BWL Tschacha

= aktive Einflussnahme auf kostenniveau,- verlauf und -struktur

Managementprozess; Kosten eines Unternehmens werden analysiert, zielgerichtet beeinflusst (idR. gesenkt)

Verwendung von Infos aus der Kostenrechnung zur Findung und Entscheidung von kostenbeeinflussenden Maßnahmen

Ziel: frühzeitige/bewusste Kostenbeeinflussung führt zu erhöhter Wirtschaftlichkeit von Unternehmen

Basis: Korrekte Kosten- und Leistungsrechnung, interne und externe Infos (zB Durchlaufzeiten)

wirtschaftstheoretische Darstellung der Abhängigkeit zwischen Kostenentwicklung und mengenmäßiger Ausbringung (Output)

-> iniefern die Kosten regulierbar sind

Kostenhöhe, die es zu reduzieren gilt

Dient der Optimierung der Kostenverteilung

-          Ist eine permanente Aufgabe

-          Muss frühzeitig wirken

-          Umfasst das ganze Unternehmen

-          Allokiert Ressourcen und determiniert Entscheidungen

-          Schafft Gestaltungsspielräume bzw. engt diese ein

Kostenniveau, Kostenverlauf und Kostenstruktur

Operative Instrumente (zB. kurzfristige Kostenanalysen, Wertanalysen)

Strategische Instrumente (zB. Product Lifecycle Costing, Zero-Based-Budgeting)

Prozesse

Ressourcen

Produkt

Übergreifendes

Prozessmanagement/Leanmanagement

Prozesskostenrechnung

Geschäftsmodell (MtS, MtO, LSC)

KVP- kontinuierliche Prozessverbesserung

Zuliefermanagement/Sourcing-Strategien

Material-Effizienz

Arbeitszeitmodelle

Standortwahl

Kultur und Führung

Budgetierung

Benchmark

Komplexitätsmanagement (kann auch Prozesse zugeordnet werden)

Target-Costing/ Wertanalyse

Produktentwicklung

Budgetierung: betriebswirtschaftlicher Finanzplanungsprozess zur Definition der verfügbaren Finanzmittel für bestimmte Bereiche (Staat, Unternehmen, Kostenstellen…)

Budget: klassisches Mittel des Kostenmanagements

-> sollte gleichzeitig realistisch und ehrgeizig sein

-> Orientierung an Notwendigkeit und Umsetzbarkeit/ machbar

-> Oft auf Vergangenheitsdaten aufgebaut

Gegensatz: Zero-Base-Budgeting

Top-Down

Bottom-up

Gegenstromverfahren

Summe alelr Werte Normen und Einstellungen, die Entscheidungen, Handlungen und verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmns bestimmen

Beeinflussung auf Aufbau von Strukturen, Kommunikation der Mitarbeiter etc

Bestimmung über Bewertung und Maßnahmen von Verhalten der Mitarbeiter

Kosten für den Verbrauch bzw Nutzung von Materialien verringern

Mengenaspekt und Preis der Ressourcen

• Reduzierung der Leistungen

• Rationellere Leistungserbringung

• Günstigere Einkaufspreise

Kostenoptimierung

Wertsteigerung und Wettbewerbsvorteile durch Kooperationen und Ausschöpfung der globalen unternehmensübergreifenden Potentiale

Ansatzpunkte zur Kostensenkung:

• Günstigere Preise

• Effiziente Gestaltung der Beschaffungsprozesse

• Verbesserung der Kostenstruktur

• Vermeidung zukünftiger Kosten (zB. Übertragung von Haftungsrisiken)

-> Großteil der Herstellkosten werden in Entwicklungsphase festgelegt

• Umsetzung der Kundenanforderungen

• gleichzeitig möglichst geringe Kosten in weiterfolgenden Bereichen (zB Einkauf, Fertigung, Versand…)

• Marktgerechte Produktgestaltung (Overengineering vermeiden)

• Fertigungs-/montagegerechte Produktgestaltung (Herstellung mit möglichst geringem Aufwand)

• Komplexitätsgerechte Produktgetaltung (zu viele Bauteile wirken zB kostentreibend, Hilfsmittel: Standardisierung, da größere Mengen geringere Einzelkosten verursachen)

Zielkosten für ein Produkt/Komponenten und Funktionen festlegen, welche dann durch geeignete Maßnahmen erreicht werden sollen

Wert eines Produkts erhöhen:

• Produktwert=Quotient aus Wert des Kundennutzen und den Produktkosten im Unternehmen

• Erhöhung des Produktwerts entweder durch Kostensenkung oder Erhöhung des Kundennutzens

• Wertanalyse ist nicht immer mit Kostensenkung verbunden

= sachlogische Folge miteinander verbundener Aktivitäten

gekennzeichnet durch:

• messbarer Input

• messbare Wertschöpfung

• definierter Output

-> generell gilt: kontinuierliche Prozessverbesserung, Prozesskostenrechnung, Kunde als Maßstab für Wetschöpfung/Prozessergebnis

Grundtypen:

• Formale Prozesse

• Materielle Prozesse

• Informationsprozesse

Hierachie: Geschäftsprozess - hauptprozess- Teilprozess- Aktivität - Tätigkeit- Handlung

Nähe zur Leistungserstellung: Wertschöpfungs-, Unterstützungs- und Führungsprozesse

Theorie in der Unternehmenskultur:

• Koordinations-, Integrations- und Motivationswirkung

• Vorbildfunktion durch eigenes (kostenbewusstes) Verhalten und Beachtung von Regeln

• Potential und Kreativität der Mitarbeiter fördern und nutzen

• Vorgelebte Haltung (Welches verhalten wird toleriert/belohnt/sanktioniert, Offenheit, Misstrauen vs. Vertrauen)

• Wertschätzung & Belohnung bei Kostenbewusstsein (zB Einsparungen)

• Symnbolik: kein übertriebenes Rangverhalten, angemessene Dienstwägen…

• Führungsstil: autoritär vs. partizipativ

• Einbindung der MA, Verantwortung übertragen

• Sinnstiftung durch Visionen, Mission und Strategie

• große Rolle: jeder einzelne MA trägt Kostenverantwwortung (Umgang mit Zeit und Material)

• MA verfügen über großes (Detail-) Wissen

• erleben Verschwendung/Unwirtschaftlichkeit unmittelbar

• MA als Quelle von Vorschlägen (Einbindung)

• positiv

• offene Kommunikation als Voraussetzung um Probleme zu erkennen

• Vertrauen erspart aufwendige Steuerung und Kontrollen, fördert Kooperation und Kommunikation

• Unternehmens- und Kostenziele nur nicht gegen Belegshaft erreichbar

• nicht nur Stadt/Land, auch Räumlcihkeiten (Lager, Büros, Fertigungshallen…) enthalten

• Strategische Entscheidung, die sich langfristig auf die Leistungsherstellung und die Ressourcenverwertung auswirkt und nur schwer bzw zu hohen Kosten korrigierbar ist

• Ebenen: International/ national/ lokall / innerörtlich

beeinflussbare Kosten: abh. von Ausprägung: Einfluss auf die gesamte Kostenstruktur (Raumkosten, Personalkosten, materialkosten, Transport, Steuern…)

• Verlagerung bringt schnellen Nutzen -> danach erst Produktivität steigern

• Kopie der hiesigen Standorte als beste Lösung ansehen

• Personalbedarf kann in Qualität und Quantität ausreichend gedeckt sein

• großteil HK: (ca. 70-80%) von Produkt fallen in der Entwicklung an

  -> größtes Kostenbeeinflussungspotential

• Fokus des produktorientieren Kostenmanagements auuf der Prooduktentstehung

• Beachten bei Gestaltung: möglichst geringer Kostenaufwand bei Herstellung, Vermarktung, Entsorgung sowie Kundenanforderungen (Qualität und Zeiten) erfüllen

• Paradox der Konstruktion: Kosteneinfluss hoch, Kostendaten zu diesem Zeitpunkt jedoch nicht unbedingt schon vorhanden

• Kostenungleichgewicht: Kosten fallen später nicht in den Bereichen an, die bei der Gestaltung Einfluss auf die Kosten hatten

• Rule of Ten: Produktgestaltung kann während der Kosntruktion ohne hohe Kosten geändert werden

  -> Produktionsplanung schon Kosten mit Faktor 10

  -> Fertigung: nochmal Faktor 10 usw.

  -> bis hin zu Verbraucher (Faktor 10.000) -> Rufschädigung und ggf. Martanteilverluste

  
  

• klare Kostenerwartung / -vorgabe

• beschaffung der Kostendaten als interdisziplinarer Vorgang

  -> Nutzung des Kostenwissens der betroffenen Bereiche

  -> kurze und effektive Informationswege

  -> Daten von ähnlichen Produktvorläufern nutzen

-> Statt: “Was kostet ein Produkt?” (bottom-up) “Was darf ein Produkt kosten?” (top-down) -> Markt (zahlungsbereitschaft der Kunden) wird von Anfang an miteinbezogen

3 Stufen:

• Zielkostenbestimmung: Infos über Zahlungsbereitschaft d. Kunden

• Zielkostenspaltung: Herunterbrechen der Zielkosten in einzelne Komponenten, Gegenüberstellung der Kostenanteile mit den Komponenten eines Produkts (darstellung mit prozentualem Anteil)

• Zielkostenerreichung: Bei Komponenten mit höheren Kostenanteil als Nutzenantiel anangen, Einsparmöglichkeiten zu finden/umzusetzen

• ganzheitliche Betrachtung, Gesamtoption statt Einzeloptimum

• Förderung von abteilungsübergreifenden Denken, Vermeidung von Bereichsegoismen

• Bedarfsorientierte Ausrichtugn, starke Orientierung am Empfänger/Kunde

• In der Regel gewinn an Geschwindigkeit: Vermeidung von Warte- und Liegzeiten

• Kosten

• Zeit

• Qualität (Entspricht Prozessergebnis den Anforderungen)

• Prozesskennzahlen

(Vorarbeiten: Beschreibung, Analyse, Bewertung, Einführung einer Prozesskostenrechnung

Eliminierung von nicht wertschöpfenden Prozessschritten

Standardisierung

Vermeidung von Warte. und Liegezeiten (zB. durch Pull statt Push-Prinzip)

Parallelisierung von Prozesschritten

Automatisierung und Digitalisierung

Abstimmung Material- und Informaltionsfluss

Selbstverantwortung und -steuerung vs. zentrale Planung und Kontrolle

Zentral oder dezentral, Selbst. vs. Fremdkontrolle, Kooperation vs. Konkurrenz

Lean bedeutet:

• ohne Liege- und Wartezeiten

• mit minimalem Material- und Ressourceneinsatz

• nur das produzieren, was, wann in welcher Menge und Qualität der Kunde die Ware benötigt

-> “Just in TIme Produktionssystem”

• Wertschöpfung maximieren

• Versteckte Verschwendung minimieren

• Verschwendung eliminieren

• Überproduktion (hohe Lagerbestände, lange Durchlaufzeiten)

• Herstellung fehlerhafter Produkte (Verzögerung des Liefertermins und nachfolgender Produktionsaufträge

• Unnötige Bewegung (Effizienz MA ist eingeschränkt, Arbeitsunfälleoder schlechte Qualität, längere Durchlaufzeiten)

• Bestände: große Mengen halbfertiger Ware (Push Prinzip) (Problme in der Wertschöpfungskette werden gedeckt, Kapitalbindungskosten)

• Arbeit ohne Mehrwert (Ressourcen werden für nicht wertschöpfende Tätigkeiten gebunden, ggf. negativer EInfluss auf motivation der Mitarbeiter)

• Warten/Verzögerung (Bediener schaut Maschine beim Arbeiten zu/ Wartet auf Teile) (Längere Durchlaufzeiten, negativer Einfluss auf Motivation der Mitarbeiter)

• Transporte (Maschinen sind zu weit entfernt) (Materialien fehlen, die dringend zum weiterverarbeiten benötigt werden, Ressourcen werden nicht für wertschöpfende Tätigkeiten gebunden)

• Fließen (kontinuerliche Fließfertigung, kurze Durchlaufzeiten, geringer Flächenbedarf, weniger Shcnittstellen…)

• Takten (Rhythmus der Produktion führt zu konstanter Arbeitslast)

• Ziehen (Pull-Prinzip, nur produzieren, was Kunde fordert, weniger Material etc benötigt)

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“First in - First out”

-> Menge hängt vom Verbrauch und der Wiederbschaffungszeit ab

• nachgelagerter Prozess holt sich nur die Teile, die benötigt werden

• es wird nur hergestellt, was der nachgelagerte Prozess braucht. Verfahren “Ist was weg, muss was hin” vermeidet Überproduktion.