Vorlesung

• Strategische Planung

• Operative Planung und Budgetierung

• Forecast

• Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung

• Risikomanagement

• Management Reporting

  
  

Financial Executive Institute

Internationaler Controller Verein

Controlling ist Steuern und Regeln.

Gestaltung und begleitung von:

• Management-Prozess der Zielfindung,

• die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse

• tragen damit Mitverantwortung für die Erreichung unternehmerischer Ziele

• Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption (alt)

• Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (3-Ebenen)

  • Informationsorientierte (1. Ebene)

  • Planungs- und kontrollorientierte (2.Ebene)

  • Koordinationsorientierte (3. Ebene)

Merkmale:

• Sicherung Gewinnerreichung

• Erfolgsziel als Oberziel

• Führungsberiech: Planung, Kontrolle, Information

• Zeitliche Ebene: operativ und taktisch

Beurteilung:

• Fehlende Trennung von Funktion und Organisation

• Erfolgszielbezug nicht zwangsläufig auf operativer, taktischer Ebene

• nicht geeignet für Unternhemen mit abweichenden Zielen bspw. öffentlicher unternehmen und Verwaltungen

• Mehrere freiwählbare Ziele

• Zusätzliche Koordinationsprobleme

  
  

Merkmale

• Koordination der informationserzeugung und -bereitstellung mit Informationsbedarf

• Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch

• Gestaltung der Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung und des Berichtswesens

• Gestaltung EDV → Systeminternes Informationsmanagement

Beurteilung

• Berücksichtigung von Fragen nach dem Informationsbedarf und Verfahren der Bedarfsermittlung

• Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens

• Fehlende Überprüfung, ob Information Verwendung finden

• Sehr eng aufgefasste Problemstellung

Merkmale

• Koordination zwischenden drei Führungssystemen

• Zeitliche Ebene: Operativ, Taktisch, Strategisch

• Koordination der Planung

• Abstimmung mit der Kontrolle

• Einbeziehung des strategischen Bereichs

Beurteilung

• Überprüfung, ob Infos auch verwendet wurden

• Fehlende Abstimmung mit Organisation und Personalführung

• Eigenständige, aber keine vollständige Problemstellung

Merkmale:

Koordination des gesamten Führungssystem

• Ausrichtung auf alle Führungsteilsysteme: Neben Planung, Kontrolle und Informationsversorgung auch Personal und Organisation

  • Geeignete Organisationsstrukturen zur Koordination erforderlich

  • 
    

Strategic Planning: Unternehmensziele die Verfolgt werden

Management Control: Planung wie die Unternehmensziele im Operational angegangen werden.

Operational Control: Direkte anwendung im Controling

Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

Funktional:

Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeit) und Instrumente zur zielroeientierten sozialen Einflussnahme (Führung)

Personal:

Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen

• Aufgabenbereiche und keine Abteilungen

• Das gesamte Führungssystem kann in einzelne Teilsysteme unterteilt werden.

Führt zu:

-> Interdependenzen zwischen den aufgespaltenen Teilsystemen (z.B. Planung und Kontrolle benötigen Informationen vom Rechnungswesen)

➔ Notwendigkeit der Koordination im Führungssystem

-> Koordination als grundlegende Zwecksetzung für das Controlling und Hauptaufgabe

• Anpassung- und Innovationsfunktion (Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt z.B. Füherkennungssysteme)

• Zielausrichtungsfunktion: Orientierung an das Unternehmensziel (z.B. Erfolgs-/ Gewinnziele)

• Servicefunktion: Entlastung der Führungspersonen (z.B. Methoden zur entscheidungsunterstützung)

  
  

• Mindestenz zwei Tatbestände beeinflussen sich gegenseitig.

• Sie können nicht unabhängig voneinander festgelegt werden, ohne die Zielerreichung zu beeinträchtigen.

• Koordination in beiden Richtungen notwendig.

Abstimmung von Einzelaktivitäten zur Erreichung übergeordneter Ziele.

Sachinterdependenzen:

• Technische und wirtschaftliche Beziehungen

  -> sind meist gut beschreibbar und lassen sich in quantitativen Modellen abbilden

  -> 3 Arten von Sachinterdependenzen

Verhaltensinterdependenzen:

• Verhalten von Personen ist vom Verhalten anderer Personen und den Erwartungen darüber abhängig

Zielinterdependenzen:

• Wirkung der einen Variablen hängt von der Entscheidung über die andere ab. (z.B. Preis und Menge beim Umsatz)

Mittelinterpendanz

• es wird auf die selben Mittel zurückgegriffen (z.B. Produktionsprogrammentscheidung)

• Eine Veränderung der einen Variablen hat in der Regel Auswirkungen auf die Ausprägung der anderen Variablen

Risikointerpendanzen

• Risiko in einem Bereich ist abhängig von Risiko in einem anderen Berreich

Verhalten von Personen ist vom Verhalten anderer Personen und den Erwartungen abhängig -> Principal-Agent Therie

• Delegation von entscheidungsrechten/ dezentrale organistation

• Interessenkonflickt / Zielkonflikt

• Asymmetrische Informationsverteilung

• Gedankliche und personelle Zerlegung

• Verrichtungsmäßige Zerlegung nach Prozessen/Aktivitäten

• Objektmäßige Zerlegung nach Produkten/Sparten

• Zeitliche Zerlegung

• Rangmäßige Zerlegung in Abhängigkeit vom Wirkungsbereich der Entscheidung

Sachinterdependenzen:

• Optimierungsmodelle

  -> Bestehen i.d.R. aus mehreren Un-/ Gleichungen, formulierten Nebenbedingungen und einer Zielfunktion

• Standartmodelle

  -> zielgerichtetes Experimentieren am betrachteten System

Verhaltensinderdependenzen

• Standardmodelle der Prinzipal-Agenten Theorie, Bspw. Len-Modell

Beides

• Agency-Modell mit mehreren Agents und Mittelinterdependenzen (beschränkten Ressourcen)

  Problem: mathematische Lösungsschwierigkeiten

Formales Entscheidungsmodell, das Entscheidungsbestände verschiedener Bereiche (z.B. Produktion, Investition und Finanzierung) als Entscheidungsvariablen enthält und diese Entscheidungsvariablen durch Nebenbedingungen miteinander verknüpft.

Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme

• Isolierte Koordinationsinstrumente z.B. Koordination der Planung

Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen

• Übergreifende Koordinationsinstrumente z.B. Koordination Personalführung und Organisation

Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems

• Bereichsbezogenes Controlling z.B. Planung bezogen auf Beschaffunf, Fertigung, Absatz

Koordinationsrichtungen im bereichsbezogenen Controlling

• Koordination der Führungsteilsysteme im Bereich

• Koordination mit Controlling der Unternehmung

• Koordination mit Controlling anderer Bereiche

zweckorientiertes Wissen (Bsp: für konkrete Anwendungen)

Zur Entscheidungsbildung in den Bereichen:

• Finanzziele

• Erfolgsziele

• Potentialziele

• Produktziele

• Sozial- und Umweltziele

Je nach Berch können Ziele vergangenheits- oder zukunfts- (kurz,mittel, langfristig) orientiert sein.

Rechnungswesen ist nicht Controlling -> IS ist ein Teilsystem der Unternehmung

Controlling hat im IS unterschiedliche Koordinationsaufgaben

• Koordination im IS:

  Integration des IS interns besonders die einzelner Teilsysteme

• Ausrichtung des IS auf Informationsbedarf

  Informationsbedarfsanalyse

• Gestaltung des Berichtswesens

  IS beeinfluss Führungsteilsystem durch Informationsweitergabe

Ziele:

• Ausrichtung auf einheitliches Grundkonzept

  • gemeinsamer Datenbestand (mit hilfe von IT-Systemen)

  • gleichartige Berechnungsverfahren

  • gleich ausgreichtete Berechnungsteilsysteme

• Erhöhung der Wirtschaftlichkeit

Grenzen:

• Unterschiedlichekeiten der Anforderungen an die benötigte Info

• Jeder Rechnungszweck beding eigenes Rechnungssystem

Preinreich-Lücke-Theorem

Verknüpfung des Kapitalwerts von Zahlungsströmen mit dem Kapitalwert aus Periodengewinnen

Für die Gültigkeit des Lücke-Theorems müssen zwei Bedingungen erfüllt sein:

1. Über die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller Periodengewinne der Summe aller Einzahlungsüberschüsse entsprechen (Kongruenzprinzip)

2. Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand der Vorperiode verringert werden. Dieser wird definiert als Differenz zwischen den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinnen und den bis zur Vorperiode addierten Einzahlungsüberschüssen (Bilanzidentitätsprinzip):

   
   

Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsüberschüsse entspricht dem Kapitalwert bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne (= Residualgewinne)

Periodenerfolgsgrößen können durch die Berücksichtigung kalkolatorischer Zinsen auf den Kapitalbestand auf das Ziel einer (Kapital-)Wertmaximierung eines Unternehmens ausgerichtet werden. Eine Steuerung auf Basis dieser Größen ist daher grundsätzlich möglich.

Bei einer Abschreibung auf wWederbeschaffungswerte bei welcher sich der Preis für die Maschine ändert.

Bereitstellung von Controllerinformationen für Bilanzierungszwecke

Dient als Schnittstelle von IFRS und Controlling

Mithilfe von SAP: Funktionsorientierte Standartsoftwar

• Integration von Daten und Funktionen über die Wertschöüfungskette

• (SAP ist in Teilfunktionen in eine Modustruktur unterteilt)

• (Universal Journal – Single Source of Truth für betriebliche Prozesse und Business Analytics)

• Zielsetzung der Unternehmung -> Gestaltung der Führungsteilsysteme

• Verhaltenseigenschaften der Handlungsträger

• Externe bedingungen

  • Umweltänderungen

  • Dokumentationsvorschriften

• Induktive Analyse Methoden

• Deduktive Analysemethoden

Dokumentenanalyse:

• Rückschluss von bisherigem Informationsangebot auf Bedarf

• Nachteil: Informationsnutzung nicht erkennbar

Datenerfassung:

• Datenbankdiagramme

• Vorteil: zusätzliche Erkenntnisse über Informationsströme

Datentechnische Analyse:

• Vorteil: Bild über Informationsangebot und Nachfrage

• Nachteil: nur Istzusand wird erhoben

Organisationsanalyse:

• gegenwärtige Aufgabenstruktur, Kommunikationsbeziehung

• Nachteil: nur Istzustand wird erhoben

Befragung:

• Vorteil: Nicht nur Istzustand

• Objektiver und Subjektiver Informationsbedraf wird erhoben

• Ermittlung des sachlich notwendigen Informationsbedarf

• Logisch, theoretisch: objektiver Informationsbedarf

• Ausgangspunkt: Entscheidungs- und Handlungsprobleme sowie Ziele

• Deduktiv-logisch:

  • aus den Aufgaben und Zielen

  • Nachteil: wenig strukturiert

• Planungsmodelle:

  • konkrete Informationsnachfrage

  • Theoretische Planungsmodelle -> welche Daten werden als Input benötigt

für einen übergeordneten Zweck zusammengefasste Informationen.

Personen, Einrichtungen, Regelungen, Daten und Prozesse, mit denen Berichte erstellt und weitergegeben werden.

-> Berichtwesen als WichtigesBindeglied des IS zu den anderen Führungsteilsystemen.

Dient der Datenübermittlung an die Informationsempfänger.

Zweck:

• Dokumentation:

  • aufgrund gesetzlicher Vorschriften

  • für Planung und Kontrolle

• Auslösen von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen

• Vorbereiten/kontrollieren von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen

• Standartbericht

  • Gleichartiger Aufbau (Inhalt ist festgelegt)

  • Regelmäßig zur Verfügung gestellt (täglich, wöchentlich etc.)

  • Kostengünstig, leicht verständlich

  • Nachteil: kein individueller Informationsbedarf abgedeckt

• Abweichungsbericht

  • Nur, wenn bestimmte Abweichung vom Plan auftritt (beugt Informationsüberflutung vor)

  • Information bei bestimmter Über-/Unterschreitung (Toleranzschwellen)

• Bedarfsbericht / Ad hoc-Bericht)

  • Auf Anfrage hin erstellt

  • Auf die speziellen Informationsbedürfnisse des Empfängers ausgerichtet, z. B. Preiskalkulation für Sonderanfertigung

• Generatoraktive Berichtssysteme

  • Auslösung vom Ersteller

  • Hauptsächlich geeignet für Standard und Abweichungsberichte

• Benutzeraktive Berichtssysteme

  • Auslösung vom Benutzer

  • Hauptsächlich geeignet für Bedarfsberichte

  • Sorgfältige Informationsbedarfsermittlung im Vorfeld notwendig, um System handhabbar zu halten (evtl. nur standardisierte Fragen)

• Dialogysyteme

  • Im Dialog (einfachster Fall: Anfrage beim Controller persönlich)

  • Z. B. Prognose- oder Simulationsmodelle unter Rückgriff auf Datenbanken und Modellbanken

  • Sehr flexibel

Kapitalwertberechnung auf Basis von Periodenerfolgsgrößen führt unter Berücksichtigung von kalkulatorischen Zinsen auf das gebundene Kapital zu dem gleichen Ergebnis wie eine mit Zahlungsgrößen durchgeführte Kapitalwertberechnung.