VL03! Aktueller Stand und Entwicklungstendenzen in der Projektentwicklung

• ESG / Decarbonisation

  • Immobiliensektor hat den größten ökologischen Fußabdruck

  • 1% der Immobilien werden pro Jahr abgerissen und neu gebaut

  • Baustoffe sollten umweltfreundlich und recyclebar sein

  • Nachfrage nach “Green Buildings und Leases”

  • ESG-konforme Entwicklungen werden gefordert

• Demographischer Wandel

  • Neue Nutzungskonzepte notwendig

  • Höhere Nachfrage nach Betreutes Wohnen, Gesundheitsimmobilien

  • Microliving

  • Flexibilität wird benötigt

• Digitalisierung

  • AI in der gesamten Verwaltungskette (Planung, Bewertung, Reporting) -> BIM

  • Bedarf und Eigenschaften des Raums ändern sich

  • Veränderungen der Geschäftsmodelle und -prozesse von Entwicklern und Investoren

  • Prozesse können vereinfacht und beschleunigt

• Mobilität (Anforderungen an TG)

• Globalisierung / Deglobalisierung

  • größerer Wettbewerb: Professionalisierung der Branche

  • breitere Palette von Kapitalquellen

  • Etablierung neuer Immobiliensegmente

  • Einführung von Fertighäusern und Studentenappartments

• ABBA-Strategie bei Standortwahl

• Multi Use-Struktur

  • Viele Nutzer aus unterschiedlichen Segmenten

• Flexible Flächennutzungsmöglichkeiten

• Objekt sollte teilbar / erweiterbar sein

Assetklasse für Investoren interessant, da:

• robuster Cashflow - wertstabil auch in volatielen Phasen

• Komplementär zu anderen Nutzungsarten

  • geeignet als Risikoausgleich für Deutsche Portfolios

• geringe Mieterfluktuation

• Hohe Drittnutzungsmöglichkeit

• Geringere Modernisierungskosten

• Höhere Nachfrage in urbanen und suburbanen Gebieten

  • Höhere Preise / geringere Renditen in Städten

• Weniger verfügbarer Raum für traditionelle Entwicklungen

• Notwendigkeit der Nachverdichtung

• Steigender Wettbewerb um höchste und beste Nutzung von Standorten & Flächen in Städten

• Bedarf an integrativen und robusten Stadtkonzepten

• Entwickler werden zunehmend in die Verantwortung genommen, nachhaltige städtische Gebiete zu unterstützen, einschließlich Infrastruktur

• Genereller Rückgang um 45%

• 65% sind besorgt über die Verfügbarkeit einer Refinanzierung

• Jobs

  • digitale Vermittlungsplattformen

• Lebenskosten

  • Digitalisierte Flächennutzungs- und Genehmigungsverfahren

  • Dynamische Strompreise und Verbrauchsüberwachung

• Sicherheit

  • Verkehrssicherheit

  • Datengesteuerte Polizeiarbeit

  • Optimierte Notfall Reaktion

• Zeit

  • Apps für den öffentlichen Nahverkehr

  • Intelligentes Verkehrsmanagement

  • Neue, dynamische Mobilitätsoptionen

• Gesundheit

  • Verbesserte Behandlung chronischer Krankheiten

  • Datengesteuerte Maßnahmen im Bereich der öffentlichen Gesundheit

  • Digitale Tools für ein besseres Patientenerlebnis

• Umwelt           

  • Überwachung der Luftqualität

  • Optimierung der Energienutzung

  • Strom-, Wasser- und Abfallverfolgung

• Netzwerke

  • Hohe Konnektivität durch Apps

-        Marketing & Leasing

-        Planning

-        Property / operational management

-        Asset Management

-        Occupier Experience

-        Development construction

-        Investment

"Büroimmobilien stehen im Rahmen der digitalen Transformation unter starkem Anpassungsdruck. Durch Corona und den bereits stattfindenden Strukturwandel haben sich die Wertschöpfungsketten entweder bereits verändert oder weisen umfangreiche Innovationen auf."

Smart Cities führen digitale Intelligenz in die urbane Welt ein. Dies wird genutzt, um allgemeine Probleme zu lösen und eine höhere Lebensqualität zu schaffen

3 Schichten von „smartness“ werden das Leben in Städten zukünftig verändern

1. die technologische Basis beinhaltet vernetzte Geräte und Sensoren

2. intelligente Programme und Datenanalysemöglichkeiten

3. Einführung und Nutzung führen oft zu besseren Entscheidungen und Verhaltensänderungen

• Assetklassen in 26 Subsektoren aufgeteilt: Allgemeiner Trend: Verästelung (Student Housing; subsidised housing statt „ich mach Wohnen“)

  • Traditionelle Assetklassen wie High Street Shops verlieren an Bedeutung

• Diversifikation ebenfalls häufig: aus lediglich Office —> Residential, Office usw.

• Beliebteste Assetklassen

  • New energy infrastrucure

  • Data centres

  • Healthcare

  • Student housing

  • Retirement / assisted living

  • Self storage facilities

  • Logistic

  • Co-living

  • Serviced apartments

  • Private rented residential

• Angebot schafft sich Nachfrage: New energy infrastrucutre -> beliebt aber kaum Markt vorhanden

  • Office unbeliebt, trotzdem wird es oft gehandelt, da großes Angebot

  • REITs: Office nur noch zu 5% (Resi 15%)

• 44% der Börsenkapitalisierung von REIT: other sector (Data center etc.)

• 60% der Büroimmobilien in Deutschland wurden vor der Erfindung des Computers gebaut

• Logistik: Kriegsgewinner der Digitalisierung und insbesondere der Corona Krise

• In den Sektoren “Solar farms & HGV parking” / EV Charging

1. New Energy Infrastructure als beliebtester Sektor in 2024

   1. Dazu gehören Solarparks, Windparks etc.

   2. Schnelle Baugenehmigungen

2. Data Centers

3. Healthcare

4. Student housing

5. Retirement / assisted living

6. Self storage facilities

7. Logstics facilities

8. Co-Living

9. Serviced apartments

10. Private rented residential

1. Gleichgewichtsmodelle

   1. Basierend auf makroökonomischen Ansätzen

   2. Sie gehen davon aus, dass die Projektentwicklungsaktivitäten aus Schwankungen von Angebot und Nachfrage resultieren, die auf dem Markt durch Mieten, Erträge und Kaufpreise induziert werden

2. Ereignis-Sequenz-Modelle

   1. Der Schwerpunkt liegt auf der Steuerung des Projektentwicklungsprozesses aus betriebswirtschaftlicher Sicht

   2. Aufteilung in einzelne Phasen

3. Agentur-Modelle

   1. Vor dem Hintergrund behavioristischer oder institutionenökonomischer Überlegungen

   2. Der Schwerpunkt liegt auf den am Projektentwicklungsprozess beteiligten Akteuren und deren Beziehungen

4. (Strukturmodelle)

   1. wurzeln in der marxistischen Sichtweise des Systems

   2. untersuchen das Kräftespiel von Kapital, Arbeit und Eigentum im Produktionsprozess und seinen Einfluss auf die bauliche Umwelt und die kapitalistische Gesellschaft

Annahmen:

• Flächennachfrage induziert Projektentwicklungsprozesse

• Mieten, Renditen und Kaufpreise können Verhalten der Marktteilnehmer steuern und Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage herstellen

Probleme:

• sehr statisch und deterministisch, daher nicht in der Lage, komplexe Prozesse der realen PE adäquat zu erklären

• Heterogenität der Immobilie (Standort, Produktionsdauer, Langlebigkeit und Unteilbarkeit) stehen schnellen Ausgleich von Angebot und Nachfrage entgegen

• Marktteilnehmer haben nur unzureichende Informationen über Verhalten und Erwartungen der anderen Marktteilnehmer

Beispiel für komparativ-statische Betrachtung des Immobilienmarktes. Es wird nur der Mietmarkt betrachtet (Annahme: Büroflächen sind homogenes Gut)

Angebot und Nachfrage reagieren preisunelastisch. Schon geringe Verschiebungen der Angebots- oder Nachfragekurven können zu extremen Preisausschlägen führen. Ein Gleichgewichtspreis stellt sich, wenn überhaupt, erst nach gewissen Zeit stabiler Marktbedingungen ein

Einfaches Gleichgewichtsmodell zur Erklärung von Schwankungen auf dem Nutzer-, Investoren- und Entwicklermarkt

Risiko-/Renditeerwartungen auf dem Kapitalmarkt – Risiko muss eingepreist werden

• Risikofreie Anleihe mit 4+% Rendite steht gegen ein Investment mit hoher Kapitalbindung und vergleichbarer Rendite mit hohem Risiko

Die Ereignis-Ablauf-Modelle haben einen deskriptiven Charakter:

• Unterteilung der in der Realität ablaufenden Entwicklungsprozesse in einzelne idealtypische Phasen

• Erfassen der Komplexität und Dynamik des Immobilienentwicklungsprozesses

• Ähnlich wie traditionelles Flussdiagrammen von Produktions- und Dienstleistungsprozessen mit mehreren aufeinander folgenden Schritten

• Projekte durchlaufen "Entwicklungspipeline" in untersch. Geschwindigkeit, je nach Standort, baulichen Faktoren und den Fähigkeiten und Zielen der Projektbeteiligten

• Die durchschnittliche Vorlaufzeit in Deutschland: 3 - 5 Jahre. Bei Projekten, für die ein Planfeststellungsverfahren erforderlich ist: Prozess bis zu 10 Jahre

• In der Praxis kommt es zu Überschneidungen, Parallelprozessen und Rückkopplungseffekten

Agenturmodelle konzentrieren sich auf die Akteure im Projektentwicklungsprozess:

• Jede Phase des Entwicklungsprozesses ist durch die Zusammenarbeit und dem individuellen Beitrag einer Vielzahl von Akteuren gekennzeichnet

• Interessen, Ziele und Beziehungen sind wesentliche Voraussetzungen für das Verständnis des Immobilienentwicklungsprozesses

• Projektentwickler als Koordinator der Interessenvielfalt unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen und politischen Beziehungen der Akteure

• PE: Führungsperson unter Projektbeteiligten (nicht alle Aufgaben in Eigenregie)

  • Er übt Konzeptions-, Motivations-, Integrations-, Entscheidungs- und Risikofunktionen innerhalb des Prozesses aus

• In der Praxis lässt sich eine zunehmende Veränderung der Rollen- und Verfahrensverteilung beobachte Stichworte: "Public-Private-Partnership", Investor-Entwickler, Unternehmensimmobilien, strategische Allianzen, Joint Ventures

1. Öffentliche Infrastruktur

   umfasst das gesamte Spektrum der Anbieter von öffentlichen Dienstleistungen ("Off-Site-Dienste und Einrichtungen"), die zur Aufrechterhaltung der Nutzung von Immobilien notwendig sind - insbesondere Infrastruktureinrichtungen, Versorgungsunternehmen und Behörden (Bauaufsicht, Gewerbeaufsicht, Ordnungsamt)

2. Raumkonsumenten

   Gruppe besteht aus den einzelnen Mietern einer Immobilie und den "Eigennutzern". Die Entscheidungen dieser Gruppe sind in erster Linie von der Lage, dem Flächenangebot und den Gesamtnutzungskosten der Immobilie abhängig. Auf der anderen Seite stehen die Immobiliennutzungen der öffentlichen Hand ("Kollektivnutzer"), die in der Regel auf politischen Bedarfsentscheidungen beruhen, und die Gruppe der potenziellen oder zukünftigen Immobiliennutzer.

3. Raumproduzenten

   kann der Gruppe zugeordnet werden, die mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung ("standortspezifische Expertise") zum Prozess der Umwandlung von Raum-Zeit-Einheiten in Geld-Zeit-Einheiten beiträgt. Im Einzelnen sind dies Bauträger, Planer, Finanzinstitute, Bauunternehmen und Dienstleistungsunternehmen.

1. Risikoabschlag

2. Diversifikation oder Spezialisierung

3. Typische Strategie: ABBA-Strategie (A-Stadt in B-Lage und/oder B-Stadt in A-Lage)

Vorteile Re-Development:

• Kaufpreis unter den Instandhaltunsgkosten

• Investitionen sind gebunden an bestimmte Mieter -> kein spekulativ investiertes Geld

• Neubaurisiko hier nicht vorhanden

• Dauerhafter Ertrasstrom von anfang an

Vorteile Neubau:

• Höhere Verkaufspreise können erzielt werden

• Neubauten sind beliebter bei Investoren

auch möglich auf Mieterklientel zu konzentrieren, bspw Start ups und nicht auf Asset klassen

• Standort ist immer aus Nutzersicht zu betrachten

  • Bsp: Hotel: Back Packer sehr preisempfindlich - gehen auch in schlechtere Lagen; Luxushotels müssen in top lagen gehen

Produkttheoretische Abgrenzung:

• Welche Produkte sind identisch?

  • Welche erfüllen den gleichen Nutzen oder lösen das gleiche Problem?

Marktstrukturelle Abgrenzung:

• Wachsen oder schrumpfen die Märkte?

• Wie hoch ist der Grad der Marktsättigung?

Anbieterorientierte Abgrenzung:

• Welche Anbieter oder Käufergruppen gibt es?

• Gibt es Segmentierungskriterien?

• Wie groß sind die Gruppen?

• Wie entwickeln sie sich?

Kundengruppenorientierte Abgrenzung:

• Demographische Kriterien, Kaufkraft, Nutzerverhalten (rational oder emotional)?

Intermediäres oder direktes Marketing:

• Wie können die Kunden erschlossen werden?

  • Makler notwendig?

  • Andere Intermediäre?

  • Ist direkte Ansprache möglich?

Eine Core-Lage definiert der Nutzer. Bsp. Apple, Microsoft, Amazon mieten nicht in den typischen Büro Lagen, sondern in beliebten Wohngebieten (dort, wo Mikrostandort interessant ist, Cafés Restaurants Kitas etc.) Bsp: Apple – Maxvorstadt

Grundsätzlich gibt es drei Ausgangssituationen für Vertragsformen und Beteiligungsmodelle:

1. Entwickler baut auf eigene Rechnung (Trader Developer), verkauft nach Fertigstellung an den Investor oder nimmt die Immobilie in sein eigenes Portfolio auf (Investor Developer)

2. Joint Venture zwischen Eigenkapitalpartner oder Investor

3. Entwickler ist reiner Dienstleister für Investor / Eigentümer 

"BEOS ist als Asset- und Investmentmanager kontinuierlich gewachsen - im Durchschnitt um fast 30% pro Jahr.

Die Herausforderung bestand darin, die Kunden- und Projektorientierung innerhalb dieser wachsenden Organisation im Sinne einer effizienten Teamarbeit zu erhalten und zu stärken.

Dies ist vor allem eine Frage der Unternehmenskultur.

Dies wurde auf der Grundlage eines neu eingeführten Projektorganisationsprinzips umgesetzt: Die digitale BEOS-Projektwerkbank."

• Radikal dezentralisiert

  • Projektorganisation:

    • der Nutzer steht im Mittelpunkt

    • die Standorte agieren eigenständig

    • der Asset Manager leitet die Werkbank, er wird von seinem Projektteam unterstützt

  • Vorteile des Workbench-Ansatzes gegenüber einer stärker zentralisierten Organisation:

    • Alle sitzen an einem Tisch / in einem Büro / kürzere Informationswege

    • weniger Wissensverluste

    • Projektleiter kann mehr Aufgaben sinnvoll delegieren / Projektleiter kann sich besser um seine Kunden kümmern

    • schnellere Projektdurchlaufzeit und Beschleunigung der Prozesse

      → BEOS organizational principle: as decentralized as possible, as centralized as necessary

• Raikal mobil

  • Mobilität | Nutzung von neuen Technologien und Plattformen:

    • Skyping statt Reisen

    • Slack statt E-Mail

    • architrave statt Stammordner und interne Server

    • Share Now, Free Now, car2go statt Firmenwagen

    • Voya statt Reisebüro

• Radikal digital

  • Arbeitsplatz | Neue IT-Infrastruktur schafft Voraussetzungen für:

    • Shared-Desk-Arbeitsplätze

    • papierloses Büro

    • digitalisierte Prozesse

    • zentrale Projektplattform (Architrave

    • Neuartige Technologien ermöglichen digitale Geschäftsmodelle

• Radikal agil

  • Mindset | Kurze und schnelle Wege zur Entscheidung:

    • Entwicklung mit iterativen Managementmethoden // Konsequentes nutzerorientiertes Denken

    • Konstantes Veränderungsmanagement

    • Neue Formate für den Wissenstransfer

    • Akademie und Digi-Lunch statt Intranet

1. Wie sieht mein Nutzungskonzept (Produkt) aus?

2. Welche Art von Nutzern (Kunden) spreche ich an?

3. Wie kann ich mich vom Markt/Wettbewerb abheben?

4. Wo kann ich einen Mehrwert für das Projekt schaffen?

5. Wie sieht der Zeitplan aus?

6. Was und wann ist der beste Ausstieg?

Kurz gesagt: "Warum sollten wir es tun?"

• Projektstatus bei Übernahme

• Entwicklung des Marktes

• Timing/Ausstieg

• Projektorganisation

• Beschlüsse

• Veränderungen

• Interessenkonflikte

• Finanzielle Struktur

• Honorarstruktur

• Gewinnbeteiligung

Kreativität und Intuition

• Ideen für die Nutzung entwickeln

• Standortpotenziale identifizieren

• Marktnischen entdecken

• Nachfrageentwicklungen abschätzen

Technische Kenntnisse

• Grundlagen der Architektur

• Bauweisen und ihre Besonderheiten

• Qualitäten, Kosten, Termine

Persönliche Qualitäten

• Management von heterogenen Gruppen

• Fähigkeit zur Teamarbeit

• Aufgeschlossenheit gegenüber politischen und gesellschaftlichen Entwicklungen

• Interaktion mit der Öffentlichkeit // Unternehmerisches Denken // Pro-aktiv

• Durchsetzungsvermögen

• Verhandlungsgeschick

• Eigenmotivation

• Selbstständiges Arbeiten

Kommerzielle und rechtliche Instrumente

• Investitionsrechnung / Finanzierung

• Immobilienbesteuerung

• Grundstücks-/Bau-/Vertragsrecht

• Vermarktung

Analytische Fähigkeiten

• Marktkenntnisse (Mieter/Investoren)

• Kenntnis der Entscheidungskriterien der Hauptakteure auf dem Markt

• Standortkenntnisse (Trends erkennen) // Kennen Sie Ihre Wettbewerber

• Wesentliche Bestandteile und Teilprozesse der Immobilienentwicklung werden heute für das Asset Management von Bestandsimmobilien benötigt.

• Development und Asset Management zielen beide auf die Wertschöpfung der Immobilie ab.

• Asset Management für Immobilien geht heute weit über Reporting und Property Management hinaus.

Die aktiven Aufgaben eines Asset Managements zielen darauf ab, den Wert der Immobilie zu steigern

• Mietmanagment

  • Stabilisierung bzw. Steigerung des Cash-Flows

• Kostenoptimierung

  • Laufende Kosten reduzieren

  • Stabilisierung der OPEX und CAPEX kosten

• Kontrolle von Baumaßnahmen

  • Aufwertung und Neuausrichtung der Fläche

  • Neuausrichtungen von Mietererweiterungen

  • Rennovierung und Instandhaltung

• Redevelopments

  • Realisierung von Standort und Potential

  • langfristige Marktfähigkeit sichern

in der Praxis stehen oft die passiven Aufgaben der Vermögensverwaltung im Vordergrund

Transaktionsunterstützung

• Teilnahme an der Gebäude/Portfolio bewertung und Refinanzierung wenn nötig

• Exit Strategien in allen Phasen identifizieren

Controlling und Reporting

• Budget und business plan vorbereiten für jedes Objekt

• Business Management für SPV´s

Standardisierung

• von Verträgen und Prozessen

Strategische Ausrichtung

• Unternehmensstrategie mit Portfolio und Gebäudestrategie übereinstimmen

• Feedback und Feedvorward von Markt und Gebäude einholen

Nähe zu den Mietern fehlt

• Fehlendes lokales Netzwerk

• Fehlende Kenntnisse über Markttrends und Mieterbedürfnisse

• Zu viel funktionale Trennung in der Organisation

• Zu viele Immobilien/Mieter pro Asset Manager

Schwache Beziehung zu dem Asset

• Physische Bedingungen vs. wirtschaftliche Notwendigkeit

• Der Blick des Entwicklers auf die Ausschöpfung der Möglichkeiten fehlt

• Fehlende interdisziplinäre Teams für Bau- und Leasingaufgaben

Inkompatibles Anreizsystem

• Erfolgsgebühr nicht mit Aufgabendefinition vereinbar

• Unzureichend qualifizierte Vermögensverwalter

• Erhöhung der Anforderungen

Orientierung auf Portfolioebene

• Zielkonflikt: Budget vs. Wertschöpfung

• Laufzeit des Fonds vs. Laufzeit der Anlage

• Investitionsstrategien, die haupts. finanziell und wirtschaftlich gerechtfertigt sind

• Einhaltung von Standards vs. individuelle Lösungen

Kostenführerschaft

Nur aktiv verwaltete Bestandsgebäude, die zu günstigen Preisen gekauft wurden, ermöglichen Kostenführerschaft in einem wettbewerbsmarkt.

• Viele, weniger mobile Mieter

• Vermieter haben erhebliche Verhandlungsmacht

• Wenige Investoren

• Begrenzte Transparenz, stabile Mietpreise und Multiplikatoren

• Geringe Abhängigkeit von den Kapitalmärkten

Differenzierungsstrategie

Eine Differenzierungsstrategie in Coresegment scheint nicht nachhaltig, da es immer ein harter Wettbewerb mit Neubausektor herrscht

• Wenige, sehr mobile Mieter

• Mieter haben erhebliche Verhandlungsmacht Macht

• Viele Investoren

• Hohe Transparenz, tiefe Zyklen

• Hohe Abhängigkeit von den Kapitalmärkten