Klausur

Management:

• Planung und Entscheidungen treffen

• Ziele setzen

• Anforderung betriebswirtschaftlicher Informationen

Controlling:

• keine Entscheidungsbefugnis, es werden bloß Vorschläge gemacht

• Unterstützung bei der Ermittlung von Betriebszielen

• Lieferung der notwendigen Informationen

1. Planung (Ziele setzen, Maßnahmen planen)

2. Realisation und Erfassung des Ist-Zustands

3. Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich), dazu Informationen besorgen

4. Steuerung (Anpassungen / Gegenmaßnahmen vornehmen)

• Linienorganisation ist gleichberechtigt mit anderen Abteilungen (steht unter der Leitung)

• Als Stabstelle ist das Controlling unabhängig neben der Leitung und nur dieser ggü. Weisungsgebunden

Vorteile:

• Verhandlung mit anderen Leitungsebenen auf Augenhöhe

• Höhere Akzeptanz

• Weisungsrecht im eigenen Bereich

Nachteile:

• Beeinträchtigungen durch das Tagesgeschäft

• Betriebsblinder aufgrund des Abteilungsdenkens

• Interessenkonflikte mit anderen Abteilungen aufgrund der Querschnitssaufgaben

• Wahrnehmung der Controlling-Stelle als Konkurrenz

-> Linienorganisation idR nicht empfehlenswert

V ortender:

• keine direkte Konkurrenz für Fachbereichsleitungen

• Gesamtbetriebsbezogene Sichtweise der Controllingstelle

• Höhere Einordnung in der betrieblichen Hierarchie

Nachteile:

• Abwendung vom Tagesgeschäft, dadurch ggf. Geringe Akzeptanz

• Trennung von Kompetenz und Entscheidung

• Informationelle Abhängigkeit der Linie vom Stab

• beim zentralen Controlling gibt es lediglich eine zentrale Controlling-Stelle in der Verwaltujng, die bei der Vewaltungsleitung angesiedelt ist (Controlling ist sehr zukunftsfähig- und leistungsorientiert)

• Beim dezentralen Controlling gibt es mehrere Controllingstellen, zb in Fachbereichen, Ämtern und Dezernaten (Controlling ist überwiegend operativ)

Vorteile:

• Einbindung des Controlling in alle wesentlichen Entscheidungsvorgänge

• Sicherstellung einer einheitlichen Awendung von Standards (zb Definition von Kennzhalen)

Nachteile:

• bei Bereichen die unterschiedliche Herangehensweisen haben, führt eine einheitliche Anwendung ggf. Zu einer Ungleichbehandlung

• Informationsversorgung in großen Kommen schwIrrig

• Controlling zu weit vom Tagesgeschäft entfernt

Vorteile:

• besseres Verständnis der Gründe für bestimmte Entwicklungen aufgrund der Nähe zum Tagesgeschäft

• Vertrauensvolle Beratung für die Leiter der Ämter oder Dezernate

Nachteile:

• Fehlen der kritischen Distanz zu Dezernaten, da Teilnahme am Tagesgeschäft

• Keine Sicherstellung, dass Standards und Methoden einheitlich angewendet werden

• zwischen den Controllingstellen ist viel Kommunikation notwendig

• Alle Stellen müssen zusammenarbeiten

• Viel Personal erforderlich (insb bei kleineren Kommunen schwierig)

-> daher gibt es in kleineren Kommunen grds ein zentrales Controlling

Strategisches Controlling:

• langfristig (mind. 5 Jahre)

• Sieht den Betrieb als Ganzes

• Hohe Unsicherheit, da keine Teilnahme am Tagesgeschäft

• Instrumente zB Balanced Scorecard, Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse

• Ziel ist Existenzsicherung

• Dimensionen sind Chancen/Risiken sowie Stärken/USchwächen

Operatives Controlling:

• Kurz- bis mittelfristig (Max. 2 Jahre)

• Sieht einzelne Bereiche

• INstrumente sind zB ABC-Analyse, Break-Even-Analyse, Soll-Ist-Vergleich

• Ziel ist Wirtschaftlichkeit und Rentabilität

• Dimensionen sind Aufwand/Ertrag sowie Kosten/Leistungen

• strategische Planung (langfristig) zur Entwicklung von Zielen und Strategien (SWOT-Analyse)

• Aus strategischen Ideen werden taktische Alternativen in der taktischen Planung entwickelt (mittelfristig)

• Diese Alternativen werden in der operativen Planung (kurzfristig) durchgeführt (jahresbezogen)

1. Zielsetzung (Management)

2. Alternativensuche (Controlling)

3. Bewertung der Aöternativen (Controlling)

4. Entscheidung (Management)

5. Durchsetzung (Management)

6. Kontrolle (Controlling)

• entscheidungseinheit (zb Produkte, Hierarchieebenen)

• Geltungsdauer (zb Monat, Wuartal, Jahr)

• Wertdimension (zb Ausgaben, kosten)

• Verbindlichkeitsgrad (Vorgabe- bzw Orientierungscharakter), zb wenn man 100.00ö€ erwirtschaftet bekommt man nochmal 50.0ö0€

1. Budgetsufstellung (zb Aufstellung Haushaltsplan)

2. Budgetgenehmigung (zb Beschluss über Haushaltssatzung)

3. Budgetrealisierung (zb Vollzug des Haushaltsjahres)

4. Budgetkontrolle und Abweichungsanalyse (zb Jahresabschluss und Teilrechnungen)

5. Budgetsnapassung (zb flexible Haushaltsführung)

• Retrograde Budgetierung (Top down)

• Progressive Budgetierung (bottum up)

• Gegenstromverfahren

• Vorgaben der Ziele und des Budgets durch die oberste Hierachieebene (Anwendung insb wenn es der Kommune schlecht geht)

Vorteile:

• keine zeitintensiven Abstimmungen

Nachteile:

• eingeschränkte Nutzung des Fachwissens auf nachgeordneten Hierachieebenen

• Motivationsprobleme auf nachfolgenden Hierarchieebenen

• die untere Hierarchieebenen sagt, wie viel Budget benötigt wird und die oberen Hierarchieebenen entscheiden

Vorteile:

• hohe Realtitätsnähe

• Motivationsförderung

• Nutzung des Sachwissens auf nachfolgenden Hierarchieebenen

Nachteile:

• Vernachlässigung der Globalziele wegen Fokussierung auf Ziele der nachfolgenden Hierarchieebenen

• Diskrepanz zwischen Budgetmöglichkeit und budgetforderung

• die oberste Hierarchieebenen gibt eine Vorgabe die durch nachfolgende Ebenen konkretisiert wird, am Ende einigt man sich (am häufigsten in Kommunen)

Vorteile:

• keine Diskrepnaz zwischen Budgetmöglichkeit und Budgetforderung

• Einigung auf Augenhöhe

• Hohe Realitätsnähe aufgrund Nitzung des Sachwissens der nachgeordneten Hierarchieebenen

Nachteile:

• zeitintensivens Verfahren

• Hoher Abstimmungsbedarf

• Budgetierung ohne Bezug zur Betriebsstrategie

• Hoher Zeit- und Ressourcenaufwand

• Förderung der Ressourcenverschwendung (zb durch sog Dezemberfieber)

• Förderung von unerwünschtem Verhalten, zb Machtkämpfen

1. Ermittlung des Informationsbedarfs

2. Knformationsbeschaffung

3. Informationsaufbereitung

4. Speicherung von Informationen (im System)

5. Informationsabgabe

Ein Teil des Informationssystems, der sich auf die Phase der Weiterleitung der Informationen an die Führungsebenen bezieht

• zur Dokumentation von Ereignissen

• Zur Vorbereitung von Entscheidungen und Kontrolle von Prozessen

Standarberichte:

• richten sich insb an operative Ebene

Abweichungsberichte:

• zur Kontrolle und Auflösung von Vorgängen (Erstellung in Problemsituationen, zb bei Kündigung)

• Über Berichtszeitpunkt muss selbst entschieden werden

Bedarfsberichte:

• Sondergericht zur Analyse von speziellen Sachverhalten

• Ergänzung zu Standard- und Abweichberichten

Eine Zahlengrösse, die einen quantitativ messbaren, relevanten Sachverhalt in einfacher, verdichteter Form wiedergibt

-> wesentliche Aufgabe ist die Schaffung von Transparenz sowie eine bessere Steuerbarkeit eines Betriebs und seiner Teilbereiche

Absolute Zahlen:

• Einzelwerte (zb Anzahl der Mitarbeiter in Amt X)

• Summen (zb Anzahl Mitarbeiter in Amt X und Amt Y)

• Differenz (zb Anzahl Mitarneiter in Amt X ohne die im mittleren Dienst)

Relative Zahlen / Verhältniszahlen:

• Beziehungszahlen (zb Rentabilität, also Gewinn : Kapital)

• Gliederungszahlen (zb Frauenqoute)

• Indexzahlen (zb Wohnungsmietindex)

• Berücksichtigung der Betriebsziele

• Überschaubar und Verständlich

• Flexible Kennzahlengestaltung, um neue Tatbestände zu berücksichtigen

Vorteile:

• prägnante, anschauliche Informationen über komplexe Sachverhalte zur Entlastung der Fürhungsebene

• Transparenz von Entwicklungen und Abweichungen durch kontinuierliche Erfassung

• Vereinfachte Kontrolle und Steuerung

Nachteile:

• subjektive Auswahl der wichtigsten Kennzahlen

• Es werden schnell zu viele Kennzahlen ausgewählt

• Hoher Zeitaufwand für die Berechnung und Beobachtung der Entwicklung von Kennzahlen im Zeitverlauf

• Einseitige Sichtweise durch Vernachlässigung langfristiger Aspekte (zb Umwelt-/ Arbeitsschutz)

• Anlagenintensität

• Umlaufintensität

(Anlagevermögen : Gesamtvermögen ) x 100%

Eine hohe Zahl bedeut eine hohe Fixkostenbelastung (mittleres Risiko bei 30-80%)

(Umlaufvermögen : Gesamtvermögen) x 100%

Hohe Zahl weist auf kontinuierliche Freisetzung liquider Mittel und einen geringen Fixksotensnteil hin

• Eigenkapitalquote

• Fremdkapitalquote

• Verschuldungsgrad

(Eigenkapital : Gesamtkapital ) x 100%

Hohe Zahl bedeutet Stabilität des Betriebs und geringe Abhängigkeit von Kreditgebern (mind. 33%)

(Fremdkapital : Gesamtkapital) x 100%

Hohe Zahl bedeutet hohe Abhängigkeit von Kreditgebern (Maximalwerte: 67%)

(Fremdkapital : Eigenkapital) x 100%

Maximalwert: 200%

• Anlagendeckungsgrad I

• Anlagendeckunsggrad II

(Eigenkapital : Anlagevermögen) x 100 %

Wert sollte mind. 50 % betragen.

((Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) : Anlagevermögen) x 100%

Wert mind. 100% -> langfristiges Fremdkapital sollte auch langfristig finanziert werden

SoPo für Zuwendungen sind miteinzubeziehen

• Liquidität I

• Liquidität II

• Liquidität III

(Liquide Mittel : kurzfristiges Fremdkapital) x 100%

sollte mind. 10-30% betragen

((Liquide Mittel + Forderungen) : kurzfristiges Fremdkapital) x 100%

Sollte mind. 100 % sein, sodass man grds. Kurzfristige Verbindlikchkeiten sofort begleichen kann

(Umlaufvermögen: kurzfristiges Fremdkapital) x 100%

Mind. 200%

Diese gibt n, was am Jahresende an Kapital frei verfügbar ist

Cashflow = Jahresüberschuss + nicht zahlungswirksame Aufwendungen - nicht zahlungswirksame Erträge

• Eigenkapitalrentabilität

• Gesamtkapitalrentabilität

• Umsatzrentabilität

(Jahresüberschuss : durchschnittliches Eigenkapital) x 100 %

Durchschnittl. Eigenkapital = (EK Schlussbilanz Vorjhar + EK Schlussbilanz Abschlussjahr) : 2

Wert sollte über der Verzinsung für langfristige Kapitalanlagen liegen

((Jahresüberschuss + Zinsaufwand) : Gesamtkapital) x 100 %

sollte oberhalb des Fremdkapitalzinssatzes liegen

(Jahresüberschuss : Umsatz) x 100%

Sollte über 5% liegen (Richtwert liegt bei 10%) und gibt an, wie viel vom Umsatz als Gewinn übrig bleibt

• man nutzt ausschließlich vergangenheitsorientierte Daten

• Keine Berücksichtigung der tatsächlichen Fälligkeiten von Forderungen und Verbindlichkeiten

• Kennzahlen sind lediglich stichtagsbezogen und treffen keine Aussage über langfristige Entwicklung

Kennzahlensysteme sind eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren

• rechensysteme (zb DuPont System -> rechnerische Beziehung zwischen den Lennzahlen)

• Ordnungssysteme (zb Balanced Scorecard -> sachlogische Verknüpfung zwischen den Kennzahlen)

• Objektivität und Widerspruchsfreiheit

• Einfachheit und Klarheit

• Informationsverdichtung (wenige, aussagekräftige Kennzahlen)

• Partizipation (Entwicklung des Kennzahlensystems durch Einbindung fachkundiger Mitarbeiter)

• Indikatorfunktion und Systemoffenheit (Kennzeichnung der Zusammenhänge)

(P) oft handelt es sich nicht um direkt messbare Tatbestände

-> daher werden Indikatoren als Stellvertretergrössen zur näherungsweise Abbildung genutzt

Indikatoren sind zb: Bürgerfreundlichkeit, Machhaltigkeit, Gesundheitsmanagement

Return on Investment = Umsatzrentabilität x Kapitalumschlag (Gewinn : Gesamtkapital)

Umsatzrentabilität = Gewinn : Umsatz

Kapitalumschlag = Umsatz : Gesamtkapital (Gesamtvermögen)

Gewinn = Umsatz - variable Kosten - Fixkosten

Durch Gewinnsteigerung (Umsatzsteigerung / Kostensenkung) oder durch Verringerung des Kapitaleinsatzes

Vorteile:

• Berücksichtigung zahlreicher Einzeldaten

• Unterstützung des Rentabilitätsziels

• Ermöglichung eines langfristigen Vergleichs von (Teil-) Bereichsleistungen

Nachteile:

• keine Angabe, ob sich Zähler oder Nenner verändert haben

• Förderung der Tendenz zu kurzfristiger Gewinnmaximierung

• Keine Berücksichtigung von Liquiditätsaspekten

• die BSC arbeitet mit vier Perspektiven (Finanzperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Kundenperspektive)

• In jeder Perspektive werden Ziele formuliert sowie Vorgaben, Kennzahlen und Maßnahmen notiert

Merkmale:

• Strategiefindung (Entwicklung einer Vision und einer Strategie für das Unternehmen)

• Transparenz (Zielerreichung kann durch Kennziffern kontrolliert werden)

• Ganzheitlichkeit (BSC bezieht sich nicht nur auf einen Bereich, sondern auf das gesamte Unternehmen und die dazugehörigen Prozesse)

Finanzperspektive:

• Ziel ist die Verringerung des Haushaltsdefizits

• Kennzahl ist die Höhe des Defizits in €

• Vorgabe sind zb die Schaffung eines ausgeglichenen Haushalts

• Maßnahme ist das Ausloten der Einsparmöglichkeit

Interne Verwaltungs- und Prozessperspektive:

• Ziel ist die Realisierung einer kooperativen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führung

• Kennzahl ist die Mitarbeiterzufriedenheit

• Vorgabe sind 80% zufriedene Bewertungen

• Maßnahme ist die systematische Führungskräfteentwicklung

Lern- und Entwicklungsperspektive:

• Ziel ist die Bereitstellung von Ressourcen für die Personalentwicklung

• Kennzahl ist die Zahl der Weiterbildungstage pro Mitarbeiter

• Vorgabe sind Weiterbildungstage der Mitarbeiter auf 5 TGe pro Jahr erhöhen

• Maßnahme sind Personalentwicklungsplanungen und die Ausweitung des Weiterbildungsetats

Bürger- und Kundenperspektive:

• Ziel ist die Normalität des E-Governments für die Bürger

• Kennzhal ist der Anteil der Nürger, die online Transaktionen durchführen

• Vorgabe ist die Durchführung von online Verwaltungstransaktioben um 40% steigern

• Maßnahme ist die Schaffung technischer Voraussetzungen und die Informationsweitergabe an Bürger

• Benchmarking dient dem kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Prozessen und Methoden über mehrere Betriebe bzw Betriebsbereiche hinweg

Ziele:

• Aufdeckung von Leistungsunterschieden zu anderen Betrieben bzw Bereichen

• Ermittlung der Ursachen für die Leistungsunterschiede

• Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten

• Ermittlung wettbewerbsorientierter Zielvorgaben

• intern (innerhalb des Betriebs mit anderen Ämtern)

• Kompetiv (Vergleich mit Wettbewerben der selben Branche)

• Funktional (Vergleich mit branchenunabhängigen Funktionen, zb Kommune mit Privatwirtschaft)

• Generisch (funktions- und branchenübergreifender Vergleich)

Vorbereitungsphase:

1. Festlegung der Objekte (Leistungen / Prozesse / Methoden)

2. Festlegung der Zielgrössen (Kosten / Qualität / Zeit)

3. Auswahl der Vergleichspartner (intern / extern)

4. Auswahl der Forschungsmethoden (Sekundärforschung / Primärforschung)

Analysephase:

• Ermittlung der Leistungslücken

• Analyse der Ursachen für die Leistungslücken

• Zusammenfassung der Ergebnisse in standardisiertem Benchmarking Bericht

Umsetzungsphase:

• Anpassung vorhandener Ziele und Strategien oder Formulierung neuer Ziele und Strategien

• Maßnahmen können zb in der Balanced Scorecard zusammengefasst werden

• Benchmarking

• GAP-Analyse

• ABC-Analyse

• Stärken-Schwächen-Analyse (Potentialanalyse / SWOT-Analyse)

• ein Instrument der strategischen Planung (Soll-Ist-Vergleich)

• Ziel ist die Ermittlung von Lücken bzw. Abweichungen zwischen geplanter und zu erwartender Entwicklung

• Sie soll frühzeitig informieren, wenn ein Betrieb Gefahr läuft, strategische Ziele zu verfehlen

1. Erstellung eines Koordinatensystem (x-Achse: Zeit, y-Achse: Zielgrösse, zb Gewinn)

2. Festlegung der Ziellinie (gewünschte Entwicklung)

3. Ermittlung der Potentiallinie (Was mit den eigenen Ressourcen möglich ist)

4. Ermittlung der Entwicklungslinie (Ist werte hochrechnen, durch Erfahrungen der Vergangenheit)

5. Bestimmung der strategischen Lücke (zwischen Ziellinie und Potentiallinie) und der operativen Lücke (zwischen Potentiallinie und Entwicklungslinie)

6. Entwicklung von Maßnahmen zur Schließung der strategischen und operativen Lücke

7. Erneute GAP-Analyse nach Umsetzung der Maßnahmen

Vorteile:

• Darstellung der operativen und strategischen Lücke

• Erstes grobes Analyseraster

• Erkennung notwendiger Ziel- und Maßnahmenplanungen

Nachteile:

• fehlende Handlungsempfehlung

• Lediglich Verdeutlichung des Ist-Zustands

• Ungeeignet für qualitative Größen

• häufig entfällt der größte Anteil des Umsatzes auf eine relativ kleine Anzahl an Artikeln

• A-Güter (20% der Güter) machen 80% am Gesamtumsatz aus, diese sind so umsatzstark, dass sie in lokalen Lagern gelagert werden sollten

• B-Güter (30% der Güter) machen zu den A-Gütern weitere 15% des Umsatzes aus und können in wenigen, ausgesuchten regionalen Lagern gelagert werden

• C-Güter (50% der Güter) machen lediglich 5% des Gesamtumsatzes aus und können daher in Fabriklagern gelagert werden

• Sog. D-Güter haben einen so geringen Anteil am Umsatz, dass sie just-in-time beschafft werden können

-> es geht nicht immer um Güter, sondern es kann sich auch um Kunden o.ä. Handeln

• geeignete Kriterien zur Ermittlung der Stärken und Schwächen festlegen

• Kriterien Gewichten nach Einflussstärke (Punkte müssen insg 100 ergeben) und den Betrieb, sowie Vergleichsbetriebe bewerten (Punkte von -10 bis +10 oder von 1 bis 5)

• Gewichtung mit Punkten multiplizieren um Profilwert zu erhalten

• Ermittlung der Kriterien, bei denen stärken ausgebaut und Schwächen abgebaut werden sollen

• die SWOT Analyse ist eine Weiterführung der Stärken-Schwöchen-Analyse

• SO-Strategien (Gebrauch der eigenen Stärke zur Nutzung von Chamcen)

• ST-Strategie (Entschärfung von Risiken durch eigene Stärken)

• WO-Strategie (nutzen von Chancen als Anstoß zur Bewältigung eigenen Schwächen)

• WT-Strategie (Abbau der Schwächen und dadurch Reduktiin der Risiken)

Chancen und Risiken werden durch Umweltanalysen ermittelt

Prognosetechniken sollen zukünftig mögliche Betriebs- und Umweltzustände beschreiben.

Es gibt:

• quantitative und qualitative Prognosetechniken

• Controlling als Frohwarmsystem

• freihandverfahren

• Methode der kleinsten Quadrate / einfache Regression

• Verfahren der gleitenden Durchschnitte

• Exponentielle Glättung

Hierbei erfolgt die Projektion vergangener Verläufe auf die Zukunft

• vergangenheistswerte werden hochgerechnet und in einer Funktion (Trendgeraden) dargestellt

Vorteile:

• sehr einfach

Nachteile:

• keine Analyse von Ursachen

• Unterstellung eines linearen Zusammenhangs

• Teilweise sehr ungenau

• man nutzt eine Formel für die Trendgrösse und stellt anhand dessen die Funktion auf

Vorteil:

• genauer als das Freihandverfahren

Nachteile:

• sehr ungenau, lediglich die Vermittlung des Gefühls mathematischer Genauigkeit

• Keine Analyse von Ursachen

• Für Anfänger eher schwierig und rechenaufwendig

• Delphi-Methode

• Szenario Methode

• Historische Analogie

• Relevanzbaum-Methode

Die Menschen (Experten) sind hier wesentlicher Faktor der Prognose

• es erfolgt ein stufenweiser Austausch zwischen Experten über erwartete Quantitaive und qualitative Entwicklungen

• Ziel ist eine geglättete und stabile Gruppenmeinung, insb bei Extremmeinungen

Vorteile:

• unterschiedliche Perspektiven durch Befragung unterschiedlicher Personen

• Bündelung von Expertenwissen

• Einbezug qualitativer und quantitativer Aspekte

Nachteile:

• subjektive Einschätzungen, die Fehler enthalten können

• Lediglich eine Durchschnittsmeinung

• Je nach Befragungsruncenzahl sehr zeitintensiv

• Ziel ist das Vorhersehen denkbarer Entwicklungsverläufe, um rechtzeitig Risiken zu vermeiden und Chancen zu nutzen

Phasen:

1. Problemanalyse (detaillierte Beschreibung des Problems)

2. Umwelt- und Einflussanalyse (Prognosen über die Entwicklung der Einflussgrössen)

3. Trendvoraussagen (Bestcase - positives Extremszenario, Worstcase - negatives Extremszenario, trendszenario -erwartete Entwicklung)

4. Entwicklung von Lösungsstrategien (Bewertung und Interpretation der Ergebnisse)

• Entwicklung und Überprüfung neuer Strategien

• Ermittlung von Veränderungsmöglichkeiten

• Einstellung auf künftige Entwicklungen

• Vorbereitung eines guten Risikomanagements

Vorteile:

• Erweiterung des Horizonts für vermeintlich unwahrscheinliche Umweltentwicklungen

• Komplexitätsreduktion durch ausblenden irrelevanter Faktoren

• Schnelle Reaktionsfähigkeit durch vorausschauendes Denken

Nachteile:

• sehr aufwendig

• Szenarien sehr subjektiv

• Notwendigkeit einer intensiven Primärforschung

Aufgaben:

• rechtzeitiges aufzeigen von Gefahren, sodass diese abgewendet oder die Auswirkungen abgemildert werden können (auch Chancen können frühzeitig erkannt und wahrgenommen werden)

Ablauf:

1. Identifikation der Gefahren

2. Abschätzung der Konsequenzen für den Betrieb

3. Diagnose der Ursachen

4. Identifikation von Kausalzusammenhängen zwischen den Einflussvariablen

5. Strategien zurechtlegen

6. Unternehmensleitung frühzeitig über Gefahren und Strategien informieren

• umweltanalyse (Aufgabenumwelt, zb Preise der Produktionsfaktoren; restliche Umwelt, zb Arbeitslosenquote)

• Verwaltungsinterne Beobachtungsbereiche (Leistungen der Verwaltung, zb Leistungsqualität; verwaltungsführung, zb Führungsverhalten; Verwaltungsmitarbeiter, zb Fluktuation)

• kontrollarten als Instrument

• Plankostenrechnung

• Break-Even-Analyse

• soll-soll-Vergleich (zielkontrolle)

• Soll-wird-Vergleich (Planfortschrittskontrolle)

• Wird-wird-Vergleich (Prognosenkontrolle)

• Soll-ist-Vergleich (Ergebniskontrolle)

• Wird-ist-Vergleich (prämissenkontrolle)

• es handelt sich um soll-soll-Vergleich

• Man überprüft die Verträglichkeit der einzelnen Ziele untereinander (Kontrolle der Planung)

• Zb Konkurrenz zwischen Ben Ziel der Sparsamkeit und der Gemeinwohlförderung

(P) in der Praxis hat man kaum Zeit, um die Planung erneut zu überprüfen

• es handelt sich um einen Soll-Wird-Vergleich (sog. feedforward-Kontrolle)

• Man überprüft, ob Planung wie erwartet realisiert wird bzw. welche Abweichungen voraussichtlich auftreten werden

  -> durch Gegenüberstellung des vergebenen Ziels mit prognostizierten Größen der späteren Zielerreichung (Hochrechnungen)

• es handelt sich um einen Wird-wird-Vergleich

• Man überprüft die Verträglichkeit von verschiedenen Prognosewerten (Hochrechnungen) untereinander (sog. Konsistenzprüfung)

• Dabei betrachtet man entweder Entwicklungsprognosen oder Wirkunsgprognosen

• es handelt sich um einen Wird-ist-Vergleich

• Konzentration der Betrachtung liegt auf den Voraussetzungen des Handelns, nicht auf den Ergebnissen des Handelns

-> können die bisherigen Planungsprämissen beibehalten werden, oder muss man sie aufgrund geänderter Rahmenbedingungen anpassen?

• es handelt sich um einen soll-ist-Vergleich

• Man misst den Grad der Planerfüllung durch Kennzahlenvergleiche (sog. Feedback-Kontrolle)

• In Kombination mit der Abweichungsanalyse erhält man Hinweise für die Anpassung zukünftigen Handelns

1. Anamnese (woher kommen die Abweichungen, bei welchen Leistungen sind diese aufgetreten)

2. Diagnose (Ursachen für die Abweichungen)

3. Therapie (Was ist zu tun oder zu lassen, welche Maßnahmen sollten eingeleitet werden?)

• plankosten sind Kosten, die in der Planperiode erwartet werden

• Festlegung der Plankosten erfolgt auf Basis eines angestrebten Optimalen Betriebsverlaufs für den jeweiligen Planungszeitraum durch Nutzung betriebswirtschaftlicher Überlegungen, technischer Berechnungen und Verbrauchsmessungen

• kosten- und wirtschaftlichkeitskontrolle (Soll-Ist-Vergleich)

• Fundierung zukunftsbezogener Entscheidungen

• Starre Plankostenrechnung

• Flexible Plankostenrechnung (auf Vollkstenbasis / auf Teilkostenbasis)

• Planbeschäftigung (xplan): geplante Leistungsmenge

• Istbeschäftigung (xist): tatsächliche Leistungsmenge

• Plankosten (Kplan): Kosten die beim Ansatz der Planbeschäftigung erwartet werden

• Sollkosten (Ksoll): Kosten die hätten geplant werden sollen (Ksoll= Kfix + Kvplan x Xist)

• Plankostenverrechnungssatz (PKVS): geplante Stückkosten (Kplan:Xplan)

• Verrechnete Plankosten (Kver): PKVS x Xist

• Istkosten (Kist): tatsächlich angefallene Kosten

• Gesamtabweichung (GA): Kist - Kver

• Beschäftigungsabweichung (BA): Ksoll - Kver

• Verbrauchsabweichung (VA): Kist - Ksoll

• Preisabweichung (PA): (Pist - Pplan) x Mist x Xist

• Mengenabweichung (MA): (Mist - Mplan) x Pplan x Xist

Vorteile:

• relativ einfache laufende Abrechnung

• Keine Kostenauflösung erforderlich

• Weitere Vereinfachung durch die Nicht-Berücksichtigung von Beschäftigungsschwankungen

Nachteile:

• lediglich Festlegung eines Beschäftigungsgerades je Kostenstelle

• Keine Möglichkeit der Kostenkontrolle aufgrund unbekannter Abweichungen

• um Kostenspaltung (Trennung der variablen und fixen Ksten)

• Möglichkeit der Kostenkontrolle durch Vorgabe von Sollkosten

• Möglichkeit von Kostenvorgaben für sämtliche Beschäftigungsgrade

Vorteile:

• aussagefähigere Kostenkontrolle als bei starrer Plankostenrechnung

Nachteile:

• keine Lösung des Fixkostenproblems

Daher: mögliche Fehlentscheidungen

bei Festlegung des Gewinnmaximierung Produktionsprogramms,

bei Ermittlung der optimalen Nutzung von Engpässen

Vorteile:

• relativ einfache laufende Abrechnung

• Keine Kostenauflösung erforderlich

• Vereinfachung durch Nicht-Berücksichtiung von Beschäftigungsschwankungen

Nachteile:

• lediglich Festlegung eines Beschöftigungsgerades je Kstenstelle

• Keine Möglichkeit der Kostenkontrolle aufgrund unbekannter Abweichungen

• Man unterstellt, dass sich Fixkosten proportional zur Beschäftigung ändern

• Keine Möglichkeit, Sollkosten zu bestimmen

• gesamtabweichung = Verbrauchsabweichung

• Keine Betrachtung der Beschäfitigungsabweichung

• Sollkosten = verrechnete Plankosten

• Keine Einbeziehung von Fixkosten

P x X - ( Kfix + Kv x X) = 0

P x Break Even Point

Erlöse (preis) - Variable Kosten

Erlöse - Kv - Kfix

(Gewinn)

Wie viel Gewinn man pro eingesetzten Euro macht

Wie viel Umsatz man pro eingesetzten Kapital generiert.

Wie viel Gewinn pro eingesetzten Euro Kapital generiert wird