DPI

Definierte Beschreibung der Richtung, in welche sich eine Organisation zukünftig entwickeln möchte

Kurze aber vollständige Beschreibung des allgemeinen Zwecks und der allgemeinen Absichten einer Organisation

Formal dokumentierte Erwartungen und Absichten des Managements, die eingesetzt werden um Entscheidungen zu leken

Empfohlene Practice, die bei der Interpretation, Implementierung oder Verwendung einen gewissen Ermessensspielraum lässt

Leiten von Mitarbeitern bei der Durchführung von Aktivitäten oder beim Treffen von Entscheidungen. Sie geben allgemeine Empfehlungen wie man in verschiedenen Situationen hadelt oder etwas tun kann, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen

Dort wo keine spezifischen Richtlinien gelten oder dort wo Organisationen nicht darauf abzielen, das Verhalten zu diktieren, sondern eher Menschen zu unterstützen die sich nicht sicher sind, was sie tun sollen

Sie müssen logisch aus der Gesamtstrategie der Organisation heraus kaskadieren

Strukturierter, systematischer Weg, Technik oder Prozess um etwas zu tun

• Verbesserungen beruhen immer auf dem Vergleich. Etwas kann nur im Vergleich zu einem anderen Zustand verbessert werden

• Es herrscht Einigkeit darüber, was “besser” ist

• Verbesserungen bedeuten immer auch Änderungen

Eine Organisation kann sich dafür entscheiden, zusätzliche Risiken, erhöhte Kosten oder verminderte Ergebnisse in Kauf zu nehmen, wenn dadurch die Möglichkeit einer Wertsteigerung besteht

Bereich oder Aktivitäten, bei denen eine PErson die Befugnis hat, die Handlungen anderer zu lenken oder die erforderlichen Ergebnisse zu definieren.

Um die Strategie von einer Organisationsebene auf die nächste zu übertragen

Dass Strategie, Taktik und Betrieb der Organisation aufeinander abgestimmt sind und die Berichtserstattung über die erzielten Erfolge durch Feedbackschleifen ermöglicht wird.

Es sollte in einer einfachen Art und Weise klargemacht werden, was von einer Person erwartet wird

Um Umstände miteinzubeziehen, die außerhalb des Einflussbereichs der beteiligten Personen liegen. Wenn es diese Ausnahmen gibt, sollten diese ach in der Richtlinie angegeben werden.

Personen können sich durch EInbeziehung an der Entwicklung beteiligt fühlen und diese dadurch besser verstehen und für die Einhaltung einsetzen.

Automatisierung von Steuerungen oder deren Interaktion in Technologie erleichtert Personen, die Steuerung zu realisieren

Die Organisation muss je nach Konsequenzen festlegen, welchen Grad der Abweichung oder Nichteinhaltung akzeptabel ist (wenn überhaupt)

• Schulungen

• Prozesse

• Pflichtfelder

• Zutrittsysteme

• Auch RIchtlinien können Steuerungen sein

Personen werden das tun was von ihnen verlangt wird, das kann aber zu Verzerrungen oder Umgehungen führen

Es sollte so viel Autorität wie möglich delegiert werden, solange die erforderlichen Ergebnisse konsistent erreicht werden.

Nur Governance Entscheidungen sollten/werden häufig auf der obersten Ebene entschieden

• Sie sollten über Mechanismen getroffen werden, die ein geringes Risiko darstellen

• Sie sollten falls möglich von denjenigen getroffen werden, die damit verbundene Arbeit ausführen

Alle Pläne müssen die damit verbundenen Risiken und die Art und Weise wie mit diesen umgegangen werden kann, berücksichtigen

Keine einzelne Abteilung kann sich selbst verwalten. Wenn der Service Provider Teil einer größeren Organisation ist, hat das Leitungsorgan der Mutterorganisation die Autorität über ihn.

Organisationen mit starker kontinuierlicher Verbesserungskultur verfügen über starke Führungsfühigkeiten, die es ihr erlauben, Ressourcen zuzuweisen und das Management zu übernehmen, das für die Verbesserung notwendig ist.

In der Verantwortung aller. Jeder der zur Erbringung eines Services beiträgt muss ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen, weil der Bereich der Verbesserung das gesamte SVS betrifft.

Auf den Kundennutzen von Services und verknüpft die Verbesserungsbemühungen mit Unternehmensvision + fördert einen iterativen Ansatz zur Verbesserung

• Reduzierung der Kosten

• Reduzierung der Risiken

• Bessere Einhaltung der Vorschriften

Auf die Auswirkung, die die Veränderung wahrscheinlich haben wird und in welchem Grade sie zur Erreichung der Vision beiträgt

Bewertung der Verbesserungsinitiative oder Iteration mit dem Ziel zu verstehen, was gut gelaufen ist und was in Zukunft bei ähnlichen Situationen gemacht werden kann

Der aktuelle Zustand mit einem gewünschten zukünftigen Zustand. Die Analyse macht die Lücke sichtbar und kann als Grundlage dienen, um Organisationen der Erreichung ihrer Ziele näher zu bringen

Auf die Ergebnisse und Fühigkeit der Organisation ihre Ziele zu erreichen

Informationen die dazu dienen die Stärken und Chancen der Organisation zu nutzen und die Schwächen und Bedrohungen zu minimieren.

• Einführung

• Verwendete Methoden und Annahmen

• Geschäftsauswirkungen/Ergebnisse

• Risiken und Eventualitäten

• Empfehlungen

• Klare und relevante Ziele

• Starke und engagierte Führung

• Bereitwillige und vorbereitete Teilnehmer

• Demonstrierter Wert

• Nachhaltige Verbesserung

Verbesserungsziele müssen an Stakeholder kommuniziert und von diesen besprochen werden. Wenn Anpassungen vorgenommen werden müsse diese und der Grund dafür ebenfalls kommuniziert werden

Kommunikationsfähigkeit

• Zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Frequenz

Ein klares Bild des Services und der Beziehung zwischen den Parteien zu vermitteln

Es sollte sichergestellt werden, dass sämtliches Feedback beantwortet wird. Andernfalls könnten Stakeholder beim nächsten Mal nur zögerlich Feedback geben.

Sicherstellen, dass die Messungen mit den Zielen der Organisation abgestimmt sind und dass sie Aktivitäten zur Lenkung, Planung und Verbesserungen leiten.

• Welche messbaren Resultate würden auf Erfolg hindeuten?

• Wie viele Indikatoren sind für eine effektive Bewertung notwendig?

• Basierend auf den relevanten Messgrößen sollte ein relevanter Satz von Indikatoren definiert werden, um das Erreichen von Zielen zu bewerten

• Für jedes Ziel sollte mindestens eine Messgröße festgelegt werden, die den Grad des Erfolgs aufzeigt

Aus einer oder mehreren Messgrößen

• Messgrößen sind dabei quantifizierbare Werte, welche auf dem Weg von Soll-Ist-Vergleichen Aufschluss über die Erreichung von Zielen geben.

  
  

• Indikatoren sind Kenngrößen, die über einen festgelegten, nicht oder nur sehr schwer messbaren Tatbestand Auskunft geben sollen.

• Indikatoren sollten nicht als Ziele behandelt werden

• Es sol die Auswirkung von Indikatoren auf Menschen berücksichtigt werden

Gute Statistiken bedeuten nicht automatisch, dass gute Ergebnisse oder Werte erzielt wurden (Außen grün, innen rot)

Es sollte sichergestellt werden, dass die User-Experience mit den Date übereinstimmt, um kein Wassermelonen SLA zu haben

Sie sind ein Vehikel um dem Kunden Wert zu liefern.

Eine Reihe von Schritten, die eine Organisation unternimmt, um Produkte und Services für Konsumenten zu entwickeln und bereitzustellen.

Die Practices sollten eine Beziehung zu den Wertströmen haben bzw. dazu beitragen

• Sie organisieren das Gesamtbild der Wertschöpfung

• Mittel mit denen die Organisation ihre spezifischen Ressourcen für die Aufgaben entlang des Weges zur Wertschöpfung einsetzt.

Zusammenarbeit und Sichtbarkeit födern

Sie ermöglichen Menschen bei ihrer Arbeit bessere Entscheidungen zu treffenund dadurch bessere Ergebnisse zu erzielen

Methode zur Visualisierung des Workflows von der Nachfrage bis zum Wert bzw. nachfolgend, wie der Workflow verbessert werden kann.

(Kommt aus der Lean Produktion)

Es ist wichtig den Wertstrom mit einer Gruppe von Vertretern von Schlüsselaktivitäten zu kartographieren und Einzelpersonen dazu ermutigen, über den aktuellen Stand nachzudenken

Die Gruppe sollte feststellen, welche Verbesserungen vorgenommen werden können und den Zustand nach der Veränderung abbilden.