase (Transfer und Einsatz)

 Rückkehrphase (Reintegration privat und beruflich)

o Entsendungsprozess = Anpassungsprozess: fünf Phasen

 Erwartungsphase

 Kulturschockphase

 Anpassungsphase

 Kontra-Kulturschock-Phase

 Wiederanpassungsphase

- Aussagefähige Anforderungsprofile (und damit Auswahlkriterien) fehlen

- Hohe Abbruchquoten und Kosten erfordern fundierte Auswahl

- Auswahlkriterien

o Fachliche Aspekte

o Fremdsprachen, interkulturelle Kenntnisse

o Schnittstellenbezogene Kompetenzen

o Familiärer Hintergrund (vor allem Ehepartner)

 Mitziehende Familienangehörige sind ebenfalls kultur- und landesbezogenen

Anforderungen ausgesetzt

 Partner fehlt vertraute und stabilisierende Beziehung zur Arbeit und Umwelt

(Untätigkeit und Kommunikationsbarriere)

 Folge: Frustration, Langeweile und Heimweh

- Bereitschaft des Mitarbeiters für Auslandseinsatz: Motivation

o Übernahme größerer Verantwortung und größerer Selbstständigkeit

o Verbesserung der beruflichen Qualifikation

o Verbesserung der beruflichen Möglichkeiten (Karrierechancen)

- Häufigste Ablehnungsgründe

o Weigerung des Partners

o Nachteile für schulpflichtige Kinder

o Trennung von Freunden und Verwandten

o Desinteresse an der beruflichen Aufgabe im Ausland

o Rahmenbedingungen des jeweiligen Niederlassungslandes

o Sorge, ein Karriererisiko im Stammhaus einzugehen

- Freiwillige Entscheidung des MA in Kenntnis der Chancen und Risiken des Auslandeinsatzes ist

notwenige Voraussetzung für erfolgreiche Entsendung

- Vorgehensweise und Instrumentarium der Auswahl

o Testverfahren mit internationalem Bezug zum Gastland

o Erfahrungsaustausch mit ehemaligen Expatriates

o Look-and-See-Trip (Besichtigung des Landes)

Transfer: Aufwand durch Aufgabe des alten und Gründung des neuen Wohnsitzes

o Honeymoon-Phase: Touristenperspektive, oberflächliche Beziehungen, neuer Wohnsitz

- Betreuungsleistung: motivierender Effekt, verhindert Ineffizienzen des MA auf neuer Position

o Heimatland: Checklisten, Organisation und Kostenübernahme der Hausverwaltung

o Gastland: Informationen über Formalitäten, Wohnungssuche, Kontaktvermittlung,

zeitliche Überschneidung mit Vorgänger (Briefing bzgl. Lebensumstände und

Verhaltensweisen)

- Probleme des Partners, im Gastland zu arbeiten

o Fehlende Arbeitserlaubnis

o Nicht-Akzeptanz von Frauen (Männer nur in Begleitungsfunktion)

→ Erfahrungen diesbezüglich sollten im UN geteilt werden (kann bei Wiederholungsfällen

genutzt oder in ähnlichen Fällen übertragen werden)

- Auslandseinsatz im engeren Sinn: drei Stadien der Zufriedenheit

o Erwartungs- bzw. Honeymoon-Phase (3 Monate)

 Quasi-Urlaubsatmosphäre

 Optimismus ggü. der kommenden Zeit

o Phase des Kulturschocks

 Unterschiede in Umwelt und zwischen neuem und früherem Standort werden

bewusst

 Nichtverstehen

 Unfähigkeit

 Begangene Fehler (Ablehnung)

 unterschiedliche Rollenerwartungen in Heimat- und Gastland

→ Gefühle der Angst, Frustration und Aggression entstehen

o Identifikationskrise (nach 6-9 Monaten)

 Verbale und nonverbale Kommunikation verbessert sich

 Verständnis für Bedingungen im Gastland wächst

 Werte und Normen können nicht mehr als absolut richtig oder falsch eingeschätzt

werden

→ Verunsicherung und Bedrohung der eigenen Identität

Anpassungsphase: Akzeptanz der fremden Kultur, ohne die eigene kulturelle Identität zu

leugnen (Kontakt zwischen Heimatgesellschaft und Expatriate darf nicht abreisen)

 Fachlich

 Aufgabe der Fachabteilungen

 Know-how

 finanzielle/personelle/materielle Ressourcen

 vielfältige Kommunikationsmittel

→ Fehlende Betreuung kann zu Unzufriedenheit führen, Abbruch möglich

 Personalwirtschaftlich

 Inlandsgehalt

 Laufbahnplanung

 Weiterqualifikation zur besseren Wiedereingliederung

 Persönlich

 Informationen zur Entwicklung im Heimatland

 Ansprechpartner in beiden Ländern (bzgl. Position, Vergütung, Rückkehrzeitpunkt)

→ Patensystem intensiviert Betreuung (letzter Vorgesetzter, Transfermanager,

Führungskraft im Ausland)

Wiedereingliederung in HeimatUN bildet Abschluss eines Auslandeinsatzes

o Kontrakulturschock- und Wiederanpassungsphase

- Probleme bei Rückkehr unerwartet

- Betriebliche Wiedereingliederung

o Erfordert geeignete Position, angemessene Anstellungsbedingungen festlegen,

Resozialisierung des MAs

o Probleme

 Erwerb unnützer Qualifikationen für HeimatUN

 veraltete und fehlende Qualifikationen für entstandene Anforderungen

(Entsendungs- und AuslandsUN weisen unterschiedliche technologische und

organisatorische Entwicklungsstadien auf)

 Anpassung von Gehalt und Status (auch Wegfall von

Privilegien/Sondervergünstigungen)

 Erwartungen an Arbeitsverhalten und Unternehmenskultur kann abweichen

 Karriereschritte der Daheimgeblieben kann nicht ausgeglichen werden

o Reintegration: Planung der Rückkehr

 Bestimmung des Rückkehrzeitpunkts

 Relativ klar bestimmbar, außer bei höheren Führungsebenen (Umwelt- und

UNerfordernisse können Rückkehrtermin verschieben)

 Zukünftige Qualifikation

 Ausgangsqualifikation

 Potenzial

 Anforderungen im Ausland

→ Für Schätzung fehlen wesentliche Informationen (umso schlimmer, je

länger der Auslandsaufenthalt ist)

 Bereitstellung einer Wiedereingliederungsposition

 Rückgliederungs- oder Reentry-Garantie (Sicherheits- und Karrierebedürfnisse)

 Erhöhen Entsendungsbereitschaft

 Reduzieren überzogene Erwartungen des Rückkehrers

 Konkret oder abstrakt

 Beginnt mit Auswahl und Vorbereitung für den Auslandseinsatz

 Abgeschlossen, wenn sich Rückkehrer auf seiner Position eingearbeitet hat und

Arbeitszufriedenheit empfindet

o Weitere Maßnahmen

 Fachbezogene Personalentwicklungsmaßnahmen

 Kontaktvermittlung (Rückkehrer, neue Expatriates)

 Externe Seminare: Anpassung und Erfahrungsaustausch

 Nutzung der im Ausland erworbenen Qualifikation (erhöht Arbeitszufriedenheit)

 Workshops (Erfahrungen systematisieren, transferierbare Gestaltungsalternativen

aufdecken, Vorschläge for Umsetzung machen)

 Trainingsmaßnahmen im interkulturellen Bereich

 Überwindung von Communication Gaps

 Nutzung bestehender Kontakte

 Einsatz in Analysen

 Einsatz zur Vorbereitung zukünftiger Expatriates

o Ausland als Karrierevoraussetzung: Laufbahnplanung + Nutzung des Wissens (kein

finanzieller Anreiz)

- Private Wiedereingliederung

o Wichtig für die berufliche Leistung des Mitarbeiters

o Reintegrationsprobleme

 Unterschiede zwischen Gast- und Heimatland (objektiv/subjektiv)

 Nicht erfüllbare Erwartungen

 Neue Position kann Prestige und Statusverlust bedeuten

 Freundeskreis geht häufig verloren

 Kinder haben gegebenenfalls Problem bei differenzierendem Schulsystem

o Abhängig von: Dauer, Erfahrung, kulturelle Unterschiede, persönliche Situation,

hierarchische Position, Betreuung individuelle Lösung → en erforderlich

o Kontra-Kulturschock: umso stärker, je größer die kulturelle Distanz zwischen Heimatund Gastland

o Hilfestellung des Unternehmens: verwaltungstechnisch und finanziell

 Fixierung des Rückkehrtermins

 Organisatorische Hilfen (Umzug, Steuern, Versicherungen)

 Unterstützung bei Wohnungssuche

 Nachhilfeunterricht für Kinder/Rückkehrer Internat/internationale Schulen

 Stellenvermittlung für Partner

- Große Defizite in Rückkehrplanung

o Fehlende Absprache bzgl. Rückkehrposition

o Planung von alternativen Beschäftigungsangeboten

o Hilfestellung bei Reintegration im privaten Bereich

Zwischen erfolgreicher Entsendung und vorzeitigem Abbruch eines Auslandeinsatzes liegen

viele Alternativen

o Hohe Fluktuation nach der Rückkehr

o Eingeschränkte Leistung im Ausland

- Fundierten Auswahl und Vorbereitung sowie der Betreuung während des Auslandeinsatzes

benötigen höheren Stellenwert

- Befürchtungen der Entsendeten ausräumen, dass Auslandseinsatz Strafversetzung, Härtetest

oder Karriereende bedeutet

8.4. Leistungsbeurteilung in internati

- Geplante, formalisierte, standardisierte Bewertung im UN

- Ziele: Informationsaustausch, Kontrolle, Entgelt- und Anreizdifferenzierung

- Vergleichbare Beurteilungsergebnisse notwendig

o Grenzüberschreitend tätige Mitarbeiter

 Beurteilung der Expatriates im globalen Modell durch lokale Vorgesetzte

(Unterschiede hinsichtlich des kulturellen Hintergrunds)

 Beurteilung durch Heimatunternehmen (lokale Anforderungen an Gastland werden nicht

anerkannt oder falsch eingeschätzt)

 Beurteilungskriterien wie Eigenschaften, Verhalten und Leistung werden im

internationalen Kontext unterschiedliche gesehen

o Obere Führungskräfte der Auslandsgesellschaft

 Kopplung mit Anreizsystemen

Steuerungswirkung auf Verhalten und Entscheidungen der MA

 Beurteilung muss Merkmale des Internationalisierungsmodells beinhalten

 Suche geeigneter Kriterien ebenso schwierig wie Formulierung realistischer

Leistungsanforderungen

o Mitarbeiter auf internationalen Informations- und Kommunikationsschnittstellen

 Wichtige Rolle im integrativ-situativen Modell (Schnittstellen vervielfachen sich)

 Notwendigkeit eines einheitlichen Beurteilungssystems

 Zahl und Heterogenität der Beurteilungskriterien reduziert sich (internationale

Tätigkeit ist gering)

 Beurteilende sind Vorgesetzte aber auch Kommunikationspartner

o Vorgesetztenbeurteilung mit 360° Feedback

 Ermöglicht Leistung und Verhalten aus verschiedenen Perspektiven zu beurteilen

 Instrument der Führungskräfteentwicklung

 Kulturelle Unterschiede

 In Ländern mit hoher Machtdistanz ist es unüblich, offenes und kritisches Feedback

zu äußern

 Kulturbedingt unterschiedliche Fremd- und Selbsteinschätzung (stärker ausgeprägt in

Ländern mit hoher Machtdistanz)

- Kulturbedingte Grenzen bzgl. Leistungsbeurteilung

o Es gibt unterschiedliche, kulturgeprägte Beurteilungsmaßstäbe (Missverständnisse

vermeiden)

o Überwindung räumlicher Distanzen und sprachlicher Barrieren durch interkulturelle

Kompetenz

o Einheitliches Beurteilungssystem für alle Mitarbeiter nicht das Ziel

o Vereinheitlichung für intern. tätige (Nachwuchs-)Führungskräfte

Gegenwärtige und zukünftige Ziele

o Erweiterung/Verbesserung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowie

Einstellungen und Werthaltungen von internationalen Mitarbeitern

- Berücksichtigung individueller Ziele für erfolgreiche Personalentwicklung

(Motivation/Lernbereitschaft)

- Lernen institutionalisieren Nutzung von Erfahrungen p → → ermanentes Lernen

- Adressaten internationaler Personalentwicklung

o International tätigen Mitarbeiter (Führungskräfte, Entsendungskandidaten)

o Einsatz von Fach- und Führungskräften aus anderen Ländern und Nachwuchskräfte

o Auf ausführender Ebene: Montageeinsätze

o Internationale Zusammenarbeit bei Projekten oder Koordinationsgremien

o Mitarbeiter aus Auslandsgesellschaft und Führungskräftenachwuchs aus

unterschiedlichen Ländern müssen in UN integriert werden

→ einheitliche und effiziente sprachliche Verständigung, Förderung der Identifikation

mit und der Zugehörigkeit zum UN

- Rahmenbedingungen bestimmter Adressaten

o Festlegung der Herkunft der Führungskräfte (Internationale Orientierung)

 Bestimmt Umfang der Auslandsentsendungen und den Entwicklungsbedarf der

Führungsnachwuchskräfte

o Legt Umfang der Verflechtungen und Schnittstellen fest

o Ausführende Ebene: Entwicklungsbedarf, falls Produktionsstandards im Ausland erreicht

werden müssen

- Unterschiede im Entwicklungsbedarf

o Unterschiedliche Bildungssysteme, -inhalte, -niveaus

o Führungskräfte mit anderem Ausbildungshintergrund

o Landesspezifische Rahmenbedingungen

 Unterschiedliche Lernstile

 Verhalten und Anpassungsfähigkeit

• Kulturelle Gegebenheiten

• Kulturmuster des Herkunftslandes

 Unterschiedliche Traditionen in der Führungskräfteentwicklung

• „Elite Cohort Approach“ (Japanese-Model)

• „Elite Political Approach“ (Latin-Model)

• „Functional Approach“ (Germanic-Model)

• „Managerial Development Approach“ (Anglo-Dutch-Model)

→ unterscheiden sich hinsichtlich der Rekrutierung und

Potenzialermittlung, der Laufbahnplanung und der Entwicklungsinhalte

- Entwicklungsdauer von interkultureller Kompetenz lange

o Personalentwicklungsplanung mit Laufbahn- oder Karriereplanung koppeln

(ausreichender Planungshorizont)

Unterschiedliche Ziele, Anlässe und Methoden

- Schaffung kulturelle Kompetenz für die Zielerreichung, Aufgabenerfüllung

- Vorteile kultureller Synergien durch verschiedene Vorgehensweisen (Problemlösungen,

Innovationen) nutzen

- Beschränkung auf Grundlagen zur Vorbereitung

o Teilnehmer sollen fremde Kulturen lernen und Strukturen erkennen können

o Soll verhindern, dass Erfahrungen im Ausland oberflächlich sind und Vorteile bestätigt

werden

- Systematisches interkulturelles Trainingsprogramm: aufeinander aufbauende Einheiten

o Erhöhter Planungsaufwand

o geringere Defizite

- Systematisierung von Trainings- oder Orientierungsprogrammen

o Ziele

 Kognitiv: Zunahme Wissen, Kenntnisse

 Affektiv: Veränderung der Interessen, Einstellungen, Werthaltungen,

Anpassungsvermögen

 Verhaltensorientiert: Synthese aus kognitiven und affektiven Zielen

o Inhalte

 Kulturübergreifend: zielen auf Veränderung von Einstellung und Werthaltung

„Self Awareness“ und „Cultural Awareness“ (erfordern viel Zeit und geben keine

Anhaltspunkte für richtiges Verhalten)

 Kulturspezifisch: Informationen über bestimmte Kulturen und konkrete

Hinweise für das Verhalten

o Methoden

 Intellektuell (didaktisch): reproduziertes Wissen ist unabdingbare

Voraussetzung für interkulturelle Effekte, interpersonelle Beziehungen werden

vernachlässigt

 Erfahrungsbezogen: Lernen von interpersonellen Fähigkeiten und

Problemlösungen, zeit- und personalaufwändig

o Klassifizierungsmodell (Gudykunst/Hammer) der Techniken

 Erfahrungsbezogen-kulturübergreifend

 Wichtige Komponente im interkulturellen Training

 Erreichung von verhaltensbezogenen Lernerfolgen

 spielen in der Praxis keine Rolle

 Selbstbewertung anhand von Fragebögen (schafft Bewusstsein für

eigene Einstellungen und Verhaltensweisen, Abbau von Vorurteilen und

Stereotypen)

 Erfahrungsbezogen-kulturspezifisch

 Auseinandersetzung mit Gefühlen und Vorurteilen der jeweils anderen

in ethnisch gemischten Gruppen

 Konfliktsituation wird im Rollenspiel dargestellt

 Zwei Kulturkreise erarbeiten gemeinsamen Lösungsweg

 Didaktisch-kulturübergreifend

Klassische Kurse zur interkulturellen Kommunikation (Cultural Self

Awareness)

 Individuum kann nur erfolgreich sein, wenn es seine eigenen

kulturellen Annahmen, Werte und Verhaltensweisen kennt

 Didaktisch-kulturspezifisch

 Sprachtrainings, Informationsweitergabe

 Kultur-Assimilator (simuliert landestypische, interkulturelle Interaktionen)

 Bezug zur Kultur des Herkunftslandes ist unerlässlich (erhebliche

Entwicklungskosten)

- Art des Erwerbs interkultureller Kompetenz

o Expanding Circle of Self Awareness: selbst kennen, bevor er andere wahrnehmen

kann (Selbsterkenntnis)

o Modell der Kulturerfahrung (Culture Awareness): Verständnis des Kultureinflusses auf

sein Verhalten, bevor er seine Umgebung versteht

o Modell der interkulturellen Erfahrung (Intercultural Awareness): Bewusstsein der eigenen

Kultur durch Erfahrung einer anderen Kultur

→ 1. und 2. zur Vorbereitung auf den Auslandseinsatz, 3. zur Wiedereingliederung

- Zeitplanung orientiert sich am Informationsbedarf

o Motivation und Lernbereitschaft der Teilnehmer am größten

o Zwei Arten des Informationsbedarfs

 Interkulturelle Kommunikation/Interaktion (hoch, niedrig, hoch)

 „Überleben“ (niedrig, hoch, niedrig)

- Ursachen des Ausbleibens von interkulturellem Training

o Kommt in der Praxis kaum zum Einsatz

o Ethnozentrische Orientierung

o schwierige Quantifizierbarkeit des Nutzens (hohe Kosten)

o fehlende Personalplanung

o fehlendes Verständnis für kulturelle Differenzen

Auslandseinsatz im Rahmen der Personalentwicklung

o Vorbereitung auf Auslandseinsatz erfolgt anhand interkultureller Trainingsmaßnahmen

o Auslandseinsatz stellt Maßnahme internationaler Personalentwicklung dar (Erwerb von

interkulturellen Kompetenzen)

- Keine Alternative zu anderen Trainingsmaßnahmen

o Sorgfältige Planung und Anschlussposition mit Nutzung der Auslandserfahrung muss

gegeben sein

- Bezugnahme auf Unternehmenskultur: doppelte Zielsetzung

o Beeinflussung der Unternehmenskultur in den Auslandsgesellschaften durch das

Vorleben unternehmenskultureller Werte, Normen und Verhaltensweisen

→ Entwicklung einer gemeinsamen Kultur

o Unternehmenskulturelle Trainingsmaßnahme für Fach- und Führungskräfte

 Entwickelt Verständnis für wesentliche unternehmenskulturelle Werte

 Integration wird gefördert

 Voraussetzung für koordinierende Wirkung

Mittelfristige Planung (drei bis fünf Jahre)

o Identifikation betroffener Mitarbeiter, am besten alle mit Auslandskontakten

o Festlegung der individuellen Einsatzzeitpunkte Termi → nierung der Maßnahmen

o Aufeinander aufbauender Trainingseinheiten schafft interkulturelle Kompetenzen

o Kreis der potenziellen Kandidaten wird größer

- Art und Umfang der interkulturellen Auslandsvorbereitung

o Abhängig von Dauer, Interaktionsumfang, kultureller Distanz

o Zusätzlicher Einflussfaktor: Risikopotenzial (durchschnittlicher/maximaler Schaden x

Wahrscheinlichkeit)

o Nur Tendenzaussagen, da alle Einflussfaktoren nicht unabhängig voneinander sind

→ die Intensität sollte umso höher sein, je länger der Auslandseinsatz dauert, je

stärker die Interaktion im Ausland sein muss, je unterschiedlicher die Kulturen sind

und je höher das Risikopotential ist

- Vier Gruppen von Mitarbeitern

o Längerfristiger Auslandseinsatz

o Kurzfristige Einsätze, multinationale Projektteams, Koordinationsgremien

o Kulturübergreifende Schnittstellen, Arbeitsgruppen

o Internationaler Fach- und Führungskräftenachwuchs

- Stufen des interkulturellen Trainings (muss mit übrigen Personalentwicklungsmaßnahmen abstimmt

werden)

o 1.Stufe

 Schaffung grundlegender Sprach- und Landeskenntnisse

 Anhand externer Dozenten, Filme, Vorträge oder sonstige Informationsmaterialien

→ Basisqualifikation

o 2.Stufe

 Ausbau der verbalen und nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten

 Kritische Dimensionen erkennen, Verhaltensweisen einüben

 Anhand unternehmensinterner Länderexperten (Expatriates)

→ interkulturelle Kommunikation

o 3.Stufe

 Grundlegende interkulturelle Kompetenzen

 Anhand didaktischer Techniken wie Kultur Assimilator und Fallstudien

→ kurzfristige Einsätze, gemischte Teams, Nachwuchsprogramm

o 4.Stufe

 Vertiefte interkulturelle Kompetenz und Sprachintensivtraining

 Vermittlung von Handlungssicherheiten (Reibungsverluste und Kulturschock sollen

verhindert werden)

 Cross-(Ex)Change: Mitarbeiter werden für begrenzte Zeit ausgetauscht, um

interkulturelle Kompetenzen zu erhöhen

 Einbezug des Partners, um Scheitern der Trainingsmaßnahme zu verhindern

- Implikationen der Social Learning Theory

o Berücksichtigung individueller Unterschiede höhere Aufm → erksamkeit, effektiveres

Training

o Schrittweise Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen

o Handlungstraining (Umsetzung des Gelernten) → hohe Neuigkeitsgrade und große

Verhaltensunterschiede aufweisen

- Abstimmung mit übrigen Personalentwicklungsmaßnahmen (Ergänzung, Parallelität)

8.5.5. Fallstudie: Internationale Personalentwicklung am Beispiel der Elberfelder Technik

GmbH

- Anreizsystem = enthalten bewusst gestaltete und aufeinander abgestimmte Stimuli, die

Verhaltensweisen auslösen oder verstärken

o Direkte/indirekte Motivation zu zielgerichtetem Verhalten

o Steuerungsfunktion instrumentaler Charakter →

o Sanktionierung von positiven oder negativen Mitarbeiterverhalten (erwünschtes Verhalten)

- Materielle Anreize

o Entgeltbezogen (Festgehalt und fakultative Entgeltbestandteile)

o Karriereplanung (materieller Zugewinn)

- Immaterielle Anreize

o Arbeitsinhalte

o Entscheidungspartizipation

o Führungsverhalten

o Aus- und Weiterbildung

o Kultur

- Kombination verschiedener Anreizsysteme ist vielfältig möglich

- Länderübergreifend oder länderspezifische Gestaltung möglich

o Unternehmensexterne Faktoren (Recht, Arbeitsmarkt, Lohnniveau)

o Internationalisierungsmodell

 Global

 Übertragung aus dem Stammhaus auf Tochtergesellschaft

 Reduziert verwaltungstechnischen Aufwand

 Erhöht Vergleichbarkeit der Anreize

 Gleichbehandlung aller Stammhausmitarbeiter

 Grenzen durch kulturelle Unterschiede

 Multinational

 Differenzierte Anreizsysteme (landesspezifisch)

 mangelnde internationale Vergleichbarkeit

 Folge: Ungerechtigkeit bei der Behandlung

 Integrativ-situativ (Kombination)

 unternehmensweite Richtlinien

 länderspezifische Gestaltung möglich

 einheitlich für Mitarbeitergruppen

- materielle, entgeltbezogene Anreize zeigen in westlichen Ländern immer noch

Motivationswirkung

o Berücksichtigung von länderspezifischen Gesichtspunkten (Einkommensrelation,

Ausbildungsniveaus)

o Generation Y zeigt wenig Interesse an Vergütungsanreizen (Work-Life-Balance und Verbleib

im sozialen Umfeld haben hohen Stellenwert)

- Leistungsbezug der Anreize (Entgelt ist an Leistung orientiert)

o Leistungsmotiv unterschiedlich ausgeprägt

o Unterschiede in Leistungsbegriffen in verschiedenen Kulturen (individuelle Anreizgestaltung)

o Wirkung immaterieller Anreize kulturabhängig

- Umgang mit dem Kultureinfluss (plausibilitätsgestützt)

o Unsicherheitsvermeidung: Arbeitsplatzsicherheit und längerfristige Beschäftigung

o Kollektivistische Kulturen: in erster Linie Senioritätsprinzip, Gruppenleistung, Wettbewerb

zwischen Mitarbeitern wird eher abgelehnt

o Geringe Machtdistanz: Entscheidungspartizipation (Machtdistanz hoch: umgekehrt)

o Maskuline Kultur i.V.m. mit schwacher Unsicherheitsvermeidung: materielle Anreize

o Feminine Kultur i.V.m. hoher Unsicherheitsvermeidung: Verbesserung der Arbeitsqualität

Ziel: Vergütung der Entsandten ist zunächst darauf gerichtet, besondere Belastungen

auszugleichen (können je nach Einsatzort unterschiedlich ausfallen)

o Akzeptanz kann durch Transparenz und Nachvollziehbarkeit gefördert werden

o Entlohnungssystem muss flexibel sein und regelmäßig angepasst werden

- Orientierung am Gehaltsniveau im Gastland oder Stammland

o Gastland

 Gleichbehandlung entsandter und lokaler Mitarbeiter

 Attraktivität des Auslandeinsatzes hängt vom Lohnniveau des Gastlandes ab

o Stammland

 Expatriates kann Lebensstandard halten

 Unterschied zur Entlohnung lokaler Mitarbeiter

- (inländisches) Vergleichsgehalt: Nettovergleichsrechnung (Keine Vor- oder Nachteile für Entsandten)

o Basis: Bruttogrundgehalt

o Abzgl. Steuern, Sozialabgaben, Wohnungskosten = verfügbares Nettoeinkommen

o Zzgl. Lebenshaltungskostenausgleich, Auslandszulage, Mieteigenanteil =

Nettoeinkommen Gastland

o Zzgl. Sozialabgaben, Steuern = Bruttogehalt Gastland

Auslandszulage

o Abdeckung von Risiken

o Schaffung von Mobilität

- Erschwernis- oder Länderzulage

o soll erschwerte Arbeits- oder Lebensbedingungen kompensieren

→ klimatische Bedingungen, familiäre Probleme, Gesundheits-, Hygiene- und

Ernährungsprobleme

- Lebenshaltungskostenausgleich

o Kaufkraftunterschiede (Konsumzwecke, Beachtung von Wechselkursschwankungen und

Inflation)

o Verwendung von Big-Mac-Index, um Zusammenspiel von Wechselkurs und Preisniveau

zu veranschaulichen

- Zusatzleistungen

o Umzugskosten, Wohnkosten, Schulgebühren, Heimflug, Clubbeiträge

o Besonders relevant: Sozialversicherung und betriebliche Altersvorsorge

- Zielorientierte, wechselseitige Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern

→ Zielverfolgung und Integration individueller Ziele

- Führung: direkte, interaktionelle Einflussbeziehung zw. Führer und Geführtem

- Verfolgung der Unternehmensziele trotz individueller Ziele

o Motivation: Integration der individuellen Zielen

o Akzeptanz von Führung: Positionsmacht, Fach- und Führungskompetenz

- Führungsaufgaben

o Motivation

 Motivation + Qualifikation = Arbeitsleistung

 Leistung steigern durch Verbesserung der Qualifikation (Personalentwicklung) und

Motivation

o Zielorientiere Koordination

 Integration des Mitarbeiters in das UN

 fachliche/methodische/soziale Qualifizierung

- Führung wird als interaktionelle Einflussbeziehung zwischen Führer und Geführtem gesehen

o Problem: Führungskräfte würden überlastet werden

o Lösung: Strukturelle Führung

 reduziert den Bedarf an interaktioneller Führung

 gilt als Handlungsrahmen

 individualisierte Führung bleibt unverzichtbar

 Interaktion als Feinsteuerung

 Interaktionelle und strukturelle Führung (zwei Dimensionen)

- Akteure der Führung: Führer und Geführte unterliegen unterschiedlichen Einflussfaktoren

o Individuelle Ziele, Eigenschaften, Verhaltensweisen → prägen Führungssituation

 Unterschiedliche Rahmensituationen

 Kulturgeprägte Personen (es gibt kein optimales Führungsverhalten)

 Führung bedarf Reflexion (erfolgreiches Führen)

 Führungs(miss)erfolg

 Akzeptanz oder Ablehnen kann unterschiedliche Konsequenzen auf Motivation

und Leistung der Geführten haben

 Kann Einfluss auf zukünftiges Führungsverhalten des Führers haben

Bedeutung für die Führung im internationalen Kontext haben Theorien, die auf

sozialpsychologischen, kognitiven und interkulturellen Konzepten der Führung basieren

- Leader-Member Exchange-Theorie (LMX):

o Betrachtet die wechselseitige Beeinflussung von Führer und Geführten

o aus deren Vorstellung vom Gegenüber bestimmt sich die Qualität der Beziehung und

ergibt die jeweilige Erwartung Sehen Führungskräfte den Mitarbeiter mit hoher Motivation, Kompetenz und Vertrauen

an, erhalten Sie mehr Unterstützung, Verantwortung, Zuwendung und höherwertige

Aufgaben besondere Beziehungsqualität →

o Qualität der Führenden-Geführten-Beziehung ist umso besser, je ähnlicher sich die Werte

und Einstellungen der beiden sind

→ Positiver Zusammenhang der Qualität der LMX-Beziehung und der

Arbeitszufriedenheit, dem Kommittent und der Leistung

o Problem: Unterschiedliche kulturelle Werte müssen in Einklang gebracht werden

- Theorien der transformationalen und transaktionalen Führung:

o Fokussiert sich auf die (sozialpsychologische) Qualität der prinzipiell beidseitigen,

sozialen Beziehung zwischen Führenden und Geführten

o Transaktionale Führung:

 Klar regulierte Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Geführtem

 Basis: Klare Ziele

 Erfolg wird belohnt

 Kontrolle liegt bei der Führungskraft

 Kurzfristige individuelle Ziele

 Extrinsische Motivation

o Transformationale Führung:

 Baut attraktive Versionen

 Führer dient als Vorbild

 Regt zu innovativem und unabhängigen Denken an

 Unterstützt Entwicklung der Mitarbeiter

 Veränderung nachhaltiger, langfristiger Werte

 Selbstwertgefühl, Einsatzbereitschaft steigt

o Hohe Anforderungen der transformationalen Führung bei interkulturellen Situationen an

soziale Sensibilität und interkulturelle Kompetenz der Führungskräfte

 um die Perspektiven der Geführten zu sehen und zu gestalten

 erfordert Kenntnisse über Kultur und Einfühlungsvermögen

o Optimale Führung: Transformationale Führung tritt häufiger auf als transaktionale

Führung

- Theorie impliziter Führungsvorstellung (Leadership Categorization Theory)

o Fokussiert die Wahrnehmung der Geführten gegenüber den Führungskräften, die

Erwartungen an diese sowie ihr Verhalten gegenüber diesen

 Menschen entwickeln Wahrnehmungsschemata über Merkmale und Verhalten

anderer Personen

 Kombination von tatsächlichen beobachteten Merkmalen einer Person und weiteren

in den impliziten Führungsvorstellungen seines Gedächtnisses gespeicherten

Merkmalen

→ werden automatisch zu einem Gesamtbild ergänzt

 Hohe Kongruenz zwischen Attribute wahrgenommener Führung und impliziter

Führungsvorstellung lassen gute Führung wahrnehmen → Akzeptanz der Führung

 Wird eine Person als führend gesehen und akzeptiert, dann fällt es ihr leichter,

zielgerichteten Einfluss auszuüben

- Globe-Studie: kulturgeprägte implizite Führungsvorstellungen

o Zeigt auf, wie kulturelle Normen, Werte und Grundüberzeugungen über angemessenes

Führen auf das Individuum wirken und wie Wahrnehmungen, Beurteilungen und

Verhaltensreaktionen auf Führung bestimmen

o So aktivieren Merkmale einer Führungssituation kulturell geprägte motivationale und

kognitive Prozesse der Informationsverarbeitung

→ kulturgeprägte implizite Führungstheorien wirken ergänzend und dem Geführten den

Eindruck vermitteln, ob gut bzw. schlecht geführt wird

 Kulturabhängige Vorstellungen von Führung

o Wertorientierte und teamorientierte Führung wird fast weltweit als effektiv erachtet

 kollektivistische Kulturen wünschen sich ein unterstützendes und paternalistisches

Führungsverhalte

In individualistischen Kulturen wird eher ein Führungsverhalten bevorzugt, das auf

Erfolgsorientierung und Partizipation abzielt

→ Verhaltensweisen von Vorgesetzen werden interkulturell unterschiedlich bewertet

o Motivation des Vertrauens, die Führungsakzeptanz und in der Folge die Leistung der

Geführten sind umso höher, je stärker die Führungskraft und Geführten in ihren

Erwartungen über die Art und Weise effektiver Führung übereinstimmen

o Gestaltungsmöglichkeiten der Vorgesetzten relativiert sich

o Interaktion aufgrund geographischer und/oder kultureller Distanz problematisch

 Unterschiedliche Erwartungen an Führungskräfte bestehen bei allen sechs GLOBEFührungsdimensionen

 von Bedeutung sind die Verteilung der Länderwerte und deren Lage hinsichtlich des

neutralen Werts 4 (keinen Einfluss)

 befinden sich die Werte zweier Länder auf der rechten und linken Seite, zeigt dies,

dass gegensätzliche Erwartungen bzgl. der Führungsdimension bestehen

 Statische Zusammenfassung der Sechs Führungsdimensionen zu zwei

Superdimensionen

 Charismatisch/ teamorientiert vs. Defensiv/ non-partizipativ/ autoritär liefert eine

Landkarte der Führungserwartungen mit sieben Kulturclustern

- Geographische Distanz

o Face-to-face Kontakt zwischen Führer und Geführtem kann fehlen

o Führung beschränkt sich auf formalisierte Interaktion

o Soziale Bedürfnisse und Beziehungsaspekte treten in den Hintergrund

o Arbeitsklima ist schwer wahrzunehmen

o Soziales Lernen von Führungskraft nur eingeschränkt möglich

o Lediglich materielle Reize als Einflussmöglichkeit

8.7.3. Idealtypische Führungssituationen im internationalen Unte

- Ziel: wesentliche Probleme internationaler Personalführung erfassen und hierfür nach

Erklärung suchen, sowie Gestaltungsüberlegung ableiten

- Führung Kulturfremder

o Internationalität, Gastarbeiter

o Probleme durch interkulturelle Kommunikation und unterschiedliche Rollenerwartungen

o Bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben und Lösen von Problemen muss der

Führende sich mit der fremden Kultur auseinandersetzen (eigenen Werte, Normen stoßen

schnell an Grenzen)

o Komplexer: interkulturelle Teams (z. B. Projekte)

 Mit zunehmenden kulturellen Unterschieden nimmt die Wahrscheinlichkeit von

Missverständnissen zu

 Alternativen zur Handhabung von Kulturdivergenzen

 Eigene Kultur maßgebend

 Akzeptanz der kulturellen Heterogenität

 Gemeinsame Kultur entwickeln

- Führung in fremden Kulturen

o Führungskräfte sind in Arbeit und Privatleben der eigenen Kultur entrissen

o Starke Unternehmenskultur kann dem nur teilweise entgegenwirken

o Interkulturelle Sensibilität erforderlich (Anpassung des Führungsstils und der eingesetzten

Führungsinstrumente an die Situation)

o Gefahr durch Ethnozentrismus (Übertragung des Verhaltens und Führungsstils aus dem

Heimatland) oder kritiklose, unreflektierte Anpassung des eigenen Verhaltens an die

Erwartungen des Gastlandes

- Führung über geographische Distanz

o Länderspezifische und dezentralisierte Zusammenarbeit

o Vorgesetzte in sog. Lead-Countries beheimatet

o Geringer Face-to-Face-Kontakt

- Kombination in der Praxis möglich: Geographische Distanz und Kulturdivergenz

o Mitarbeiter in verschiedenen Ländern werden vom Stammhaus aus geführtFührungskraft kann zeitgleich mit mehreren Situationen konfrontiert sein

→ Probleme und Anforderungen vervielfachen sich

o Kein eindeutiger Zusammenhang mit Internationalisierungsmodell

- Internationale Personalführung ist durch kulturelle und geographische Distanz zwischen

Führer und Geführtem sowie durch strategische und strukturelle Besonderheiten

gekennzeichnet

Grundsätze der Führung

o Allgemeine Verhaltensempfehlungen für Zusammenarbeit (Führer und Geführte)

o Normen und Regeln Rahmen der interaktionellen Führung →

 Generalisierte, formal festgeschriebene, unternehmensweit gültige

Verhaltensrichtlinien

 Einfluss von Verhaltenskodizes (internationale Organisationen)

 Inhaltliche Schwerpunkte

 Partizipation

 Auswahl/Gestaltung von Führungsinstrumenten

 Grundwerte der Führung

 Wenn gewünschtes Verhalten ggü. Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber beinhaltet ist:

Nähe zu Unternehmensgrundsätzen/Unternehmenskultur

 Führungs- und Unternehmensgrundsätze sind interdependent (gegenseitige Prägung

mit Unternehmenskultur)

 Diskrepanz von Führungsideal und -realität (nicht nur in internationalen UN)

o Zweck: genereller Rahmen

 Beschränkung des individuellen Entscheidungsspielraums

 Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit durch Transparenz

o Einsatz internationaler Führungsgrundsätze modellabhängig

 Global

 Bedeutung internationaler Führungsgrundsätze nimmt zu

 länderübergreifende Vereinheitlichung von Führung

 interdependente Beziehung zwischen Führungsgrundsätze und globale

Orientierung

 Multinational

 keine nennenswerte Bedeutung der internationalen Führungsgrundsätze

 Grenzüberschreitende Führung ist nicht vorgesehen (nur spontan und durch

rahmengebende Grundsätze)

 Integrativ-situativ

 Internationale Führungsgrundsätze spielen nur in bestimmten

Mitarbeitergruppen eine Rolle

 Mitarbeiter die grenzüberschreitend tätig sind und in anderer Weise von der

Internationalisierung betroffen sind (Gestaltung der Führungsgrundsätze analog zu

den globalen)

o Kulturunterschiede stehen Führungsgrundsätzen gegenüber

 Nachgelagerte Probleme bei Formalisierung

 mit zunehmender Kulturdistanz schwieriger

- Ergebnisse der GLOBE-Studie

o Merkmale und Verhaltensweisen können kulturuniversell eingesetzt werden (sind weltweit

empfehlenswert)

o Gibt Merkmale, die in verschiedenen Kulturen unterschiedlich gesehen werden

Management by Objectives kann in Zielvorgaben des Vorgesetzten an den Mitarbeiter

bestehen

- Zielvereinbarungen: MA werden an der Zielformulierung beteiligt

- MbO erweitert die Partizipationsmöglichkeiten mit delegativer Führungsstil (Ziele werden durch

oberes und unteres Management festgelegt)

o Ergebnis ist Zielhierarchie: hat für alle Unternehmensmitglieder handlungsleitend

Charakter

16

Heruntergeladen durch christoph Bullmann (christoph-bullmann@gmx.de)

lOMoARcPSD|5626845

o Betont die strukturelle Führung

o Substitution interaktioneller, personaler Führung

- Zielfestlegung modellabhängig

o Global

 zentrale Zielvorgabe

 weltweit abgestimmtes Zielsystem (landes- und kulturspezifische Bedingungen fließen

nicht ein)

 Rückgriff auf Infos aus UNEinheiten, um realistische Ziele zu setzen

 Vermittlungsarbeit der stammhausgeprägten Ziele in ausländische UNEinheiten

 Kulturbedingte Führungssituation

o Multinational

 keine internationalen Zielvorgaben (Auslandsgesellschaften haben größtmögliche

Autonomie)

 bei grenzüberschreitender Abstimmung kann es zu internationalen

Zielvereinbarungen kommen (nur kurzfristig und einzelfallbezogen)

 keine internationale Zielhierarchie

o Integrativ-situativ

 Richtlinien mit Platz für kulturspezifische Gestaltung (MbO)

 kooperativer Prozess bei Zielformulierung mit MA ausländischer UNEinheiten

 Voraussetzung: Distanzreduktion durch Treffen und IuK

 Problem der Zielvereinbarung

 sprachliche oder kulturelle Missverständnisse

 unterschiedliche Berücksichtigung individueller und niederlassungspezifischer

Ziele

 Akzeptanz sinkt bei kult. Heterogenität

o Akzeptanz von MbO ist kulturabhängig, bei hoher Machtdistanz eher ungewünscht

o Wichtige Gestaltungsmöglichkeit: Grenzen interaktioneller Führung durch Distanz

Quantitativer Bedarf an internationalen Führungskräften ist vom Internationalisierungsmodell

abhängig

o Globales Model

 Führungspositionen werden vorrangig nach Qualifikation ohne Betrachtung der

nationalen Vorgaben besetzt

→ Erheblicher Bedarf an solchen Führungskräften

o Multinationales Modell

 Überlegungen spielen keine Rolle

 Führungspositionen werden durch Gastland-MA besetzt

o Integrativ-situatives Modell

 Relativ gering, da hier nicht mehr generell international tätige Führungskräfte

vorgesehen sind → Gastlandmitarbeiter

- Besetzung von Führungskräften mit kulturgeprägten Auswahlkriterien

o Tätigkeitsbezogene Anforderungen

 Fachliche Kompetenz (Führungskraft muss bzgl. Produktprogramm, UNKultur oder

Organisationsstruktur Bescheid wissen)

 schnittstellenbezogene Kompetenz (reger Austausch zwischen UNEinheiten)

 Netzwerkspinner

1. Großes Selbstvertrauen

2. Selbstreflektion

3. Schwierigkeiten bewältigen

4. Überzeugen

5. Flexibel und anpassungsfähig

6. Parallele Prozesse koordinieren

7. Prioritäten setzen

8. Verzichten können

9. Vorurteilsfreie Meinung haben

10. Vernetzt denkeno Umweltbezogene und interkulturelle Anforderungen

 Beherrschung der interkulturellen Kommunikation (Voraussetzung: Sprachkompetenz)

 Verständnis der Kultur des Gastlandes und Fähigkeit Führungsverhalten anzupassen

(„Master Competence“)

 Andersartigkeit der Mitarbeiter akzeptieren (psychische Belastbarkeit und intellektuelle

Flexibilität nehmen zu)

 Reflektion des eigenen Führungsverhalten

o Globale Anforderungsprofile für Manager: „Euro-Manager“

 Mehrere Sprachen

 Kein eigenständiges landeskulturelles Profil

 Europäisches Denken und Handeln

 Umfassende Kenntnisse von Rechts-, Wirtschafts- und Sozialsystemen

 Diverses Repertoire von internationalen Managementsystemen und -instrumenten

- Möglichkeit der Kompetenzentwicklung

o Kompetenzen sollen bereits bei der Ausbildung im UN oder beim Studium entwickelt

werden

o Können aber auch im Berufsalltag durch internationale Job Rotation entwickelt werden

- Internationale Führungskompetenzen

o werden nicht zwangsläufig mitgebracht, sondern können auch erlernt werden

o mit Hilfe von Auslandseinsätzen und Trainingsprogrammen

→ Ziel: Erhöhung der kulturbezogenen Sensibilität, Wahrnehmung und

Handlungsfähigkeit

- Industrial Relation: (Arbeits-)Beziehungen zw. AG und AN bzw. deren Interessenvertretung

sowie dem Staat im Rahmen seiner arbeitsbezogenen Gesetzgebung sozialpolitischen

Maßnahmen

- Arbeitsbeziehungen sind soziale, wirtschaftlich und politische Beziehungen

- Ebenen: Unternehmen, sektoraler Arbeitsmarkt, Gesamtwirtschaft

- Akteure: Individuum, Gruppe Organisation

- Arbeitsbeziehungen sind für internationale UN relevante Rahmenbedingungen, die durch

Mitbestimmung den Handlungsspielraum erheblich einschränken

1. Lohnniveau

2. Arbeitsbedingungen

3. Möglichkeiten der Personalanpassung

4. Grad der Standardisierung und Entscheidungszentralisation

- Einfluss auf Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse im UN ist ihrerseits von kulturellen,

rechtlichen, organisatorischen und sozialen (Umwelt-)Bedingungen beeinflusst und nimmt

deshalb national unterschiedliche Ausprägungen an

- Heterogenität der Mitbestimmungssysteme

o Konsequenzen für Unternehmer

 Zunahme der Zahl der Handlungsalternativen

 Größere Autonomie

o Konsequenzen für Arbeitnehmer

 Verlust an Einfluss, da es kaum internationale Gesetzesregelungen oder

Gewerkschaftsaktivitäten gibt

 Probleme der Arbeitnehmerseite

 UN wollen Arbeitnehmereinfluss reduzieren, um Entscheidungsautonomie zu

behalten

 Barrieren durch Verlagerung von Entscheidungskompetenzen

 Bedrohung durch Produktionsverlagerung, Outsourcing oder alternativer

Beschaffungsmöglichkeiten

 UN haben erhebliche finanzielle Ressourcen, größere Erfahrung im

internationalen Arbeitsbeziehungen und Qualifikationsvorsprung

o Asymmetrisches Verhältnis der Handlungsmöglichkeiten ist charakteristisch für

internationale Arbeitsbeziehungen (unterschiedliche Zielsetzungen)

- Hauptschwierigkeiten der Gewerkschaften

o Finanzielle Belastung durch internationale Koordination, Information und Forschung

o Rekrutierung von Mitarbeiter mit Qualifikation (vergleichbar mit internationalen Managern)

o Koordination nationaler Gewerkschaften und Autorität internationaler Organe bei

nationalen Unterschieden (hinsichtlich Organisation und Interessenpolitik, Strategie und

Ideologie, Gestaltungsbereich der Tarifvereinbarung, Art der Verhandlungsführung sowie

Organisationsgrad der Arbeitskräfte und Beitragssystem)

o Interessenkonflikte und Kompetenzstreitigkeiten zwischen den Arbeitskräften der

Unternehmenszentrale und Auslandsgesellschaften sowie zw. den nationalen

Gewerkschaften und den internationalen Organisationen

o Unterschiede bzgl. nationaler Lebensstandards und sozialer Rahmenbedingungen

o Fehlende Bereitschaft der Arbeitnehmer, lokale Interessen unterzuordnen

- Zunehmende Internationalisierung der Gewerkschaften

o IuK geringere Kosten →

o Streuung der Wertschöpfung neue Möglichkeit eigenes I → nteresse durchzusetzen

o Geändertes Mitbestimmungsverhalten

Unterschiede in den nationalen Mitbestimmungssystemen

o Grad der Verrechtlichung: historisch gewachsen, D und NL hoch; USA und GB keine

o Ort der Entscheidungsfindung

 Ebenen: Arbeitsplatz, Betrieb, Unternehmen und tariflich/gesamtwirtschaftlich

 Vor allem Tarif/Unternehmen/Betrieb

 Tarifliche Ebene

o Industriegewerkschaften: vertreten Arbeitskräfte einer Branche

o Fachgewerkschaften: vertreten Arbeitskräfte einer Berufsgruppen

o Allgemeine Gewerkschaften: vertreten Beschäftige aller Industriezweige

o Conglomerate Unions: vertreten mehrere Branchen

o Whitecollar Unions/Professional Unions:

• Gewerkschaften mit ethnischen/religiösen Grundsätzen

• Gewerkschaften für Beschäftigte des öffentlichen Diensts

• Gewerkschaften die für einzelnes Unternehmen tätig sind

 Unternehmen (Einflussnahme auf Ziele, Strukturen, unternehmenspolitische

Instrumente)

o Dualistisches System: Trennung von Leitungs- und Kontrollorgan

o Monistisches Verwaltungsrat-System: einheitliches Leitungs- und

Aufsichtsorgan (Mitbestimmung findet keine Rolle)

 Betrieb (betrifft Arbeitsabläufe/-organisation, soziale Angelegenheiten)

o Reine Arbeitnehmerorgane: keinerlei Arbeitgeberrepräsentanz

o Gemischte Arbeitnehmervertretungen: mit Arbeitgeberrepräsentanz

o Gewerkschaftliche Vertretung: Repräsentanz der Gewerkschaften

(vertreten Interessen der Mitglieder)

o Akteure: Gewerkschaften auf tariflicher Ebene

o Mitbestimmungsintensität: Zeitpunkt und Umfang der Beteiligung am

Entscheidungsprozess (Information/Mitwirkung/Mitentscheidung)

o Mitbestimmungskultur: Spielregeln des Miteinander Umgehens, sozialpartnerschaftliche

Systeme vs. Konfliktstrategie

Drei Ebenen der Gewerkschaftsarbeit

o Zentrale Dachorganisationen

 Internationaler Gewerkschaftsverbund (IGB)

1. IGB-AP Asien/Pazifik

2. IGB-AF Afrika

3. IGB-TUCA Gesamtamerika

 Allgemein gewerkschaftspolitische Aufgaben

19

Heruntergela

o Branchenebene

 GUF Global Union Federation

 Aufgabe: branchenspezifische Interessen

o Unternehmensebene

 Weltkonzernausschüsse (WKA) (Weltbetriebsräte als Konkurrenz)

 Aufgabe: Grenzüberschreitende Informations- und Koordinationskultur aufbauen

und Verhandlungsbasis zu internationalen Vereinbarungen zu schaffen

- Schwächen internationaler Gewerkschaftsorganisationen

o Fehlen weltweiter rechtlicher Absicherung der Mitbestimmung

o Fraktionierung und Uneinigkeit

o Begrenzte Ressourcen

o Rivalität und fehlende Machtposition der Organe (nationale Unterschiede hinsichtlich

Sozialstruktur, Lebensbedingungen, Zielsetzungen)

o Abgestimmtes Vorgehen nicht möglich (landesspezifische Besonderheiten)

- Internationale Abreitgeberorganisationen

o Zusammenschlüsse internationaler Arbeitgeberverbände mit sozialpolitischer Zielsetzung

und der Aufgabe Interessen gegenüber internationalen Organisationen zu vertreten

 International Organisation of Employers (IOE): Vertretung der Interessen der

Mitglieder

 Business and Industry Advisory Committee to OECD (BIAC): Beratungsorgan

(Erfahrungen und Kenntnisse der UNSeite

Zwei Säulen der Europäischen Gewerkschaftsstruktur

- Europäischer Gewerkschaftsbund (EGB): Gewerkschaftsverbünde

o Umfasst 90 nationale Gewerkschaftsverbände aus 39 europäischen Ländern

o Aufgaben:

 Information und Koordination der Mitgliedsverbände, um eine konsensfähige Politik

zu entwickeln (intern)

 Koordination und Repräsentation in beratenden Gremien für Beschäftigungsgrad

(extern)

 Verhandlungen und Vereinbarungen mit den Unternehmensorganisationen

- Europäische Gewerkschaftsverbände EGV:

o Vereinigung autonomer nationaler Branchen Gewerkschaften mit breitem Konsens ihrer

Mitglieder

o Verfügen über hohes Maß an organisatorischer, finanzieller, politischer und

programmatischer Eigenständigkeit

o Aufgaben:

 Koordination für eine gemeinsame Politik gegenüber der EU

 Vertretung der Brancheninteressen gegenüber EU-Institutionen

 Gegengewicht zur Arbeitgeberseite auf EU-Ebene

 Koordination der Kontakte zu Konzernen in der EU, insb. Betreuung und Förderung

Europäischer Betriebsräte

- Bedeutung:

o Kann mit Unternehmensorganisationen verhandeln (allerdings schwache oder fehlende

Verhandlungsmandate der UNorganisationen)

o keine relevanten tarifpolitischen Kompetenzen auf die EU-Ebene verlagert, deshalb

beschränkt auf Interessenrepräsentation in den EU-Institutionen

o Foren für die Abstimmung und Koordinierung tarifpolitischer Forderungen der

Mitgliedsverbände

- Wichtigster Spitzenverband der Arbeitgeberseite: BUSINESSEUROPE

o Vertritt die Interessen von 40 Industrie- und Arbeitgeberverbänden aus 35 Ländern

o Wirtschafts- und Finanzfragen, Industriepolitik, Sozialpolitik, Unternehmensfragen sowie

Außenbeziehungen

o Arbeitet mit den EU-Institutionen zusammen

„Sozialen Dialog“: umfasst Gespräche, Konsultationen, Verhandlungen und gemeinsame

Maßnahmen verschiedener Organisationen auf der Arbeitgeber- und der

Arbeitnehmerseite

 Zweiseitiger Dialog: mit europäischen Arbeitgeber- und Gewerkschaftsverbänden

 Dreiseitiger Dialog: zusätzlich mit öffentlichen Behörden

 Beteiligte am branchenübergreifenden Dialog

 BUSINESSEUROPE

 Europäische Zentralverband der öffentlichen Wirtschaft (CEEP)

 Europäische Union des Handwerks und der Klein- und Mittelbetriebe (UEAPME)

 Rat der europäischen Fach- und Führungskräfte (Eurocadres)

 Europäische Vereinigung der leitenden Angestellten (CEC)

o Informelles Gremium des UNICE – European Employers Network (EEN)

 Plant und formuliert die strategische Stoßrichtung gegenüber den europäischen

Branchengewerkschaften

- Europäischer Betriebsrat (EBR): grenzüberschreitendes Mitbestimmungsorgan auf

Unternehmensebene in Europa

o Ziel: Erweiterung der Informations- und Konsulationsrechte der Arbeitnehmer Vertretung

o 22.09.1994 Richtline über die Einsetzung eines EBR oder der Schaffung eines Verfahrens

zur Unterrichtung und Anhörung der AN in gemeinschaftsweit operierenden

Unternehmen und Unternehmensgruppen → innerhalb von 2 Jahren in internationales

Recht zu transferieren

 In D am 28.10.1996 das Gesetzt über EBR verabschiedet

 Erstmalig kollektivarbeitsrechtliche Vorschriften der AN-beteiligung

 Nicht mit deutschem BR vergleichbar (da reine Informations- und

Konsultationsrechte)

 Soll Problem begegnen, dass MA eines Landes von UNEntscheidungen

betroffen sind, die außerhalb des Landes getroffen werden

 Geltungsbereich:

 alle in der EU tätigen UN, die mind. in 2 EU-Staaten mit mind. 1000

Beschäftigen tätig sind

 entsteht durch schriftliche Vereinbarung zwischen Arbeitnehmervertretung und der

UNLeitung

 Gestaltungsmerkmale:

 Umfang, Zusammensetzung, Anzahl der Mitglieder, Sitzverteilung sowie

Wahlverfahren und Monatsbauer

 Aufgabe und Befugnisse

 Verfahren zur Unterrichtung und Anhörung des EBR

 Ort, Häufigkeit und Dauer der Zusammenkünfte des EBR

 Bereitzustellende finanzielle und materielle Mittel

o Alternative Verfahren sind möglich

 mit Verzicht auf EBR und anderer Informationsgremien

 Minimalregelung: jährliche Sitzung der UNLeitung zum Zweck des

Informationsaustausches

- Beurteilung des europäischen Betriebsrates

o Kritik der Arbeitgeberseite:

 Unvertretbare Belastung der Wettbewerbsfähigkeit durch

Entscheidungsverzögerung (EBR, Aufsichtsrat, Gesamtbetriebsrat)

 EBR als überflüssige Institution mit zweifelhaftem Nutzen

 Hohe Kosten des EBR

 Einwände gegen einzelne Vorschriften der Richtlinie und des deutschen

Umsetzungsgesetzes

 EBR wird aufgrund der praktischen Erfahrung als Gewinn angesehen (Verbesserung

der Disziplin und Koordination im Entscheidungsprozess oder bei Umstrukturierung)

o Kritik der Arbeitnehmerseite:

 Kritik an der ersten Fassung der EBR Richtlinien

 Forderung der Ausweitung der Informations- und Konsultationsrechte

 Neue Fassung sieht zwei Phasen vor: Unterrichtung und Anhörung

 Gewerkschaften werden nicht explizit einbezogen (nur Sachverständigenfunktion)

Chance zur verstärkten grenzüberschreitenden Kooperation mit den jeweiligen

Unternehmen

- Entwicklung in den Unternehmen

o Unternehmensleitungen hatte Vorteil einer Konstitution in dieser Phase vor allem in der

fast völligen Verhandlungsfreiheit mit den Arbeitnehmervertretern und somit in der

Chance, zu einer flexiblen und unternehmensspezifischen Gestaltung

o Vielfältige Formen des EBR (überwiegend gemeinsamer Ausschuss von Arbeitnehmer- und

Unternehmensvertretern)

o Konsultationsrecht wird meist nicht eingehalten

 degradiert als Fragerecht oder Unterrichtung von Entwicklung

 Folge: viele Rechtsstreitigkeiten

o Einigen Unternehmen gelang auch die proaktive Nutzung des EBR (EBR als Vermittler bei

strittigen Entscheidungen oder als Verhandlungspartner)

Gründe die Arbeitsbeziehungen zu gestalten:

o Stellenweise fehlende Regelungen in anderen Ländern sollen kompensiert werden

o Grenzüberschreitender Austausch von Informationen über Arbeitsbedingungen kann

Diskrepanzen in sozialen und wirtschaftlichen Bedingungen aufdecken

→ Konflikte können entstehen

o Veränderte Machtstruktur zw. Unternehmen, AN und Staat (UN wird immer stärker)

→ Verhaltenskodizes

- Fehlende Gegenmacht der Mitarbeiter legt eine Vermeidungsstrategie nahe

o Interessen zwischen AG und AN und zwischen Mitarbeitergruppen und den Vertretern

verschiedener Länder können divergieren

- Mitbestimmungsmanagements

o Aufgaben

 Kosten durch Ziel- und Interessenkonflikte zu vermeiden

 Konfliktwahrscheinlichkeit reduzieren

 Konfliktlösungsmechanismen entwickeln

 Eskalation von Konflikten verhindern

o Voraussetzung

 Verschiedene Interessengruppe müssen ein Mindestmaß an Kooperationsfähigkeit

und -bereitschaft mitbringen

o Wegen unterschiedlicher kultureller Hintergründe muss dies aktiv geschafft werden

- Kenntnis und Beachtung kultur- und traditionsbedingter Systeme wichtig

o Notwendig für Verständnis der Mitbestimmungssysteme, zur Interpretation

verschiedener Eigenheiten und zur Antizipation des Handels der jeweiligen Akteure

o Gewerkschaften müssen sich an kulturbedingte Werthaltungen anpassen, um größere

Teile der AN wirksam vertreten zu können

- 5 wichtige Mitbestimmungsbereiche

(1) Ausweitung/Sicherung der Beschäftigung

(2) Einkommenserhöhung, -nivellierung, -stabilisierung (auch internationaler Vergleich)

(3) Arbeitsbedingungen (Gesundheitsschutz, Persönlichkeitsentfaltung, Mitbestimmung)

(4) Arbeitszeit

(5) Berufliche Qualifikation

- Mitbestimmungsstrategien Arbeitnehmerseite: vier typische Handlungsmuster

o Konfrontation

 geht von gegensätzlichen Unternehmens- und Arbeitnehmerinteressen aus

 fehlende Kompromissbereitschaft (Unternehmensseite wird nicht entgegengekommen,

selbst wenn sich der Konflikt dadurch verschärft)

o Kooperation

 bezeichnet die grundsätzliche Bereitschaft, mit der Unternehmensseite

zusammenzuarbeiten

 Kompromissbereitschaft: Gegebene Einflussverhältnisse und Regeln der

Auseinandersetzung werden akzeptiert, und es wird versucht,

Konflikte konstruktiv

zu löseno Kollaboration

 Verlust der Vertretungsaufgabe durch dauernde Kompromissbereitschaft

 Kompensationsgeschäften: Preisgabe von elementaren Mitarbeiterinteressen und

Bereinigung von Konflikten, bevor sie an die Oberfläche kommen

o Resignation

 Keine Artikulation von Arbeitnehmerinteresse

 Unterordnung der Unternehmensleitung

 es fehlt die notwendige Kompetenz zur Interessenvertretung

 Konflikten wird aus dem Wege gegangen

 Bereitschaft zur aktiven Übernahme von Verantwortung besteht nicht

 Die Passivität führt dazu, dass selbst grundlegende Mitbestimmungsrechte nicht

wahrgenommen werden

- Mitbestimmungsstrategien Unternehmerseite: Zwei Mitbestimmungsorientierungen

o Positive Einstellung:

 Ausdruck einer sozialen bzw. patriarchalischen Einstellung

 Berücksichtigung sozialer Interessen der Mitarbeiter (wenn keine gegensätzlichen

Interessen)

 Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat hat erhebliches Potenzial (auch bei

gegensätzlichen Interessen)

 Positiven Effekt auf das Betriebsklima

 Gegenseitiges Vertrauen

o Negative Einstellung:

 Interessengegensatz kann Artikulation von Arbeitnehmerinteressen als überflüssig

oder schädlich erscheinen lassen

 Beschneidung der unternehmerischen Entscheidungsautonomie (Berücksichtigung von

Arbeitnehmerinteresse erfolgt unter Druck)

 Mitentscheidung verursacht Verzögerung und Kosten

o Kombination der vier typischen Handlungsmuster der Arbeitnehmerseite mit den zwei

Mitbestimmungsorientierungen auf Unternehmensseite 8 → Entscheidungssituation

 Beide Seiten agieren nicht unabhängig voneinander (verschiedene, grundsätzlich

mögliche Kombinationen nur vorübergehend)

 Besonders bei aktiver Arbeitnehmerseite

 positive Mitbestimmungsorientierung wird zurückgehen, wenn die Arbeitnehmer

dauerhaft Konfrontationskurs halten

 Beteiligung muss zunehmend in Betracht gezogen werden, wenn die

Arbeitnehmerseite in unterschiedlichem Umfang zur Akzeptanz von

Unternehmensinteressen neigt

- 5 Mitbestimmungsstrategien

o Ziel: Arbeitsbeziehungen so gestalten, dass Erreichung der unternehmerischen und

personalwirtschaftlichen Ziele gefördert oder wenig beeinträchtigt wird

- Mitbestimmungsstrategien auf Dauer

o Konfrontieren

 Ziele: Unternehmensinteressen auch gegen die Interessen der Arbeitnehmer

durchsetzen

 Gesetzliche und tarifvertragliche Rechte der Arbeitnehmer wenig berücksichtigt

 Informationen bewusst zurückhalten

 Betriebsratsarbeit behindert

 Alle rechtlichen Möglichkeiten die Unternehmensziele zu erreichen, werden

ausgeschöpft

o Ignorieren

 Ziele: Beste Lösung für das UN

 Kein Widerstand der Arbeitnehmerseite

 Arbeitnehmer von betrieblichen Entscheidungen ausgeschlossen

 Dominanz der Unternehmensinteressen

 Information restriktiv

 kaum Kommunikation

- Mitbestimmungsstrategien bei positiver Haltung des UNs

o Kooperieren

Ziel: einvernehmliche, abgewogene Entscheidungen

 UN macht Kompromisse bei der Zielverfolgung

 Arbeitnehmerinteressen werden anerkannt

 Potenzial der Zusammenarbeit hoch

 Frühzeitig umfassende Informationen bereitstellen

 intensive Kommunikationsbeziehung

 Konflikte akzeptieren und lösen

o Korrumpieren

 Ziel: AN-Interessen durch Beteiligung oder Zugeständnisse an den Zielen des UNs

orientieren

 AN Interessen werden als Nebenbedingung angesehen

 Verzicht auf die Durchsetzung der Arbeitnehmerinteressen

 Konflikthäufigkeit geht zurück

o Informieren

 Ziel: Arbeitnehmerinteressenvertreter fehlen

 Minimum an Informationen bereitstellen

 Einbeziehung nur im formal vorgeschriebenen Rahmen

- Bewertung

o nur grobe Leitlinie für die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen (vielfältige Varianten sind

notwendig)

o Konfliktlösungsmechanismen weiterhin nötig

o Gestaltung weltweiter Arbeitsbeziehungen nötig (GUF-Netzwerke)

o Gründung Weltbetriebsräte (WBR) auf Basis bilateraler Vereinbarungen zwischen

Arbeitnehmer- und Gewerkschaftsvertretern (fehlender rechtlicher Rahmen)

Controlling aus funktionaler Sicht als Managementaufgabe - 2 Basisaufgaben: o Managementunterstützung: Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen o Managementaufgabe: Entscheidung treffen, umsetzen und kontrollieren o Selektion: zur Komplexitätsbewältigung (nicht alle Infos können verarbeitet werden) o Reflektion: kritische Beurteilung der Selektionsleistung (als Konsequenz der Selektion) - Komplexitätsbewältigung findet nur auf den Ebenen Management und Managementunterstützung statt - Controlling als Managementfunktion: Reflexion von Entscheidungen, die im Rahmen der anderen Managementfunktionen vor dem Hintergrund des gesamten Zielsystems eines Uns getroffen werden o Controlling steht in wechselseitigem Bedingungsverhältnis zu den anderen Managementaufgaben (Planung, Organisation, Personal) - Unterstützungsfunktion des Controllings leitet sich aus Erfüllung der Reflexionsaufgabe ab o Erfordert funktionsübergreifende Gesamtsicht

Gestaltung entsprechend dem Kontext (funktional, institutionell, instrumentell)

- Umweltbedingungen und unternehmensinterne Rahmenbedingungen haben Einfluss

(Heterogene Umwelten erhöhen Komplexität)

- Gesamtunternehmensbezogene Perspektive

o Schaffung spezifischer Wettbewerbsvorteile auf internationaler Ebene, um ggü.

nationalen und internationalen Konkurrenten bestehen zu können

o Zieldivergenzen zw. gesamtunternehmensbezogenen Zielen und länderbezogenen Zielen

müssen beseitigt werden

o Konflikte erhöhen den Reflexionsbedarf

Ausgestaltung der Unternehmens- bzw. Funktionsbereiche

o Abhängig von internationaler Orientierung, Entscheidungszentralisation und

Standardisierungsgrad

o Notwendigkeit eines bereichspezifisch differenzierten Controllings

- Unterschiede der jeweiligen Ländersegments

o Neuer Markteintritt oder bestehende ausländische Tochtergesellschaft mit vollständiger

Wertschöpfungskette

o Länderengagement kann in selbstständiger oder kooperativer Form vorliegen

o Heterogene Ländergesellschaften verfolgen Ziele, die von denen des GesamtUNs

abweichen und häufig untereinander nicht kompatibel sind

- Internationale Strategie

o verschiedene Dimensionen und organisatorischen Rahmenbedingungen legen

 die Herkunft der Entscheidungsträger

 die Aufgaben- und Kompetenzverteilung

 die Leistungsverflechtung bzw. Interdependenzen und

 die Information- und Kommunikationsbeziehungen fest

o bestimmt sowohl die Managementfunkton als auch die Unterstützungsfunktion des

Controllings

- Mit jedem neuen Länderengagement kommen neue Umwelten hinzu

o Unterschiedliche ökonomische und rechtliche Rahmenbedingungen

 Unterschiedliche Ausgestaltung von Planungs- und Controlling Prozessen bzw.

-praktiken

o Kulturelle und sprachliche Heterogenität

 Kommunikationsschwierigkeiten: Zugang zu Informationen, Form, Häufig, Zeitpunkt

 Landeskulturen: verschiedene Werte, Normen und Grundannahmen

Notwendigkeit:

o Internationalität führt zu hoher Komplexität des Managements

 Begrenzte Informationsverarbeitungskapazität der Entscheidungsträger

 Fremdheit vieler Einflussfaktoren

 Begrenzte Ressourcen für die Informationsbeschaffung

→ führt zu Entscheidung bei unzureichender Information (Unsicherheit und Gefahr von

Fehlentscheidungen)

- Reflexion der Entscheidungen

o Entscheidungen haben verschiedene, auch konfliktäre Zielwirkungen

o Chance wird erhöht, Fehlentscheidungen führzeitiger und deren Ursachen besser zu

erkennen

o Zwei Arten von Reflexion

 Abweichungsorientierte Reflexion

 Perspektivenorientierte Reflexion

Zwei Aufgabenbereiche

o Ex-post-Reflexion bzw. Feedback-Kontrolle

 Aufdeckung bereits aufgetretener Störungen (Begegnung mit zielkonformen Reaktionen)

 Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen

 Soll-Ist-Vergleich

 Korrekturen nach Ursachenanalyse

 Korrekturmaßnahmen können Zielrichtung nachträglich verbessern, Abweichungen

lassen sich dadurch aber nicht verhindern

 Feedback an Entscheidungsträger kostet Zeit (Verzögerung)

 Korrekturen können Umsetzungsmaßnahmen oder Zielsetzungen modifizieren

o Ex-ante-Reflexion bzw. Feedforward-Kontrolle

 Ziel: Störungen frühzeitig erkennen bzw. antizipieren (vor vollständigen Realisierung

einer Entscheidung)

 Aufgabe besteht bereits ab Zeitpunkt der Entscheidung (Abweichungen von

Sollvorstellung und Abweichungsursachen müssen identifiziert werden und

Gegensteuerungsmaßnahmen müssen frühzeitig eingeleitet werden)

 Anpassung von Zielen und Sollvorstellungen ggf. nötig

- Beide ausgerichteten Aufgaben bedingen und ergänzen sich gegenseitig (strategische und

operative Ebene lassen sich nicht ohne weiteres differenzieren)

o Strategisch: Erfolgspotenziale und langfristige Existenz des UNs

 Schlecht strukturierte, schwer operationalisierte Problemstellung

 Hohes Risiko der Fehlentscheidungen (unternehmensgefährdend)

 systematisches Strukturieren durch Setzen von Prämissen

 Reflexion von Prämissen verringert die Gefahr der Fehlsteuerung (Auftreten von

Veränderungen mit Feedforward-Analyse gegensteuern)

 Nur Ex-post-Reflexion käme zu spät, deswegen hat Ex-ante-Reflexion hohe

Bedeutung

 Definieren von Zwischenziele und Meilensteine

 Prognose vs. Sollvorstellung

o Operativ: Ausschöpfen der Erfolgspotenziale

 Konkrete Erfolgsziele

 Monetär, quantitativ und qualitativ

 Rahmen durch die Selektionsleistungen auf strategischer Ebene vorgegeben

 Unterscheidung zwischen Feedback- und Feedforward-Kontrolle hängt von

Betrachtungsperspektive ab

 Mit Unsicherheit behaftet, da Wirkungen sich nicht direkt zeigen

o Enge Verknüpfung der Ebenen

 Feedforward- Informationen für die Strategieumsetzung lassen sich nicht ohne

Rückgriff auf operative Kontrollen abgelaufener Zeiträume gewinnen

 umgekehrt können sich auf der operativen Ebene durchaus Gründe für die

Änderung strategischer Entscheidungen ergeben

o abweichungsorientierte Reflexionsaufgabe hat hohe Bedeutung, aber auch

Schwierigkeiten im internationalen Kontext

 Nicht alle Einflussfaktoren sind bekannt und ihre Wirkung kann nicht richtig

geschätzt werden

 Auslandsgesellschaft benötigt hohe Freiheitsgrade

 Regelmäßiges Überprüfen der Prämissen auf die ihre Gültigkeit

Entscheidungsträger haben eine Einschränkung der Entscheidungsperspektive durch das

innere Modell

o Modell ist zum jeweiligen Zeitpunkt das Ergebnis der gesamten Entwicklung und

gesammelten Erfahrungen des Individuums (steht zwischen Stimuli und Reaktion des

Individuums)

o Jede Information verändert das Modell

- Nur Infos die stark vereinfacht in die Situation eingehen werden bei Problemlösung

berücksichtigt

- Hohe Sensitivität gegenüber Risiken: können als Gefahr oder Herausforderung gesehen

werden (kulturbedingte Risikobereitschaft)

o Aufmerksamkeit wird von Faktoren wie Dringlichkeit, konkurrierende Anforderungen an

verfügbare Zeit, individuelle Bedürfnisse mitbestimmt

o Definition von Problemen hängt von der Risikobereitschaft des Individuums ab

o Zukünftige Ereignisse werden umso wahrscheinlicher eingeschätzt, je vertrauter sie

erscheinen

o Mit Erfolg des UNs steigt die Risikobereitschaft

- Jeweilige Perspektiven zu reflektieren, aus der heraus Entscheidungen getroffen werden

(perspektivenorientierte Reflexion)

Bezieht sich auf das gesamten Entscheidungs- und Umsetzungsprozess

 soll das kognitive Modell, dass der Entscheidung bzw. den damit verbunden

Teilentscheidungen und Konsequenzen zugrunde liegt, hinterfragen

 Selektionsleistung soll Ziele, Sollvorgaben, Prämissen und Maßnahmen aus

kritischer Distanz betrachten

 Kulturbedingten Problemen (kulturelle Verzerrung, Ethnozentrismus oder

Stereotypenbildung) und damit systematische Fehlentscheidungen entgegenwirken

 Reflexion ist aufwändig und schwierig

 wird ausgelöst durch besondere Abweichungen bzw. wichtige Entscheidungen

 sollte mit einer gewissen Regelmäßigkeit durchgeführt werden, um

Fehlsteuerungen vorzubeugen

Internationale und nationale Entscheidungen, die sich nicht immer abgrenzen lassen

 Managemententscheidungen werden fast immer durch internationale

Geschäftstätigkeit beeinflusst oder haben internationale Auswirkungen auf diese

- Bedeutung des jeweiligen Entscheidungstyps hängt ebenso wie ihr Inhalt von dem

zugrundliegenden Internationalisierungsmodel (d.h. den strategischen, strukturellen und

personellen Rahmenbedingungen) ab

o Rahmenbedingungen stellen Objekte des Controllings dar, die reflektiert werden müssen

o Infobedarf aus Reflexionsaufgabe bestimmt die Ausgestaltung der

Unterstützungsfunktion Controlling

- Fließender Übergang nationales und internationales Controlling

o Nationale Informationen = Input für internationale Entscheidungen und Reflexion

 Entscheidungstypen

 Unternehmensebene: Reichweite

o Gesamtunternehmensbezug

o Grenzüberschreitend, 2 oder mehr

 Individualebene: Entscheidungen im fremden Kontext

- Normative Festlegungen haben besonderen Stellenwert

o Legen Rahmen für andere Entscheidungen dieses Typs fest

o Tendenziell langfristig

o Verteilung der Entscheidungskompetenzen und die Festlegung des Standardisierungsbzw. Differenzierungsgrades

 Festlegungen müssen regelmäßig hinterfragt werden

 Änderungen sind mit erheblichem Aufwand und weitreichenden Konsequenzen

verbunden

- Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen

o Konzentration vs. Streuung von Wertschöpfung

o strategische Ressourcen/Fähigkeiten

o Organisationsstruktur

o Arbeitsbeziehungen

- Aussage: bei geozentrischer Orientierung ist die Anzahl der gesamtunternehmensbezogenen

Entscheidungen hoch

- Zentrale Entscheidungen (egal ob Stammhaus), Umsetzung dezentral (in jeweiliger

Landesgesellschaft)

o Grundproblem: eine umfassende abweichungs- und perspektivenorientierte Reflexion ist

nur möglich, wenn alle Unternehmenseinheiten zusammenwirken um die wesentlichen

Störfaktoren angemessen zu berücksichtigen und zu überwinden

- Abweichungsorientierte Reflexion

o Ineinandergreifen der Feedback- und Feedforward-Analysen

o Auch begrenzt quantifizierbare und qualitative Zielsetzungen (monetäre Ziele treten erst mit

zeitlicher Verzögerung auf)

Abweichungsursachen

(1) Wettbewerbsnachteile, geringe Kundenzufriedenheit (Standardisierung)

(2) Koordinations- und Transportbedarf durch Konfiguration

(3) Koordinations- und Informationsbedarf und Demotivation aufgrund von zentralen

Entscheidungskompetenzen

(4) Managementanforderung, Personalentwicklungsbedarf, Zahl der Auslandseinsätze

(5) Zufriedenheit, Fluktuation, Leistung der Mitarbeiter, Auslandsabbruchquoten

o Arbeitsteilige Analysen (Auseinanderfallen von Entscheidung und Umsetzung)

 Informations- und Kommunikationsbeziehungen (Überwindung räumlicher/kultureller

Distanz und staatlicher Grenzen)

 Lerneffekte aus Feedback müssen den anderen Auslandsgesellschaften

zugutekommen

- Perspektivenorientierte Reflexion

o Herausragende Bedeutung

o Kognitives Modell zu einem großen Teil kulturbeeinflusst

o Umsetzung nicht Culture-free

→ erhebliche Divergenzen zwischen kulturabhängigen Prämissen der Entscheidung und

der Umsetzung anderer Kulturen

o Bewusste und unbewusste Selektion bergen hohe Gefahr der Fehlsteuerung

internationaler UN

o Grenzen der Selbstreflexion bei kultureller Prägung

→ Zusammenwirken im UN durch ausgeprägte Kommunikation (über Einflussfaktoren,

Wahrnehmung, Interpretation)

o Begrenzte Ressourcen zwingen zur hochselektiven Entscheidungsgrundlage (schrittweise

Anpassungen der Entscheidung an die jeweiligen Rahmenbedingungen im Zeitablauf)

Voraussetzung: Unternehmenseinheiten sind völlig autonom

- Managemententscheidungen betreffen zwei oder mehrere, aber nicht alle Länder

o Reichweite und Wirkung der Entscheidungen unterschiedlich

o Beispiele

 Austausch von Ressourcen, Gütern und Leistungen

 Markteintritt, Auslandseinsatz

- Geringere Heterogenität als bei Gesamtunternehmensebene (kleinere Zahl involvierter

UNEinheiten)

o Leichtere abweichungsorientierte Reflexion

 Sollvorgaben und Prämissen für Umsetzung der Entscheidungen können adäquater

formuliert werden (Klarere Bedingungen über Bedingungen in jeweiligen UNEinheiten)

 Vereinfachung der Soll/Ist-Vergleiche, der Abweichungsanalyse und der Prognose

verschiedener Entwicklungen der Feedforward-Analyse

 Erleichtert Einigung über Maßnahmen

o Geringere Probleme der perspektivenorientierten Reflexion

 Intensivere Kommunikation möglich

 Berücksichtigung der relevanten Perspektiven leichter

- Geringerer Informationsbedarf und intensivere Interaktion

o gute Voraussetzungen für systematisches Controlling

o bessere Informationsgrundlage für zukünftige Entscheidungen

- Transferpreisgestaltung, Gewinntransfer und Währungsumrechnung sind Management- und

Sachaufgaben

o Controlling hat hier lediglich die Aufgabe der Reflexion

- Controlling des Auslandeinsatzes

o Auslandseinsatz ergibt sich als Folge strategischer Entscheidung

 Stellt Umsetzungsmaßnahme dar und muss reflektiert werden

 (Miss-)Erfolg stellt Beurteilungskriterium für Entsendung dar (ggf. Korrekturen)

o Auslandeinsatz ergibt sich als Folge des Personaleinsatzes

 Jede Auslandsentsetzung bildet ein Controlling Objekt

- Reflexion des Auslandeinsatzes vor dem Hintergrund der Zielkategorien

o Wissenstransfer (UN)

o Koordination und Kontrolle (UN)

o Entwicklung von Mitarbeitern (UN)

o Verantwortung (MA)

o Karrierevorteil (MA)

→ Potenzial der Entsandten kann nur langfristig genutzt werden, wenn deren Ziele erfüllt

werden

- Analyse der Abweichungsursachen

o Betrachtung aller Phasen des Auslandseinsatzes (Fehlern bei Auswahl, Defizite in

Vorbereitung, Schwierigkeiten der Wiedereingliederung)

o Bei langjährigem Auslandseinsatz ist frühzeitige Erkennung von Abweichungen wichtig,

um gegenzusteuern und nachfolgende Phasen nicht zu gefährden

Entscheidungen die den Erfolg des internationalen Managements erheblich beeinflussen

(Reflektion der jeweiligen Perspektive besonders wichtig)

o Individueller Entscheider im Vordergrund

o Auslandseinsatz oder internationale Bedingungen (Arbeitsgruppen)

o Entscheidungen im Rahmen der Personalführung

 Hohe Kulturprägung unterschiedliche Bedürfnisse bei Füh → rer und Geführtem

 Kulturdivergenzen → Reflexion der Perspektive notwendig

 Voraussetzungen: interkulturelle Kompetenz, Selbstreflexionsfähigkeit,

intensive Kommunikation, alternative Sichtweise und Wahrnehmungsmuster

kennen lernen

 Reflektiert werden über Ex-post- und Ex-ante-Betrachtung Führungsverhalten,

Führungsstil, Führungsinstrumente, Rahmenbedingungen (fließender Übergang von

ex-post und ex-ante)

 Instrumentarium: Mitarbeitergespräche, Beurteilungen, Kennzahlen

 Kulturbedingte divergierende Erwartungen der MA bilden Problem (Akzeptanz

der Entscheidungen oder Kompromiss)

 Lerneffekte (Teilen von Erfahrungen, Führungskräfteentwicklung)

→ Selbstreflexion und Lerneffekte stehen im Vordergrund, um Wiederholung von

Fehlern zu vermeiden

- Zielerreichung durch Kombination von (Einzel-)Entscheidungen,

o Steuerung der Landesgesellschaften

 Festlegung von Entscheidungsspielraum, Organisationsstruktur und

Koordinationsinstrumenten

 Interdependenzen reduzieren sich mit Dezentralisation und Differenzierung

(steigende Autonomie)

- Reflexion der Stimmigkeit der Managementaufgaben ist erforderlich

o UNBereiche können Unterschiede hinsichtlich Grad der Entscheidungsdezentralisation,

Standardisierung oder Streuung von Aktivitäten aufweisen

- Perspektivenorientierte Reflexion

o Berücksichtigung von Wechselwirkungen

- Abweichungsorientierte Reflexion

o Sollvorgaben hinsichtlich der Stimmigkeit schwierig

o nur Tendenzaussagen (benötigen intensive grenzüberschreitende Kommunikation)

- klare Trennung zwischen Feedback- und Feedforward-Kontrolle ist nicht möglich

o Stimmigkeit muss dauerhaft über aller Managemententscheidungen erzielt werden

o Bedarf einer kontinuierlichen Kontrollaktivität

- Drei Merkmale der Informationsversorgung o Entscheidungsfindung und -umsetzung erfolgen nicht nur getrennt, sondern auch in verschiedenen Ländern/Landesgesellschaften → dezentrale Entscheidungsumsetzung

 Entscheidung und Umsetzung findet in verschiedenen Umwelten statt (nur auf

individueller Ebene fällt beides zusammen)

 Umfassender Transfer von Informationen (Voraussetzung: gute

Kommunikationsbeziehungen)

 Beschaffung, Aufbereitung und Interpretation der relevanten Infos ist nicht frei von

Einflüssen unterschiedlicher Kulturen und Interessen

o Informationsaufgabe: Spannungsfeld aus Standardisierung und Differenzierung

 Bedarf an standardisierten Infos vs. Berücksichtigung von Besonderheiten

 Standardisiert: Interdependenzen, Vergleiche, Entwicklungen

 Differenziert: länderspezifische Entscheidungen, Besonderheiten,

 komparative Informationsvorteile

 entweder Mangel an Detailinfos oder Informationsüberflutung

 Einzelfallbetrachtung

o Reflexion bedarf eines Anstoßes durch entsprechendes Informationsangebot

 Gezielt alternative Perspektiven

 Möglichkeit des Hinterfragens des inneren Modells

 Abweichungsorientierte Reflexion hat die Aufgabe aktiver Informationsversorgung

Ziel: Informationen für die Reflexion von Entscheidungen in den vier Managementfunktionen

- Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen

o Aktualität und Aussagefähigkeit ist mir zunehmender kultureller Distanz und

heterogenen Rahmenbedingungen schwierig

o Vergleichbarkeit vs. Spezifität abhängig von Entscheidungstyp und

Internationalisierungsmodell

 Global: steigende Anforderungen an Vergleichbarkeit

- Reflexion auf konkrete Abweichungen: Abweichungsorientierte Reflexion

o Ziele/Sollvorgaben/Prämissen frühzeitiges Erkennen vo → n Abweichungen vor dem

Entstehen

o Auch bei standardisierter Berichterstattung muss im Rahmen einer Analyse im Einzelfall

Ursachenanalyse erfolgen

o Interne/externe Vergleiche

o Beachtung vielfältiger Interdependenzen: Auswirkungen der Abweichungen auf

Entscheidungen, Maßnahmen und Ziele

o Schlussfolgerungen aus Analyse für Zukunft: Infos über potenzielle Entwicklung der

Einflussgrößen erforderlich und Abschätzung der Wirkung von alternativen

Maßnahmen/Korrektureingriffen

o Erweiterte Kontextinformationen zur Interpretationshilfe

o Interessengeprägte Selektion bei Entscheidungen, die mehrere UNEinheiten betreffen

- Reflexion von Entscheidungsperspektiven: Perspektivenorientierte Reflexion

o Anstoß: große Abweichungen, überraschende Entwicklungen Informationsnachfrage →

o Alternativ: induzierte Anstoß durch gezieltes Angebot

o Aufdecken von unbewussten Prämissen und Einschränkungen (inneres Modell)

o Antizipation von Entwicklungen, potenzielle Risiken, nicht zuordenbare Effekte

o Nutzen für künftige Entscheidungen

 Gesamtunternehmensbezogene Entscheidungen: Erkenntnisse bzw. Lerneffekt in

UNZentrale, die mit Auslandsgesellschaft rückgekoppelt werden müssen

 Grenzüberschreitende Entscheidungen: Erkenntnisgewinn tritt innerhalb der

betroffenen UNEinheit auf (Entscheidungen können in gleicher Form wieder auftreten,

deshalb müssen gewonnene Erkenntnisse zur Verfügung stehen, um gleiche Fehler zu

vermeiden)

- Transfer von Informationen und Wissen durch Controlling

o Institutionalisierung (Management/Unterstützung und Infobeschaffung/Reflexion)

o Transfer von Erfahrungen und Lerneffekten dahin, wo sie benötigt werden

Zahlreiche Probleme des Informations- und Wissenstransfer

- Information und Wissen

o Daten

 Grundbausteine von Information/Wissen

 Zeichenfolgen ohne Verwendungshinweis

o Informationen

 Daten werden in Problemzusammenhang gebracht und zur Erreichung eines Ziels

verwendet

 Entscheidungsgrundlage für Zielerreichung

o Wissen:

 zweckorientierte Vernetzung von Informationen

 Kenntnis über Zusammenhänge

 subjektrelativ und perspektivisch

 keinen absoluten Wert

 Implizites Wissen (embodied kownledge)

 in den Köpfen gespeichert (lässt sich schwer formalisieren, kommunizieren, teilen)

 informal (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Know-How)

 kognitiv (selbstverständlich angesehene Schemata)

 mental

 Explizites Wissen (disembodied knowledge)

 in Medien gespeichert

 einfache Verarbeitung

 Übertragung und Speicherung

o Pragmatische Differenzierung (Information und Wissen kann nicht eindeutig getrennt werden)

 Wissen = komplexe Handlungs-/Endscheidungskompetenz

 Information = Übermittlung, Speicherung, Verarbeitung im Vordergrund

 Wissenstransfer= geht über die Informationsvermittlung hinaus (Übertragung

kognitiver Handlungs- und Entscheidungskompetenzen)

→ abgeschlossen, wenn Empfänger adäquate Entscheidungen trifft

- Ökonomische/rechtliche Rahmenbedingungen (Beschaffung/Aufbereitung)

o Beeinträchtigen Vergleichbarkeit der Daten aus unterschiedlichen Ländern (z. B.

Konjunktur, Zinsen, …)

o Nicht beeinflussbare Rahmenbedingungen

 Lohnniveau

 Technisierungsgrad

 Infrastruktur

 Bildungsniveau

→ bestimmen Produktivität und somit die Zielerreichung der UNEinheiten der

verschiedenen Ländern

o Handels- und Steuerrecht, Gesellschaft-/Sozial-/Arbeits-/Umweltrecht

 Stecken Rahmen des unternehmerischen Handels des jeweiligen Landes ab

(Beeinflussung der Zielerreichung)

 Haben Einfluss auf betriebliche ReWe (Ermittlung der Kennzahlen)

- Technologische Beschränkungen des grenzüberschreitenden Datentransfers

o Technische Kompatibilität fehlt

o Größere Distanz Kommunikation auf formaler Ebene →

o Unterschiedliche Zeitzonen müssen überbrückt werden

- Staatliche Beschränkungen des grenzüberschreitenden Datentransfers

o Inhaltliche Beschränkungen

o Pflicht zur Nutzung öffentlicher Netze

- Kulturbedingte Hemmnisse (Nutzung)

o Missverständnisse

 Fehlperzeptionen: kulturbedingte selektive Wahrnehmung

 Fehlinterpretationen: Rückgriff auf eigenkulturelle Kategorien

 Fehlevaluationen: wahrgenommene Verhaltensweise weicht von den eigenen

Erwartungen ab (kulturbedingter Bewertungsmaßstab)

o Fundamentale Attributionsfehler

 Kommunikationspartner stellen fest, dass sie sich in Verhalten und Reaktion

unterscheiden (Unterschiede interpretieren und bewerten)

 Danach wird Verhalten in mentale Kategorie eingeordnet (interne Ursachen/externe

Faktoren Kultureinfluss) →

 Nicht Erkennen des Einflusses der Kultur führt zur Fehlerattribution oder

Fehlbeurteilung des Verhaltens

 Zukunft: falsche mentale Kategorie (Kommunikationspartner glaube es zu wissen)

o Stereotype

 mentale Kategorien: systematisieren vorhandenes Wissen über oder Erwartungen

an Mitglieder bestimmter sozialer, nationaler, ethnischer Gruppen

 willkürliche und oft falsche Generalisierung

 entwickeln sich aufgrund eigener Interaktionserfahrungen

 eigene Gruppe erhält positive Attribute

 fremde Gruppe erhält negative Attribute

o Fremde Sprache

 Erhöht Potenzial für Missverständnisse

 Mangelnde soziale Akzeptant oder Abneigung

 Begünstigt negative Stereotypen

 Fragen werden nicht gestellt

 Mangelndes Verständnis wird nicht zugegeben

 Zugang zu Informationen fehlt

 Nur eingeschränkte Reflexionsmöglichkeiten

- Strukturelle Probleme

o Kulturellen Werte und Normen werden früh und unbewusst verinnerlicht

o Menschen folgen ihrem Verhalten meist unreflektiert

o Vor allem in Krisen-, Konflikt-, Stress- und Unsicherheitssituationen kommen

Verhaltensmuster zum Tragen, die auf landeskulturelle Werte und Normen

zurückzuführen sind

- Das Wissen selbst

o Transferprobleme abhängig vom Abstraktionsgrad, Kontextgebundenheit, Komplexität,

Grad der Vertraulichkeit

 Gegensätzliche Merkmal bzgl. implizitem und explizitem Wissen

 Mit zunehmenden Grad an Tacitness nimmt der Abstraktionsgrad ab, die

Kontextgebundenheit und Komplexität steigen

 Grad der Vertraulichkeit ist besonders hoch, wenn das Wissen nur durch Mitwirkung

übertragen werden kann

o Übertragung impliziten Wissens besonders schwierig

o Übertragung bei verteiltem Wissen auf mehrere Träger schwierig

- Schwierigkeiten (empirisch)

o Fehlende Zeit für den Transfer

o keine Bereitschaft zur Nutzung fremden Wissens/Wissensteilung

o fehlendes Vertrauen

o Wissenstransfer kulturell geprägt (Wissensarten und -trägern, Transferprozess)

9.4.2.3. Anknüpfpunkte zur Unterstützung des Wissenstrans

Verbesserung des Potenzials auf Sender- und Empfängerseite

o Geringe Bereitschaft zum Wissenstransfer

 Sender

 Teilen des Wissens zieht einen Kontroll- oder Machtverlust nach sich

 Kompensationsleistungen können Abhilfe schaffen

 Empfänger

 Ablehnung von Neuem/Fremden

 Gesichtsverlust

 gefühlte Überlegenheit

Aufklärung, interkulturelle Kompetenz, vertrauensbildende Maßnahmen,

Lernbereitschaft

o Fähigkeit zum Wissenstransfer

 Sprach- und interkulturelle Kompetenz der UNMitglieder ist Voraussetzung

 Erkennen des Wertes des Wissen ist umso höher, je anschlussfähiger das Wissen

o Ausbau der Beziehungen zwischen Wissens Sender und Empfänger

 Informationsnetzwerk zur Knüpfung von Informationsbeziehungen (Kontaktaufbau

zwischen Wissensträgern und denjenigen, die danach suchen)

 Grundvoraussetzung: geeignete Organisationsstruktur, die

Interaktionsnotwendigkeiten und Kommunikationsbeziehungen unterstützt

o Wissenstransfer erfordert Vertrauen zwischen Beteiligten

 Maßnahmen, wo Vertrauensbildung als kulturabhängiger Prozess gesehen wird

 Umfang vom Vertrauen wird bestimmt durch das Risiko, dass Beteiligte glauben

einzugehen

o Kommunikationsmedien des Wissenstransfers

 Elektronischer Datenaustausch

 Schriftliche/fernmündliche Kommunikation (ggf. Videokonferenzen)

 Face-to-Face-Interaktion

 Wahl der Medien abhängig von:

 Abstraktionsgrad des Wissens

 Interaktionsbedarf der Beteiligten

 Überbrückung von Räumlich-Kultureller Distanz

 Vertraulichkeit

 Transformationsbedarf

→Optimierung des Medieneinsatzes nach Einzelfall

- Zentrale Rolle des Wissens in internationalen UN

- Wissensnachteile bei Markteintritt ggü. lokalen Konkurrenten kann durch überlegenes Wissen

an anderer Stelle kompensiert werden

o Informationsarbitrage auf unvollkommenen Märkten

o Vorteil nur dich kontinuierliche Verbesserung der Wissensbasis

- Organisatorisches Wissen

o weder kommunizierbaren, konsensfähigen noch integrierbares Wissens

o implizites und explizites Wissen

- Kollektives Wissen

o nur ein Teil organisatorischen Wissens (von allen geteiltes Wissen)

- Aufgabenorientierung des Wissens ist wichtig (Beitrag zur Problemlösung)

o Alle Wissensarten

- Erweiterung der organisatorischen Wissensbasis

o Neuer Zugang zu individuellem Wissen, der vorher aufgrund von Barrieren nicht genutzt

werden konnte

o Organisatorisches Lernen (wird auf individuelles Lernen aufgebaut) durch individuelles

Lernen der UNMitglieder

 Organisationsstrukturen können Lernen fördern oder behindern (spiegeln Ergebnis

des Lernens wider)

 Individuelles Lernen nur auf Grundlage der Reflexion von

Entscheidungen/Handlungen

 Single-Loop-Learning: fester Handlungsrahmen (gegebene Zielsetzungen und

festgelegte Rahmenbedingungen)

 Double-Loop-Learning: freier Handlungsrahmen (Auswahl der

Rahmenbedingungen und Ziele)

→ Handlungsalternativen, Prämisse und Ziele müssen im Rahmen des Controllings

reflektiert und ggf. korrigiert werden

 Controlling als Voraussetzung für erfolgreiches organisatorisches Lernen

 Zusätzlich: Deutoro-Learning (Lernen des Lernens)

 Reflexion der ersten beiden Ebenen

- Transparenz über Wissen

o UNMitglieder erhalten Zugangsmöglichkeiten zum Wissen

- Akzeptanz des Wissens

o 1.Ebene: Gesetzte Handlungsrahmen muss akzeptiert sein

o 2.Ebene: Bereitschaft muss gegeben sein, sich von Grundannahmen und bekannten

Handlungsmustern zu lösen

o 3.Ebene: Beachtung der unterschiedlichen kulturbedingten Lebensstilen der

UNMitglieder

- Controlling und organisatorisches Lernen als Voraussetzung eines erfolgreichen Managements

Ziel: Personalbereitstellung (quantitativ und qualitativ) und zielorientierte

Verhaltensbeeinflussung

- Aufgaben: Beschaffung/Auswahl, Einsatz, Beurteilung, Entwicklung, Anreizgestaltung, Führung

- International: breites Spektrum heterogener Umwelten In → ternationalität führt zu

Unsicherheit

o Politische, rechtliche und tarifvertragliche Restriktionen

o Kulturelle Unterschiede

→ angepasster Handlungsspielraum (Einschränkungen und Erweiterungen)

- Auch unternehmensinterne Rahmenbedingungen: Veränderungen innerhalb des UNs

o Organisationsstruktur

o Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten

o Erweiterung des Zielsystems

o Führt zu Veränderung anderer Systeme, Instrumente oder Technologien

(Berichterstattung, Kommunikation, Rechnungslegung)

o Schlägt sich im Personalbedarf nieder: Quantität, Qualität, Zeitpunkt, Ort

- Ausgestaltung der Personalarbeit hängt von vielfältigen Einflussfaktoren ab

o Ermittlung im Einzelfall

o Keine konkreten Aussagen möglich: Typische Modelle → Tendenzaussagen

o EPRG-Schema Perlmutters (Staffing Policies): Nationalitäten bei Besetzung von

Führungspositionen

 Ethnozentrisch: Positionen in Auslandsgesellschaft werden durch

Führungskräfte der Muttergesellschaft besetzt

 Polyzentrisch: Führungspositionen in Auslandsgesellschaft werden durch

Einheimische besetzt

 Regio-/ bzw. geozentrisch: Führungskräfte innerhalb der größeren Regionen

bzw. weltweit unabhängig ihrer Nationalität werden in erster Linie nach

Qualifikationsgesichtspunkten ausgewählt

- Verengter Blickwinkel

o nicht nur Orientierung, sondern auch Struktur und Strategie sind zu berücksichtigen

o nicht nur grenzüberschreitender Einsatz von Personal für Erfolg wichtig

o nicht nur Führungskräfte sind von Internationalisierung betroffen (Schnittstellen,

interkulturelle Gruppen)