Spezielle Beratungsformate

• Heute richtet sich Coaching zum einen an Fach- und Führungskräfte aus dem wirtschaftlichen Kontext, zum anderen zunehmend auch an Privatpersonen, die an beruflichen Anliegen arbeiten möchten

• Um den viel verwendeten Begriff näher zu bestimmen, werden im Folgenden einige Aspekte genannt, die Coaching ausmachen: Coaching …

  • ist personen- und fachbezogen,

  • ist strukturiert und individuell,

  • richtet sich an Einzelpersonen, Teams oder Gruppen,

  • stellt Probleme und Ziele aus der beruflichen Lebenswelt der Coachees in den Mittelpunkt,

  • will individuelle Potenziale fördern und die Entwicklung von Zielen vorantreiben,

  • ist ressourcen- und lösungsorientiert,

  • ist Prozessberatung,

  • ist zeitlich begrenzt

• Erkrankungen, die in die ICD-10 aufgenommen wurden, dürfen in Deutschland ausschließlich von medizinisch bzw. psychotherapeutisch ausgebildetem Fachpersonal behandelt werden

• Coaching richtet sich hingegen an „gesunde“ Personen, die Anliegen hinsichtlich ihrer beruflichen Lebenswelt haben

• Wiedererlangung der Handlungssfähigkeit in blockierenden Situationen

• Verbesserung der Effektivität des eigenen Handelns

• allgemeine Problemen mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern oder Kunden

• spezifische Themen wie Kündigung, Mobbing oder eine berufliche Krise/Neuorientierung

• Arbeit an eigenen Verhaltensweisen, Ängsten oder Blockaden

• Entscheidungsfindung

Aufgabe des Coachs:

• den Coachee darin unterstützen, aus dem Problem- in den Lösungszustand zu kommen und sich selbst ein Ziel zu stecken, das im Rahmen des Coachings erreicht werden soll

• Das Coaching soll zur Selbstreflexion anregen, die häufig bewusst oder unbewusst vermieden wird

• Dieser Prozess kann sowohl eine kognitive als auch eine emotionale Herausforderung für den Coachee bedeuten

• Der Coach fungiert als Experte für den Coaching-Prozess und übernimmt in diesem Bereich die Verantwortung

• Der Coachee hingegen tritt als Experte für seine Anliegen in den Prozess ein und übernimmt die Verantwortung für die Lösung und das Erreichen des Ziels

• Damit eine konstruktive und offene Beziehung zwischen Coach und Coachee entstehen kann, ist es wichtig, dass der Coachee das Coaching aus freien Stücken aufgesucht hat

• Der Coach selbst sollte unabhängig von dritten Personen und deren Anliegen arbeiten können und über den Coaching-Prozess in jedem Falle Verschwiegenheit bewahren

• Bezüglich der Rahmenbedingungen ist der begrenzte zeitliche Rahmen zu nennen, in welchem das Coaching stattfindet

• Das Coaching sollte in einer neutralen, störungsfreien Umgebung stattfinden, damit sich der Coachee auch räumlich von seinen Anliegen distanzieren und diese aus einer anderen Perspektive betrachten kann

• Das Coaching selbst folgt einem strukturierten Ablauf, die eingesetzten Methoden und Techniken werden jedoch vom Coach je nach Bedürfnis des Coachees und der Art des Anliegens individuell kombiniert, sodass eine große Flexibilität den Prozess bestimmt und dieser immer wieder neu justiert werden muss

• Zur fachlichen Kompetenz gehört an erster Stelle eine fundierte Coaching-Ausbildung und eine sich daran anschließende fortlaufende Weiterbildung

• Eine weitere Aufgabe des Coachs liegt in der Wahrnehmung seines Gegenübers

  • Er hat die Aufgabe, Äußerungen und Verhalten des Coachees mit allen Sinnen aufzunehmen und zu verarbeiten

  • Anschließend werden diese Eindrücke geordnet und analysiert

• Dem Coachee soll auf seiner eigenen Landkarte gefolgt werden, um gemeinsam Verhaltensmuster oder Verstrickungen zu entdecken und aufzulösen

• Es geht im Coaching somit um das (Er-)Finden alternativer Wirklichkeitskonstruktionen, deren Chancen, Risiken und Anschlussfähigkeit es gemeinsam abzuschätzen gilt

• Der Coach sollte sich mit seiner eigenen Persönlichkeit und Biografie auseinandersetzen

• Wenn zu einem erfolgreichen Coaching-Prozess eine emotional tragfähige Beziehung zum Coachee gehört, bedeutet dies nicht, dass der Coach seine eigenen Gedanken, Ideen und Weltanschauungen mit in den Prozess einbringen darf – im Gegenteil: Eine neutrale Haltung, in der es keine Bewertungen und Koalitionen (auch nicht gemeinsam mit dem Coachee gegen eine dritte Person) gibt, unterstützt den Coachee bei der Suche nach einer eigenen Lösung und dem Erreichen des eigenen Ziels

• Was zunächst recht einfach klingt, erfordert im Prozess ein hohes Maß an Selbstdisziplin und Introspektion

• Eine der Hauptaufgaben des Coachs ist zunächst der Aufbau einer tragfähigen Beziehung (Rapport) zum Coachee, da nur so Veränderungsarbeit möglich werden kann

• Ein solides Arbeitsbündnis, das auf gegenseitiger Verlässlichkeit, Verbindlichkeit sowie einer gemeinsamen Zielausrichtung basiert, bildet die Grundlage für das gesamte Coaching

• Empathie, d. h. einfühlendes Verstehen, und Wertschätzung gegenüber dem Coachee führen zu einer vertrauensvollen und offenen Atmosphäre

• Weiterhin sollten eine respektvolle und positive Einstellung gegenüber dem Coachee und dessen Meinungen sowie Selbstkongruenz Teil der verinnerlichten Haltung des Coachs sein

• Coaching lässt sich in drei verschiedenen Settings (Einzel-, Team- und Gruppencoaching) durchführen

• Das Einzelcoaching ist als klassisches Setting zu bezeichnen

• Team- und Gruppencoaching existieren vor allem in der Theorie und sind in der Praxis weitaus seltener zu finden, da sie sich mit anderen Beratungsarten (z. B. Supervision) überschneiden und nur schwer davon abzugrenzen sind

• Beim Teamcoaching handelt es sich im Gegensatz zum Gruppencoaching um eine bereits bestehende Gruppe von Coachees als institutionalisiertes Subsystem einer Organisation

• Das klassische Setting, in dem ein Coach und ein Coachee gemeinsam arbeiten, ermöglicht eine vertrauensvolle und intensive Auseinandersetzung derAnliegen des Coachees

• Im Vergleich zum Gruppen- und Teamcoaching ist die Perspektivenvielfalt eingeschränkt auf die Wahrnehmungen und Handlungsmuster des Coaches und des Coachees

• In der Coaching-Literatur lassen sich verschiedene Phasenmodelle finden, welche – mehr oder weniger ausdifferenziert – drei bis sieben Phasen zuzüglich eventueller Unterphasen beschreiben

• Nachdem in der Kontakt- und Kontraktphase der Erstkontakt und das Erstgespräch stattgefunden haben sowie der Kontrakt zwischen Coach und Coachee geschlossen wurde, folgt in der Prozessphase das eigentliche Coaching, in dem Auftragsklärung, Zieldefinition sowie Interventionen im Mittelpunkt stehen

• In der Abschlussphase wird das Coaching schließlich beendet, sobald das definierte Ziel erreicht ist

• Der Coaching-Prozess lässt sich aus diesem Grund nicht in ein zeitliches Raster drücken

• Das Coaching ist erst dann abgeschlossen, wenn der Coachee sein Ziel erreicht hat – ungeachtet darüber hinaus bereits vereinbarter Sitzungen

• Die existierenden Phasenmodelle zum Prozess des Coachings stellen einen scheinbar idealtypischen Verlauf dar

• Jedoch ist an dieser Stelle kritisch anzumerken, dass eine derartige lineare Entwicklung in der Praxis oft nicht umsetzbarbzw. zielführend ist

• Stattdessen kann es auch zu Sprüngen oder zu Rückfällen in (scheinbar bereits abgeschlossene) Phasen kommen

• Beim Gruppencoaching finden sich mehrere Coachees mit ähnlichen beruflichen Problem- und Fragestellungen zum Coaching zusammen; eine persönliche Verbindung zwischen den Personen gibt es in der Regel nicht

• Die Gruppe und ihre Dynamik stehen im Fokus des Prozesses

• Die Begriffe Gruppencoaching und Gruppensupervision werden in Praxis und Theorie häufig synonym verwendet

• Die Vorteile eines Gruppencoachings gegenüber einem Einzelcoaching liegen zunächst in der Perspektivenvielfalt, die durch die verschiedenen Sichtweisen entsteht, und in den Synergieeffekten, die sich bei der gemeinsamen Arbeit zwischen den Coachees entwickeln

• Ein weiterer positiver Aspekt ist der Aufbau eines Netzwerks zwischen den Coachees, welches sich auch nach Abschluss des Gruppencoachings als hilfreiche Stütze im Arbeitsalltag erweisen kann

• Neben dem Coach wirkt die Gruppe als „geschwisterliches“ Peersystem durchaus unterstützend, und die Erfahrung, dass andere Menschen auch Schwierigkeiten haben können, kann manch eine Härte gegenüber der eigenen Person aufweichen

• Einige der zuvor genannten Aufgaben, Grundprinzipien und Regeln von systemischem Coaching können für den Coach im Rahmen eines Gruppencoachings zu einer größeren Herausforderung werden als im Einzelcoaching

• Der Aufbau einer tragfähigen Beziehung zu den einzelnen Coachees gestaltet sich in der Regel bei einer größeren Gruppe schwieriger, in jedem Fall jedoch langwieriger als im Eins-zu-eins-Kontakt

• Bei den Coachees ist die Hemmschwelle, vor bislang fremden Personen über ein persönliches, problembesetztes Thema zu sprechen, höher als im Einzelkontakt, sodass ein tiefer gehendes Arbeiten am Problem möglicherweise erst spät oder gar nicht stattfindet

• Dem Coach kommt die Aufgabe zu, für ein ausgewogenes Verhältnis zu sorgen und alle Coachees mit ihren Anliegen und Zielen gleichermaßen im Blick zu behalten

• Wenn ein Coachee mit seinem Anliegen bevorzugt behandelt wird, besteht die Gefahr eines „Einzelcoachings unter Zeugen“

• Im Gegensatz zum Gruppencoaching handelt es sich beim Teamcoaching um eine bereits bestehende Gruppe von Coachees als institutionalisiertes Subsystem einer Organisation, dessen gemeinsame Anliegen bearbeitet werden

• Im Fokus steht hier die Teamentwicklung

• Folgende Anliegen können einem Teamcoaching zugrunde liegen:

  • Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Unterstützung bei Veränderungsprozessen

  • Aufgaben- und Rollenverteilung im Team

  • Verbesserung der Zusammenarbeit

  • Verbesserung der Kommunikation untereinander

  • Konfliktlösung

  • Steigerung der Leistungsfähigkeit und Qualität des Teams

• Der Erhalt der Selbststeuerungsfähigkeit des Teams ist beim Teamcoaching wie auch beim Einzelcoaching als Grundprinzip anzusehen

• Aus systemischer Sicht kann die Einbeziehung aller Mitglieder des Teams zu einer Perspektivenvielfalt und Erweiterung der Lösungsmöglichkeiten und somit zu einer schnelleren und für alle tragbare Lösung führen

• Das Teamcoaching lässt sich in Bezug auf Anliegen und Methoden nur schwer von der Teamsupervision abgrenzen und wird in Theorie und Praxis ebenfalls weitestgehend synonym verwandt

• Supervision ist eine spezielle Beratungsform in der Arbeitswelt, die als Erkenntnis- und Lernform sowohl bei Einzelpersonen als auch bei Arbeitsteams oder anderen Organisationseinheiten zum Einsatz kommt

• Sie ist eine Kombination aus Reflexion, Beratung und Fortbildung und hat zur Aufgabe, zu einer Veränderung, Differenzierung und Weiterentwicklung von beruflichen Wahrnehmungs-, Bewertungs- und Handlungsschemata beizutragen (erweitert auf der Grundlage von

• Supervision wird in vielfältigen Bereichen und Settings genutzt: von Einzelnen, Gruppen, Teams und Organisationen im Profit- und Non-Profit-Bereich, z. B. in psychosozialen Feldern, im Gesundheitswesen wie auch in Verwaltung und Wirtschaft

• Im Besonderen kommt sie als eine spezifische Lehr-, Anleitungs- und Lernform im Kontext von psychosozialen Ausbildungs- und Handlungsfeldern (Soziale Arbeit, Beratung, Psychotherapie) zum Einsatz

• In einem Übersichtsartikel beschrieb Schubert (2018c) vor Kurzem die Besonderheiten und Formate von Supervision in der beruflichen Praxis und in der Ausbildung von Beratern und Psychotherapeuten

  
  

• Allgemeines Ziel von Supervision ist es, durch angeleitete Reflexion und Erfahrungslernen die Fachlichkeit und Persönlichkeit der Supervisanden und die Weiterentwicklung von Teams und Personal zu fördern, die Bewältigung von Schwierigkeiten im Arbeitsalltag sowie die Kooperations- und Koordinationsfähigkeit von Arbeitsteams oder Organisationseinheiten zu unterstützen und eine Verbesserung von beruflichem Handeln und dessen Effektivität zu bewirken

• Kurz gefasst, dient Supervision der Verbesserung der Handlungskompetenz, der Steigerung der Arbeitszufriedenheit und der Überprüfung der Wirksamkeit des eigenen professionellen Handelns

• Sie ist damit ein Instrument der Qualitätsicherung und der Personal- und Organisationsentwicklung

• Unter einem allgemeinen Verständnis bietet Supervision einen geschützten "“Reflexionsraum“, in dem die beruflichen Handlungen der Person wie auch ihre Beziehungen zu ihrer Arbeit und/oder die Interaktionen mit ihren Kollegen und darin auftauchende Probleme in den Fokus rücken und systematisch erschlossen, reflektiert und zu möglichen Lösungen geführt werden

• Reflektiert wird im Kontext der individuellen, organisatorisch-institutionellen und gesellschaftlichen Strukturen und Bedingungen

• Institutionelle Bedingungen werden nach Arbeitsbedingungen (Aufgaben, Anforderungen, Abläufe) und organisationellen Strukturen differenziert

• Diese Reflexionsprozesse erfolgen nach Buchinger und Klinkhammer (2007, S. 33) durch „Beobachtung und Selbstbeobachtung bzw. dabei angestellte Überlegungen – etwa über zu erwartende Folgen, über Beweggründe, mögliche Absichten, andere Zusammenhänge und vor allem über andere Alternativen“

• Die Autoren betrachten Supervision auf drei Reflexivitätsebenen: Die „primäre Reflexivität“ erfasst die berufliche Tätigkeit bzw. die Interaktionen zwischen Supervisand und Klient, die „sekundäre Reflexivität“ die daraus abgeleitete berufliche Rolle einschließlich Rollenwidersprüchen und die „tertiäre Reflexivität“ die Organisationseinheit, in der die Arbeit geleistet wird

• Erst alle zusammen gestalten die Professionalität von Supervision

• In den Fokus rückt nicht die Person mit ihren Charaktereigenschaften oder Störungen, sondern die berufliche Persönlichkeit in ihrem beruflichen Handeln

• Gleicherweise ist nicht das Team oder die Supervisionsgruppe in ihrer Gruppendynamik Gegenstand der Supervision, sondern der Fokus liegt auf dem arbeitsweltlichen Handeln, auf den beruflichen Interaktionen des Teams

• Supervision bewirkt eine Entlastung von Handlungsdruck in verdichteten Arbeitsprozessen und ist ein Beitrag zur Gesundheitsfürsorge

Supervision verlangt vom Supervisor spezifische Grundkompetenzen, wie Ordnungs- und Abstraktionskompetenz, Interaktions- und Beratungskompetenz, Personenkompetenz, Sozialkompetenz und Feldkompetenz.

• Ordnungs- und Abstraktionskompetenz: die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge zu erfassen und zu abstrahieren sowie in ihrerKomplexität über angemessene Deutungsschemata zu reduzieren und zu ordnen.

  • Solche Deutungsschemata werden aus wissenschaftlich fundierten Deutungs- und Erklärungsmodellen abgeleitet, z. B. aus den oben angeführten psychologischen und beraterischen Referenztheorien.

• Interaktions- und Beratungskompetenzen: Kommunikations-, Beziehungs- und Reflexionsfähigkeit, die Fähigkeit, Beziehungsmuster zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten, und die Fähigkeit, kommunikative Beratungsverfahren und Methoden angemessen zu handhaben

• Personenkompetenz: Hier fließt zum einen Lebenserfahrung ein, die sich in intuitivem und angemessenem Handeln zeigt.

  • Weiter sind das Wissen und die Fähigkeit gemeint, die Entwicklung von Supervisanden unter verschiedenen Sozialisations- und Lebensbedingungen zu erfassen und zu verstehen, wie sich ihre Auffassungen von Wirklichkeit herausbilden und wie diese ihr Denken und Handeln bestimmen.

• Sozialkompetenz: Die Fähigkeit und Fertigkeit, soziale Systeme zu verstehen, sich darin zurechtzufinden, ihre Regeln, Strukturen und darin ablaufende Dynamiken und Beziehungsmuster angemessen zu erfassen, zu analysieren und mit ihnen zu arbeiten.

• Feldkompetenz umfasst bestimmte Kenntnisse in dem zur Supervision anstehenden Kontext, z. B. über Arbeitsfelder und institutionelle Arbeitsbedingungen, typische Konfliktdynamiken im Team, über Strukturen, Abläufe und Kulturen von Institutionen und Organisationen

  • Allerdings muss im Einzelfall bedacht werden, dass Feldkompetenz für bestimmte supervisorische Zielsetzungen auch hinderlich sein kann, etwa für strukturelle Innovationen oder Perspektivenwechsel bei den Beteiligten.

Supervision baut auf bestimmten Grundhaltungen auf, die unabdingbar mit einer spezifischen ethischen Haltung und einem positiven Menschenbild verbunden sind:

• Kontextorientierung und Reflexivität: Erfassung und Reflexion der Einbindung des Menschen in seinen arbeitsweltlichen Kontext, deren Auswirkungen auf den Menschen und Rückwirkungen auf das berufliche System sowie Einbeziehung dieser Wechselwirkungen in die supervisorische Arbeitsweise,

• Förderung der Autonomie der Supervisanden: Achtung ihrer Ziele, Vorstellungen, Selbstorganisation und Selbstentfaltung, Verständnis für ihre Affektlage („Supervisandenorientierung“),

• ein respektvoller, nicht wertender Umgang mit Supervisanden (Beziehungsgestaltung),Allparteilichkeit, Neutralität und Verschwiegenheit, Schaffung einer vertrauensvollen, geschützten Atmosphäre.

  • Dies ist durch externe Supervision meist besser gewährleistet als durch betriebsinterne Supervision (Mitarbeiter der Organisation),

• Vorrang von Ressourcenorientierung gegenüber einer Defizitperspektive,

• Erweiterung von Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten, z. B. über Ressourcenaktivierung, Perspektivenwechsel und Anbieten von Wahlmöglichkeiten,

• Interdisziplinarität und Multiperspektivität in der Arbeitsweise,

• Erhalt von Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden und damit auch von psychischer und somatischer Gesundheit im arbeitsweltlichen Kontext

• Supervision ist interdisziplinär ausgerichtet und nicht als ein einheitliches Konzept oder Verfahren zu verstehen

• Vielmehr erfolgt Supervision nach spezifischen Ansätzen, die auf unterschiedliche Referenztheorien zurückgreifen

• Im Wesentlichen sind systemische, klientenzentrierte, psychoanalytische, psychodramatische, verhaltenstherapeutische, gruppendynamische und integrative Supervisionskonzepte anzutreffen

• Entsprechend vielfältig sind die methodischen Konzepte und Verfahrensweisen, die hier jedoch nicht weiter vertieft werden

• Supervision findet in unterschiedlichen Settings (Rahmenbedingungen) und Angebotsformen statt: als Einzel-, Gruppen-, Teamsupervision oder als Intervision

• Spezielle Formen sind Fallsupervision und Supervision in der Aus- und Fortbildung

• Eine Gemeinsamkeit aller Varianten ist, dass es einen ausgebildeten oder weitergebildeten Supervisor gibt

• Lediglich die Anzahl und Zusammensetzung der Supervisanden kann, ebenso wie die Art der Aus- oder Weiterbildung des Supervisors, variieren

• Weiterhin ist den Varianten gemein, dass es im Format der Supervision keinen direkten Kontakt mit Klienten/Kunden gibt, d. h. z. B. mit Jugendlichen oder Familien, die vom Jugendamt betreut werden

• Supervision ist Reflexion über das berufliche Handeln, nicht das berufliche Handeln selbst

• Auch die Regelmäßigkeit ist als Gemeinsamkeit zu nennen

• Meist werden nach einer Probesitzung mehrere Supervisionssitzungen über einen längeren Zeitraum vereinbart (z. B. einmal im Monat)

  
  

• Bei der Einzelsupervision sucht eine Einzelperson die Supervision auf, um berufliche Fragestellungen zu klären, z. B. über die eigene berufliche Rolle und Möglichkeiten zu deren Ausgestaltung zu reflektieren

• Zwar können durchaus weitere Personen, z. B. Kollegen oder Vorgesetzte, thematisiert werden, die Perspektive bleibt jedoch immer die des real anwesenden Supervisanden

• Linke beobachtet, dass in Einzelsupervisionen „regelmäßig deutlich [wird], dass der Supervisand in der Handhabung der beruflichen Rolle – z. T. unbewusst – auf Regeln, Muster, Einstellungen und Prämissen seiner familiären Erfahrungen zurückgreift und sich damit oft in ähnlichen Konstellationen und Problemen wiederfindet wie in seiner Ursprungsfamilie“

• In der Gemengelage vielfältiger arbeitsweltlicher Personkonstellationen geht oftmals die Wahrnehmung der einzelnen Personen unter, daher hat Einzelsupervision auch einen nährenden Charakter, d. h., der Supervisand steht in seiner Einzigartigkeit ganz im Blick des supervisorischen Geschehens

• Leitungen und Teamleitungen bevorzugen dieses Setting für Supervision

• Von einer Teamsupervision sprechen wir, wenn sich eine Gruppe, die im beruflichen Alltag zusammenarbeitet, zu einer Supervision entschließt

• In der Teamsupervision können und sollten auch Konflikte thematisiert werden, die das Team direkt betreffen, wie z. B. Koalitionsbildungen (die „Erfahrenen“ gegen die „Neuen“, die „Konservativen“ gegen die „Erneuerer“ etc.) oder die Gruppendynamik (Außenseiter, heimliche Leiter, Clowns etc.)

• Allgemeine Ziele sind die Entwicklung tragfähiger Kooperationen im Team und/oder neuer Strukturen und Konzepte und verbessertes gegenseitiges Verständnis für Rollen, Funktionen, Aufgaben und Abläufe unter den Teammitgliedern

• Teamsupervision ist immer auch an die organisationsspezifischen Strukturen und Dynamiken rückgebunden und trägt damit zur Entpersonifizierung von Teamkonflikten und beruflichen Belastungen bei

• Diese werden in ihrer organisatorisch-strukturellen Beschaffenheit und Bedingtheit offenkundig und nicht den Verhaltensweisen und Einstellungen einzelner Personen zugeschrieben

• Funktionalität im handelnden Miteinander neu gewinnen, persönliche Verwicklungen in kooperative Arbeitsprozesse überführen, konfliktive Themen (u. a. auch mit der Leitung) mit dem außenstehenden Supervisor bearbeiten – all dies sind meist Hauptschwerpunkte der Teamsupervision

• Von einer Gruppensupervision sprechen wir, wenn mehrere Personen eine Supervision aufsuchen, die in gleichen, ähnlichen oder auch unterschiedlichen beruflichen Funktionen und Rollen tätig sind und sich in regelmäßigen Abständen unter der Leitung eines externen Supervisors über ihr berufliches Handeln, ihre Rollen und Funktionen austauschen und diese reflektieren

• Dies können z. B. Lehrer von unterschiedlichen Schulen oder niedergelassene Ärzte verschiedener Einrichtungen sein, die einen gemeinsamen Supervisor aufsuchen

• Die Gruppensupervision hat den Vorteil, dass viele unvoreingenommene „Außenperspektiven“ zusammenkommen

• Neues kann gedacht werden, ohne dass Tabus oder Zwischenmenschliches zu sehr in den Vordergrund rücken oder eine Betriebsblindheit aufkommt

• Ein Nachteil ist, dass die unterschiedlichen institutionellen Rahmenbindungen immer wieder zu klären sind und nicht selbstverständlich vorausgesetzt werden können

• Genau dieser Klärungsprozess ist wiederum ein Vorteil, denn das Explizieren – und damit genaueres Hinterfragen – selbst ist schon ein bedeutsamer Erkenntnisakt

• Fallsupervision befasst sich mit einem speziellen Thema, einem Fall oder Problem, das von Supervisanden eingebracht wird

• „Fall“ sollte hierbei durchaus weit definiert werden: Es geht um Kommunikation mit nicht Anwesenden; daher ist Gruppensupervision immer zugleich auch Fallsupervision

• Fallsupervision kann im Rahmen von Einzelsupervision oder in Gruppen oder Arbeitsteams durchgeführt werden

• Sie findet meist in Kontexten statt, die vorwiegend fallbezogen arbeiten, wie z. B. im Allgemeinen Sozialen Dienst

• Die Lebenswelt der Klienten ist in ihrer Komplexität zum Fall geworden, und bei diesem Fall geht es meist um mehrere Akteure (Eltern, Kinder und Großeltern usw.) und meist auch um mehrere angrenzende Dienste und deren Kooperation oder Nichtkooperation

• Mediation kann als eine spezielle Form der Beratung angesehen werden, die sich auf Konfliktlösung beschränkt

• Sie ist ein Verfahren zur Beilegung und Lösung eines Konflikts zwischen (zumeist) zwei Parteien, die aufgrund unterschiedlicher Meinungen über eine Sache oder ein Anliegen in streitige Auseinandersetzungen geraten sind und gegensätzliche, scheinbar unvereinbare Positionen vertreten

• In dieser festgefahrenen Situation ist eine Entscheidungsfindung und Konfliktlösung, die von beiden Parteien akzeptiert wird und den Anliegen beider umfassend gerecht wird, ohne die Hilfe Dritter kaum vorstellbar

Mediation wird in Deutschland im Wesentlichen in vier Anwendungsbereichen praktiziert:

1. Familienmediation

2. Schulmediation

3. Wirtschafts- und Organisationsmediation

4. Mediation im öffentlichen Bereich

5. Weitere Einsatzgebiete: von Mediation sind Nachbarschaftskonflikte, interkulturelle Konflikte und der Bereich des Strafrechts

• Empfehlungen in einem Mediationsverfahren:

  • Gehe das Problem an, nicht die Menschen.

  • Nimm die Interessen und die Bedürfnisse in den Blick, nicht die Positionen.

  • Suche nach Lösungen zum beiderseitigen Vorteil.

  • Suche für die Vereinbarungen möglichst sachgerechte Kriterien.

  • Mache deinen Konfliktgegner zum Konfliktpartner.

  • Vereinbare kooperative Kommunikationsregeln.

• In der Mediation werden die Konfliktparteien über eine strukturierte, methodisch fundierte Gesprächsführung dabei unterstützt, in kommunikativer Form gemeinsam ihren Konflikt zu bearbeiten

• Das Verfahren vermittelt Möglichkeiten, deeskalierend miteinander umzugehen und den Konflikt in einzelne Themenfelder zu aufzugliedern

• Kernstück des Verfahrens ist es, aus den streitigen Auffassungen und Forderungen der Beteiligten zu dem jeweiligen Themenbereich die dahinterliegenden Interessen, Motive, Bedürfnisse und Befürchtungen herauszuarbeiten, die von den Beteiligten in dieser Klarheit und Offenheit bisher nicht ausgedrückt wurden oder ihnen nicht bewusst waren

• Dieses Vorgehen stößt bei den Beteiligten persönliche Entwicklungs- und kreative Lösungsprozesse an

• Das wesentliche Ziel von Mediation besteht darin, die Medianden zu unterstützen, neue Handlungsmöglichkeiten und Sichtweisen zu erkennen und zu übernehmen, die zu einer besseren Konfliktbewältigung befähigen

• Es gilt, „die Kompetenzen und vor allem die Konfliktlösungsressourcen der Beteiligten so zu stärken und zu entwickeln, dass diese künftig ähnliche Konflikte möglichst eigenständig bewältigen können“

• Generell strebt Mediation an, eine sogenannte Win-win-Lösung zu erarbeiten, sodass keine der beteiligten Parteien als Verlierer aus dem Konflikt hervorgeht, sondern beide gewinnen

• Klemenz (2014) betont die ressourcenstärkende und -entwickelnde Bedeutung von Mediation und verweist auf die Ausführungen von Montada und Kals (2007), die von einem Gewinn an Selbsterkenntnis, Wissen und Weisheit und von einer Stärkung der Fähigkeit zur Perspektivenübernahme sprechen

• Darüber hinaus begreift Klemenz (2014) Mediation auch unter dem Aspekt einer umfassenden Ressource zur Befriedigung der psychischen Grundbedürfnisse des Menschen

• In gewisser Weise kann daher auch eine abgebrochene Mediation als erfolgreich bewertet werden, weil die Partner Kompetenzen und Ressourcen aufgebaut haben, die für eine bessere Alltagsgestaltung oder zwischenmenschliche Umgangsweise hilfreich sind

• In einer Mediation geht es allerdings nicht nur darum, Kompetenzen zu stärken und bessere Lösungs- und Handlungsmöglichkeiten zu finden und abzusprechen, sondern auch darum, die Maßnahmen zur Beilegung und Lösung des Konflikts über eine schriftliche Vereinbarung verbindlich zu machen

• Bei einer Mediation haben die Konfliktbeteiligten grundsätzlich die Möglichkeit, Einfluss auf die Entscheidungen zu nehmen

• Die Ergebnisoffenheit ist eine Grundbedingung für das Verfahren und stellt einen wesentlichen Unterschied zu gerichtlichen Entscheidungsprozessen dar

• Und anders als bei einer Konfliktlösung über Rechtsanwälte verhandeln die Konfliktparteien direkt miteinander und in eigener Verantwortlichkeit und nicht über einen Dritten und die von diesem unterbreiteten Lösungsvorschläge

• Mediation erfolgt also im Dialog der Konfliktbeteiligten

• Das bietet beiden Parteien die Möglichkeit, die verdeckten Gründe des Konflikts wie auch die dahinterliegenden Hoffnungen zu erfassen und darüber persönliche wie auch zwischenmenschliche Veränderungen zu erreichen

• Der Mediator ist unabhängig von Interessen Dritter und hat keine Entscheidungsbefugnis im Hinblick auf die Inhalte und die getroffenen Vereinbarungen

• Er unterbreitet auch keine Lösungsvorschläge oder -empfehlungen

• Die eingebrachten Themen, die Argumente und Vereinbarungen liegen im Verantwortungsbereich der Konfliktbeteiligten

• In einer Mediation wird kein Urteil oder Schiedsspruch verkündet, und es findet auch keine Rechtsberatung oder psychosoziale Beratung statt

• Der Mediator trägt die Verantwortung für den Ablauf der Mediation

• Er muss sich zu Beginn der Mediation vergewissern, dass die Konfliktbeteiligten freiwillig an dem Verfahren teilnehmen und die Grundsätze eines Mediationsverfahrens verstanden haben

• Für einen günstigen Einstieg und Verlauf der Mediation ist es nötig, dass der Mediator die Prinzipien und Regeln einer Mediation und seine Rolle erläutert, da die Erwartungen der Konfliktbeteiligten oft anders ausgerichtet sind; nicht selten erwarten sie Unterstützung ihrer Position und Zurechtweisung der Gegenpartei

• Grundpfeiler des Verfahrens ist die Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre

• Dazu gehört auch, für sichere (gewaltfreie) Rahmenbedingungen zusorgen und die Kommunikation zwischen den Beteiligten deeskalierend und konstruktiv zu gestalten

• Der Mediator hat eine neutrale, allparteiliche und zugleich strukturierende Rolle, er moderiert die Gespräche, führt durch den gesamten Prozessablauf und dokumentiert, für alle sichtbar (Flipchart), die Themen, Ziele, Bedürfnisse und Lösungsvorschläge

• Dabei ist die Fähigkeit nötig, andere und unterschiedliche Sichtweisen zu akzeptieren

• Dem Mediator kommt außerdem eine maßgebliche kommunikative Funktion zu, wenn es darum geht, die „hinter“ den geäußerten Forderungen und Positionen liegenden Motive herauszuarbeiten und in einen gegenseitigen Verstehens- und Klärungsprozess zu überführen

• Das verlangt oftmals die Rolle eines „Dolmetschers“, der es den Konfliktparteien durch seine Übersetzungsleistung ermöglicht, die Wünsche und Bedürfnisse zu verstehen, die „hinter“ den Forderungen und Positionen des anderen liegen

• Eingangsvoraussetzungen aufseiten der Medianden sind freiwillige Teilnahme, Informiertheit über den Prozess und die Bereitschaft, den Konflikt beizulegen

• Eine weitere zentrale Voraussetzung ist die Bereitschaft, sich aktiv an dem Prozess zu beteiligen und das Setting zu nutzen, um über den Konflikt und dessen Hintergründe zu sprechen und eine selbstbestimmte, einvernehmliche und konkrete Konfliktregelung zu erarbeiten

• Die Medianden sind verantwortlich für die Anliegen, die Themen und Argumente, die sie einbringen, und schließlich für die Verhandlungsergebnisse

• Das verlangt die Fähigkeit, eigene Anliegen und Ziele zu formulieren und eigenverantwortlich zu einer rational ausgerichteten Problemklärung und zur Erarbeitung von Lösungen beizutragen

• Mediation ist nicht angezeigt bei Medianden, die keine Verantwortung für ihr Handeln übernehmen können oder wollen oder auf einer dominanten, Macht ausübenden Position beharren

• Das zentrale Merkmal von Mediation ist die nach Phasen strukturierte Vorgehensweise

• In der Praxis haben sich Konzepte mit unterschiedlicher Phasenanzahl etabliert, sie verfahren jedoch alle nach der gleichen Ablaufstruktur: Vorbereitung und Auftragsklärung, Aufklärung des Sachverhaltes, Klärung der Interessen und Lösungsfindung

• Kessen und Troja (2016) haben verschiedene Modelle gesichtet und schlagen eine Einteilung in sechs Phasen vor

• In einer Tabelle skizzieren sie jede Phase nach drei Kriterien (Prozessschritte/Inhalte/Worauf ist besonders zu achten?) und beschreiben anschließend ausführlich die Vorgehensweise in den einzelnen Phasen

  
  

• Phase 1: Vorbereitung und Mediationsvertrag

• Phase 2: Themensammlung

• Phase 3: Interessenklärung

• Phase 4: Kreative Ideensuche

• Phase 5: Bewertung und Auswahl der Lösungsoptionen

• Phase 6: Vereinbarung und Umsetzung

• Aus den Aussagen der Konfliktparteien und der Beobachtung ihrer interaktiven, kommunikativen und emotionalen Verhaltensmuster kann der Mediator eine Konfliktanalyse erstellen, die Aufschluss über spezielle Problemkonstellationen bei den Konfliktparteien und Indikationen für die Auswahl spezieller Verfahrensweisen gibt

• Glasl (2013) hat sich ausführlich mit der Beschreibung und Analyse von Konflikten – zumeist im Rahmen von Institutionen und Organisationen – befasst und erstellt einen Konflikt-Indikatoren-Kompass

• Der erste Indikator erfasst die Reichweite eines Konflikts (isolierte Fragen, Positionskampf oder grundlegende Veränderungen), der zweite Indikator erfasst die sogenannte Konfliktarena (mikro- oder makrosozialer Austragungsrahmen) und der dritte die Austragungsform (heiße oder kalte Konfliktaustragung)

• Beispielsweise sind je nach Austragungsform unterschiedliche Strategien im Mediationsprozess angezeigt

• Bekannt geworden ist das Konflikteskalationsmodell von Glasl (2013), das einen Konfliktverlauf in neun Eskalationsstufen beschreibt:

  1. Verhärtung der Standpunkte mit gegenseitiger Ausschließung und verzerrter Wahrnehmung.

  2. Polarisierung und Polemik in Wahrnehmung, Denken und im Gespräch, Wechsel zwischen Kooperation und Kampf um Überlegenheit und Selbstwertschutz.

  3. Taten statt Worte: Trennendes wird hervorgehoben, man unterstellt einander feindliche Absichten und stellt sich gegenseitig vor vollendete Tatsachen.

  4. Images und Koalitionen: Selbstaufwertung und Abwertung des Gegners, Suche nach Verbündeten unter Außenstehenden.

  5. Gesichtsverlust: absichtliche Schädigung des öffentlichen Ansehens der Gegenpartei.

  6. Drohstrategien und Erpressung: zunehmende gegenseitige Drohungen, Erpressungsstrategien und Gewalttaten.

  7. Begrenzte Vernichtungsschläge: Die Schädigung des Gegners steht im Vordergrund (nach dem Motto: „Es gibt selbst nichts mehr zu gewinnen, doch der Verlust des Gegners soll größer sein als der eigene“).

  8. Zersplitterung, totale Zerstörung: Vernichtung der Macht- und Existenzgrundlage des Gegners.

  9. Gemeinsam in den Abgrund: Vernichtung des Gegners auch um den Preis der Selbstvernichtung.

• Ab Stufe 5 sind in der Mediation anstelle des beschriebenen klassischen Verfahrens spezielle Vorgehensweisen angezeigt, ab Stufe 7 ist es nicht mehr sinnvoll, Mediation einzusetzen

• Die Spinnwebanalyse (Weber 2008; Weiterentwicklung s. Schubert et al. 2017) bietet die Möglichkeit, über eine grafische Aufbereitung schon relativ bald eine Konfliktanalyse vorzunehmen, die die Positionen aller an dem Konflikt Beteiligten wie auch die dahinter vermuteten (hypothetischen) Motive übersichtlich darstellen kann.

• Mediation ist auf eine Beilegung oder Lösung des Konfliktes in der unmittelbaren Zukunft ausgerichtet

• Dazu werden Verhaltensweisen und emotionale Dynamiken der Konfliktbeteiligten aus der Gegenwart einbezogen, soweit sie für die Entstehung und Beilegung des Konflikts relevant sind

• Mediation ist nicht mit der Bearbeitung vergangener Verhaltensweisen oder (Beziehungs-)Dynamiken befasst

• Es können nur solche Themen mediiert werden, die auf einer Sachebene liegen oder, z. B. im Bereich zwischenmenschlicher Beziehungen, auf der Verhaltensebene erfassbar und beschreibbar (operationalisierbar) sind

• Auf dieser Ebene ist eine Veränderung im Sinne einer Lösung konkret gestaltbar und gegenseitig nachvollziehbar