Buffl

Dig. Leadership & Transformation

LF
von Laura F.

Generation Y und Z - Werte und Einstellungen zur Digitalisierung

Generation Y (Jahrgänge zwischen 1981 bis 1995); Generation Z (Jahrgänge zwischen 1996 und 2010) -> jew. in 14-Jahres-Schritten

  • Sind im Gegensatz zu Babyboomern und Gen. X einem demografischen Wandel (v.a. Fachkräftemangel ausgesetzt) -> War for Talents -> wirtschaftliche Einbußen; mangelnde Wettbewerbsfähigkeit durch fehlende Fachkräfte + Expertise

  • Statt HR “People Manager” / “Employee Experience“ -> stellt die MA und den Wohlfühlfaktor in den Vordergrund -> Motivation + Engagement des MA fördern

  • Im Recruiting: U. wird zum Nachfrager, kann nicht mehr aus Topf auswählen - Stellen teilw. nicht mehr ausschreiben, sondern “Active Sourcing” betreiben und proaktiv anfragen -> v.a. via LinkedIn, XING -> Headhunter und Employer Branding Maßnahmen zunehmend wichtig

    • Mobile Recruiting: v.a. Gen Z via Apps / Smartphone bewerben

    • Info-Beschaffung über Internet (Website, Portale, soziale Netzwerke)

  • Arbeitsumfeld

    • wissen, dass sie rar sind und suchen sich aus, für wen und wie (Tätigkeiten, Arbeitsumfeld) sie arbeiten -> größeres Selbstbewusstsein

    • Wünschen sich Ansprache auf Augenhöhe, Wertschätzung und Anerkennung

    • Fk als Sparringpartner; MA haben Mut, sich zu widersetzen, Anweisungen zu hinterfragen

  • Andere ökonomische, soziale und politische Entwicklungen (kein Krieg, gute Bildungsmöglichkeiten; wollen Sinn in der Arbeit sehen und sich damit identifizieren; Arbeitszeit = Lebenszeit)

  • Profilentwicklung durch lebenslanges Lernen ist selbstverständlich, oft in Eigenregie


Enterprise 2.0 Technologien in Unternehmen - Vor- und Nachteile

Diese Technologien verbessern die Zusammenarbeit, Kommunikation, Vernetzung, Wissensmanagement, Transparenz etc.

Und v.a. die Kollaboration über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg

Vorteile Enterprise 2.0 Technologien

Nachteile

Besseres Wissensmanagement und Transparenz durch Wikis:

  • Wissen wird strukturiert festgehalten

  • Steuerung des Zugangs über Berechtigungen

  • gleicher Wissensstand

Knowhow im Umgang mit dem System/Anwendungskenntnisse

  • Für jedes System (kleinteilige) Schulungen bereitstellen (v.a. für Gen X) -> Berührungsängste und Frustration abbauen

Wikis + Social Collab. für besseres Projektmanagement

  • Projektziele + Tätigkeiten definieren, einzelnen Personen zuordnen

  • Fortschritte nachhalten -> Transparenz

  • Medienbrüche ersparen, SSO. Inhalte verknüpfen

Erwartungshaltung/Absichten des Unternehmens

  • Mehrwert + Erwartungshaltung aus U-Sicht kommunizieren (Ziele, Pflicht / freiw.) -> Fokus setzen

  • ggf. Unbehagen bei MA, wie viel man sie dennoch nutzen sollte oder danach beurteilt wird (aus FK-Sicht)

Internes Social Media

  • Verbesserung der op. Arbeit

  • Wir-Gefühl erzeugen

  • Mikroblogging: Freundschaften schließen bzw. Personen folgen, private Nachrichten verschicken, News, Bilder, Links und andere Inhalte posten oder kommentieren, Gruppen gründen (zB Yammer)

Kontrolle/Überwachung

  • Vermehrte Transparenz kann zur quantitativen und qualitativen Leistungsmessung verwendet werden

Allgemeine Eigenschaften / Vorteile von soz. Medien

  • Beständigkeit (Inhalte sind über längeren Zeitraum verfügbar)

  • Sichtbarkeit (Inhalte können einer breiten Masse zur Verfügung gestellt werden)

  • Verbreitbarkeit (Inhalte können innerhalb kurzer Zeit mitgeteilt werden)

  • Dursuchbarkeit (Inhalte können systematisch gesucht und gefunden werden)

Qualität vs. Quantität

  • korrekte und häufige Systeme vs. Qualität der Arbeit (zB Wissen für Schulungszwecke + Transparenz in Wiki dokumentieren - in welcher Quali?)


Unerwünschte Gruppendynamik

  • ggf. Ausschluss einzelner Kollegen durch fehlende Affinität oder aufgrund der Tätigkeitsart (wenig am PC)

  • Pull-Prinzip: Infos müssen proaktiv abgerufen werden


Zugangsmöglichkeiten/Erreichbarkeit

  • Überall erreichbar sein -> Grenze zwischen Privat & Beruf verschwimmt -> Gesund?


Datenschutz

  • Wo und in welcher Form dürfen MA Inhalte veröffentlichen?

  • Was passiert mit den eigenen Daten? Können FK sie (gegen mich) verwenden?

  • Umgang mit falschen Daten?


Qualifikationsprofile von Führungskräften

Durch DigTrans sind zusätzliche Kompetenzen erforderlich

  • Führungsmodell LEad (Leadership Effectiveness and Development) - 5 Anforderungen für erfolgreiche FK

    • Strategien entwickeln

    • Ergebnisse erzielen

    • Mitarbeitende und Teams fördern

    • Umfeld gestalten

    • Persönliche Einflussnahme

    -> Nicht gänzlich neu, aber verschobener Fokus

  • Innovationen fokussieren (agile, iterative Umgebung und Methoden wie Scrum und Design Thinking)

  • Teams zu Selbstverantwortung motivieren - Reflektion von Qualitätsmerkmale, selbstgesteuerte Prozesse und weniger Kontrolle und Vorgaben durch die FK

  • Rolle als Leader - FK ist offen für Feedback und gibt es im Sinne des Empowerments und Coachens an die MA

    • Teilen von Wissen und übergreifendes Zusammenarbeiten

    • Lebenslanges Lernen

  • Change Management: FK muss ganzheitlichen Blick entwickeln, Gestaltung der ges. Unternehmenskultur

  • Authentizität und emotionale Intelligenz mitbringen

  • Konzept der Productive Disruptors: FK in stark verändertem Umfeld ist kritisch-loyal, flache Hierarchien, Einbindung von Kollegen, welche Verändeurng mittragen

  • Think outside the box: Bewährtes hinterfragen, für Neues offen sein -> Innovationen

  • Unternehmerisches Denken: Bürokratie überwinden, gegen breite Masse streben, Risikobereitschaft

  • Bold in Leadership: Initiative ergreifen, Grenzen testen, um Ziele zu verfolgen

  • Empathie, Kommunikation in verschiedenen Netzwerken

  • Entschlossenheit, Proaktives, zielgerichtetes Agieren, Optimismus

Außerdem:

  • Analysekompetenz

  • Interdisziplinäre Zusammenarbeit

  • Verständnis für übergreifende Geschäftsprozesse

  • Kompetenz zum holistischen Denken und Handeln

  • Erholungskompetenz

  • Lebenslanges Lernen


Auswirkungen auf die Arbeitsplatzgestaltung

Für die Mitarbeiterführung relevant:

Technologien als Standardausrüstung unserer täglichen Arbeit

  • Computer, Internet, Mobile Devices

  • Effizienz: Digitale Info-Erfassung (Notizen) - auch Entlastung

  • Flexibilität: Orts- und Zeitunabhängigkeit, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privat; weniger stark ortsgebundene Recruitierung möglich

  • Kostenersparnis: Heutzutage geringere Regularien für Telearbeitsplätze

  • Employer Branding: U. als moderner, attraktiver Arbeitgeber (Flexibel, neue Techn.)

Gestaltung von Arbeitsräumen - Raum der Arbeit als Wertschöpfungsfaktor

  • Effiziente, kurze Wege: Durch Internet meist unmittelbarer Zugriff, ansonsten räuml. Aufteilung nach Geschäftsprozessen beachten (zB Drucker in der Nähe)

  • Raum für Kreativität: f. Zusammenarbeit, Agilität und Innovationen wichtig; Meetingraum mit Stehtischen, Flipcharts, Beamer, etc.

  • Raum für verschiedene Vorhaben: Neben Büro- und Meetingräumen auch Café-Ecken, Billard, Entspannungslounge,…

Oder auch Coworking Spaces durch zunehmende Virtualisierung

-> Unter Effektivitäts- und Effizienzpunkten Tätigkeiten und Arbeitsorga optimal unterstützen

Die Auflösung des Arbeitsplatzes als potenzielles Einsparpotenzial?

  • Desk-Sharing

    • Durch geringeren Flächenbedarf durch HO sinnvoll, spart Fixkosten

    • MA müssen sich immer neu einrichten - kein Wohlfühlort

    • Vermehrte Kommunikation und Koop. durch Wechsel des Platzes

  • Büroflächen nicht lediglich als Aufwandstreiber

    • Durch Wohlfühlfaktor kommen mehr neue Impulse zustande


Inhaltlicher Kern von digitalen Visionen

Aussage über die Art der Veränderung für das U. infolge der Digitalisierung

(Strat.) Hauptstoßrichtungen für den inhaltlichen Kern

  • Schaffung neuer Formen des Kundenerlebnisses (neue Interaktionsformen; neue Produkte / DL auf Basis von Daten)

  • Neuartige Form des Betriebs eines bestehenden Geschäfts (Erhöhung op. Effizienzen; Vereinfachung der Nutzung des Angebots; Beschleunigung von Entscheidungsprozessen)

  • Etablierung völlig neuer Geschäftsmodelle (als weitreichendste Form der dig. Vision neuartige Kundenerlebnisse durch Innovation / Transformation des GM)

Wesentliche Bestanteile digitaler Visionen

  • Strategische Basis

    • Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch bes. physische / immaterielle Ressourcen; besondere Fähigkeiten oder besonderes Wissen -> strat. Assets

    • VRIO-Kriterien zur Analyse der Wettbewerbsvorteile und deren strat. Bedeutung

      • Wert (Value): Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen, die aus Kundensicht einen Wert besitzen (bezahlen dafür) oder schnellere Anpassung an Umwelt ermöglicht wird; höhere Erträge / niedrigere Kosten erzielen

      • Seltenheit (Rarity): Einzigartigkeit der Wettbewerbsvorteile

      • Nicht-Imitierbarkeit (Inimitability): Wissen, Ressourcen, Fähigkeiten dürfen nicht imitierbar sein bzw. hohe Kosten verursachen

      • Organisatorische Unterstützung (Organisational Support): Ressourcen, Wissen, Fähigkeiten sinnvoll einsetzen; passfähige Steuerungssysteme, Organisationsstrukturen und -abläufe

  • Entwicklung transformierender Amibitionen

    • Ersatz bestehender Funktionen durch dig. neue Technologien (Substitution) - geringster Radikalitätsgrad; GM bleibt bestehen und Prozesse unverändert

    • Verbesserung der Leistungsfähigkeit / Funktionalität bestehender Angebote (Extension) - für den Kunden wahrnehmbar, interne Prozesse anpassen

    • Fundamentale Neudefinition von Prozessen / Produkten durch Technologien (Transformation)

  • Definition von Zielsetzung und angestrebtem Ergebnis- digitale Vision definiert:

    • Welche Veränderungen (Intent)

    • Welche messbaren Vorteile (Outcome) dadurch für Kunden, MA, Orga erreicht werden sollen

-> Ziele zur Orientierung, Koordination und Legitimation; Zukunft der Orga unter Annahmen prognostizieren (risikobehaftet)

Akteurs-Netzwerk-Theorie

Akteurs-Netzwerk-Theorie:

  • Netzwerke aus Akteuren formen, die so mächtig werden, dass sie Ideen und Sichtweisen auch gegen Widerstände durchsetzen und innerhalb def. Gruppe aufrechterhalten können

  • Prozess der Netzwerkbildung

    • Problematisierung: Problemabgrenzung durch die Initiatoren, für die das Netzwerk eine Lösung bietet - für dig. Vision zB herausarbeiten, wie Dig. das GM bedroht

    • Interessierung: In Netzwerk einzubindende Akteure zum Wechsel in neues Netzwerk motivieren (Angebote dazu unterbreiten, die Netzwerk attraktiv machen) - für dig. Vision zB die Sicherung des Überlebens der Orga zum Ziel

    • Einbindung: Akteur wird Teil des Netzwerks, wenn Angebot und Rollendefinition von ihm akzeptiert wird (auch Annahme längerer, konfliktreicher Aushandlungsprozesse) -> unterstützt das Netzwerk und proklamierte Lösung

    • Mobilisierung: Netzwerk gewinnt durch jedes Neue Mitglied, das die Lösung unterstützt, an Macht ; dadurch Lösung innerhalb der Orga etablieren; Netzwerk kann “mobilisiert werden”, wird zu mächtigen Akteur innerhalb der Orga - für DigTrans und Überzeugung von dig. Vision wird Sichtweise bei Auseinandersetzungen + Entscheidungssituationen eingebracht und Machtposition für dig. Vision etabliert

Koalitionen des Wandels / Machtkoalitionen (Netzwerke in einer Orga) - Managementstrategien

  • Überzeugung

    • Wichtigste Strategie

    • Aufbau einer schlüssigen, überzeugenden Argumentationskette (Veränderungsnotwendigkeit, Veränderungen für Orga, durch Netzwerk propagierte Lösung / Idee)

    • Tribunale der Vernunft - Argumente müssen kritischer Befragung standhalten -> erfordert sorgfältige Analyse und Ausarbeitung

    • Für DigTrans schlüssige Begründung der Handlungsnotwendigkeit, Vision braucht Überzeugungskraft für Zukunftsvorstellung -> sorgfältige Analyse des akt. GM und Einflüsse der Dig. -> Nachvollziehbare Zukunftsvorstellungen anhand akt. strat. Ressourcen für Beschreibung des zukünftigen GM

  • Reputation

    • (Organisationsinterne) Reputationsmechanismen - innerhalb der Orga Unterstützer mit hoher Reputation frühzeitig überzeugen -> Unterstützung durch weitere Orga-Mitglieder leichter

    • Braucht attraktives Angebot für die mächtigen Mitglieder

  • Stellvertretung

    • Stellvertreter in Netzwerk einbinden, die für Akteursgruppen sprechen -> Machtzuwachs f. Koalition

      • Explizite Festlegung als Vertreter vs. indirekt durch Statistiken o.Ä.

      • Auch FK + deren Bereich

  • Zwang

    • Per Anfordernung / Anweisung Koalitition formieren

    • Geringere Motivation, wenn überhaupt kurzfristige, formale Akzeptanz der dig. Vision -> nicht nachhaltig erfolgsversprechend, ggf. Abwanderung der MA

-> Machtkonflikte unvermeidlich, da bisherige Machtverteilung infragegestellt wird (v.a. bei Entscheidungssituationen um die Ausgestaltung der Umsetzungsplanung der dig. Vision - hier kaskadierende Entscheidungssituationen, die nur aufwändig revidierbar sind)

Optionen für die org. Verankerung der Geschäftsprozess-Governance

Organisatorische Verankerung von

  • Process Managern

    • Dezentral in einzelnen Funktionsbereichen vs. zentral unter einheitlicher Leitung

    • +Dezentralisierung: org. Nähe zu den prozess durchführenden Bereichen -> höhere Akzeptanz des PM; -schwierig, umfassendes und einheitliches methodisches Wissen bei Process Managern aufzubauen

    • Bei zentraler Aufhängung: Process Manager sind fachlich + disziplinarisch bei zentralem Prozessmanagementteam berortet -> beschränktes fachliches Weisungsrecht bei Prozessdesign und -optimierung ggü. Funktionsbereich

    • Meist ist dezentrale Verortung mit Koordination durch zentr. Team die beste Lösung

      • Bericht durch Process Manager an Process Owner

      • Hohe PM-Akzeptanz

      • Abstimmung methodischer Kompetenz gesichert

  • Zentrales Prozessmanagementteam

    • Bei jeder oberen Managementfunktion denkbar

    • Hohe Wirksamkeit in Bezug auf Prozess-Governance, wenn direkt bei GF -> hohe organisationsinterne Durchschlagskraft

    • Prozesse und Koordinationsmechanismen für den Alltag definieren

      • Geschäftsbereichsinterne Abstimmungstermine zur Prozessgestaltung (Process JF Meetings zwischen Process Manager und Process Owner über Zielsetzungen f. Prozessverbesserungen, Maßnahmen, etc. -> Info über Entscheidungen an zentrales Prozessmanagementteam)

      • Termine der Process Manager untereinander (Process Manager Meetings zur Abstimmung über Prozessgrenzen hinweg; Zile: Weiterentwicklung der Methodiken, prozessübergr. Verbesserungsvorschläge, Maßnahmen)

      • Formale (Entscheidungs-)Sitzungen der Process Owner mit CPO (Process Board zur Entscheidung über prozessbezogene Fragen innerhalb der Orga; Strategie des Prozessmanagements festlegen, Methoditken definieren, Arbeitsprogramm für PM festlegen; v.a. Entscheidungen über Prozessveränderungen)

Auch “Change Request” gemannt - wer darf wann welche Veränderungen an Prozessen vornehmen und welche Abstimmungsprozesse sind einzuhalten?

  • PM sollte alle Prozessveränderungen mitbekommen

  • Abwägung zw. Administrations- und Dokuaufwand und hoher Agilität


Anforderungen an die IT-Organisation im Zeitalter der Dig. (nach Hanschke)

  • Erhöhung der operationalen Exzellenz (akt. Geschäft kostenangemessen und zuverlässig unterstützen, dazu Komplexitätsbeherrschung / -reduktion -> Basis für flexible Weiterentwicklung der IT)

    • Abbau von Redundanzen, Technologische Vielfalt verringern, Schnittstellen standardisieren, Einheitliche Datenformate,…

    • Konsequente Modularisierung der Systeme

    • Konsolidierung der gewachsenen IT-Landschaft

    • Wartbarkeit der IT verbessern

    • Risiko im Betrieb senken

    • Sinkende Betriebskosten (weniger Schnittstellen, schnellere Fehlerbehebung,…)

->Durch die Beherrschung und Reduzierung der IT-Komplexität werden Ressourcen frei für die im Zuge der Digitalisierung erforderlich werdenden Anpassungen der IT

Erhöhung der Agilität

  • In VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) muss IT Veränderungen in der Leistungserstellung schnell und flexibel umsetzen können (kurze Time-to-Market)

  • Konsequente Ausrichtung der IT an den Geschäftsfähigkeiten der Orga (modular)

    • Capabilities in Form von Modulen unterstützen und zum U.-Ziel beitragen

  • Schaffung einer Integrationsarchitektur

    • Definiert Verbindung der modularisierten Systeme / Komponenten (zB Schnittstellen)

    • Zuordnung von Systemen + Geschäftsfähigkeiten in organisationsweiter Enterprise Architecture -> Wildwuchs vermeiden

  • Veränderung der Arbeitsweise (FB+IT) - durch wirksame IT-Governance + agile Methoden zur SW-Entwicklung

Steigerung des strat. Wertbeitrags der IT

  • IT als Grundlage für Digitalisierung von Leistungsangeboten -> strat. Bedeutung gesteigert

  • IT als Enabler für Leistungsangebote und Prozesse

-> Enge, vetrauensvolle Zusammenarbeit FB / IT nötig (Gemeinsames Verständnis f. Rolle der IT) und Passfähigkeit der IT-Systeme zu fachl. Anforderungen (Business-IT-Alignment)

-> Braucht wirkungsvolle IT-Governance

Optimierung der IT im Zuge der Digitalisierung

Optimierung der IT hin zu einer schnellen, flexiblen, modularen IT

  • v.a. Standardisierung von IT erforderlich (für Reduktion der Vielfalt an Systemen + Technologien)

  • Etablierung wirkungsvolles (Unternehmens-)Architekturmanagement

  • Aufbau eines effektiven Stammdatenmanagements

Konkrete Aktivitäten für eine transformierbare IT-Systemlandschaft

  • Modularisierung: Systemmodule entlang der Geschäftsfähigkeiten zuordnen, Schnittstellen, alte Systeme veröden -> sehr aufwändig, langwierig

  • Entwicklung klarer Bebauungspläne: Überblick über (zukünftige) Systeme - wie kann der Zielzustand erreicht werden?; fachliche / Informationssystemseitige und technische Bebauung inkl. der nötigen Dokumentations- und Planungsarbeiten

  • Durchgehende und einheitliche Def. von Daten: Daten durchgängig einheitlich definieren, Datenmanagement betreiben (welche Daten für welche Geschäftsfälle, wo und wie gespeichert und definiert; v.a. Stammdatenmanagement in hoher Qualität ist wichtig!; Hohe Datenqualität und -integrität durch organisationsweites Datenmodell

  • Verbesserung der Doku: Auf System- und Datenebene Erstellung von Ist- und Soll-Bebauungsplänen (auf Datenebene mit entspr. Datenmodellen) -> hoher Aufwand mit vielen Wissensträgern

  • IT-Unterstützung des Anwendungslebenszyklus: ges. Lebenszyklus von IT-Anwendungen durch IT-Systeme unterstützen, die

    • Management von Anforderungen ermöglichen

    • SW-Entwicklung unterstützen

    • Test von neuer / angepasster SW ermöglichen

    • Prozesse zur Einführung von neuentwickelter SW unterstützen

    • Betrieb von SW steuern + überwachen

  • Modernisierung der technologieschen (infrastrukturellen) Basis: Modernisierung + Standardisierung der Rechen-, Speicher- und Netzwerkkomponenten; Verlagerung des Betriebs von Anwendungssystemen in die Cloud für ubiquitous Computing


Wirkungsvolles IT-Management und IT-Governance etablieren

Business-IT-Alignment durch effektive IT-Governance und wirkungsvolles Anforderungs- und Architekturmanagement

  • Kostengünstigen und verlässlichen IT-Betrieb sichern

Anforderungsmanagement (Demand Management)

  • Wünsche der FB zur Veränderung bestehender IT-Systeme sammeln und beschreiben (Aufwand, Nutzen, Abhängigkeiten, strat. Bedeutung) -> Prio entlang strat. Ziele

  • Verbindliche Prozesse zur Formulierung, Bewertung und Priorisierung inkl. Rollen

IT-Architektur (Enterprise Architekturmanagement) -> Überblick über bestehende und geplante Architekturen

  • Bebauungsplanung

  • Schnittstelle zum Anforderungsmanagement

  • Geschäftsobjekt-Management

  • Management von Schnittstellen

  • Standards + Vorgehensweisen für Management der IT-Architektur

Projektportfolio- und Multiprojektmanagement

  • Optimale Mischung gleichzeitig durchgeführter Projekte -> PMO

    • Erreichen der zentralen Ziele der Orga

    • Beanspruchung knapper Personalressourcen

    • Techn. / ressourcenseitige Abhängigkeiten

    • Risiken

    • Inanspruchnahme finanzieller Budgets

Operatives IT-Management

  • Unterstützung der GP durch IT (Systembetrieb, Wartung und -adminstration)

Strategisches IT-Management (IT-Strategieentwicklung)

  • Mittel- bis langfristige Ausrichtung der IT anhand der strat. Stoßrichtungen des U.

  • Rahmenvorgaben für Betrieb + Weiterentwicklung definieren

(Strategisches) IT-Controlling

  • Ziel: Wertbeitrag der IT für Orga erhöhen (entlang IT-Strategie und Leitbild / Ziele)

  • Leistungen der IT messbar machen und Steuerung ermöglichen

IT-Innovationsmanagement

  • Technologische Entwicklungen der IKT beobachten, Handlungsoptionen für U. ableiten, ggf. F&E-Projekte initiieren


Herausforderungen für die Gestaltung von Planungs- und Steuerungssystemen beim GM-Wandel

Spezifische Herausforderungen für die Gestaltung von Planungs- und Steuerungssystemen - GM-Wandel führt zu Herausforderungen für das Management

  • Radikalität der Veränderungen

    • Neues GM unterscheidet sich wesentlich vom alten -> Logik-Wechsel

      • Angepasste Kennzahlen entwickeln, Planungs- und Steuerungssysteme anpassen

      • Erfahrungswissen und Routinen neu aufbauen / erlernen

  • Umfang der Veränderungen

    • Alle Bereiche der Orga und damit auch Planungs- und Steuerungssysteme überall betroffen -> radikale, umfassende Veränderung

  • Unsicherheit und lange Dauer

    • Hohes Maß an Unsicherheit bzgl. neuem GM über langen Zeitraum

    • Planungs- und Steuerungssystem kann nicht zu Beginn entwickelt werden, muss dynamisch und agil sein und sich stets an Änderungen des GM anpassen lassen

  • Ambidexterität

    • Parallelität und Ambidexterität zweier GM -> Herausforderung für Planungs- und Steuerungssysteme - wie sieht sinnvolle Abbildung aus, die den Logiken beider GM gerecht wird?

  • Dualität von Stabilität und Veränderung

    • Einerseits Referenzrahmen für Entscheidungen vorgeben (Stabilitätsanker)

    • Andererseits durch die Systeme den Wandel durch Vorgabe von Kennzahlen vorantreiben

    • Frage nach dem Zeitpunkt der Umstellung der Logik zwischen 2 GM

  • Agilität und Flexibilität

    • Dynamische Entwicklungen erfordern Agilität und Flexibilität der Systeme (auch schnelle Anpassung an neues GM und kürzere Durchlaufzeiten für Planungs- und Steuerungsprozesse notwendig)

  • Wechselwirkung mit IT-Systemen und Infrastruktur

    • Quantifizierbare Infos werden in IT-Systemen erhoben und von Planungs- und Steuerungssystemen ausgewertet -> wenn dort Änderungen stattfinden, müssen sie in den op. Systemen + Infrastruktur nachgezogen werden

Gestaltungsoptionen für Planung und Steuerung in der Digitalisierung

Optionen zum Umgang mit repräsentativen Differenzen

  1. Iterativer Ansatz: Änderungen auf Ebene 1 und 2 in vielen kleinen Schritten aufeinander anpassen

    • Möglichst enge Synchronisation beider Ebenen

    • Ziel: Umfang und Dauer von repräsentativen Differenzen minimieren; Trial & Error fokussieren und Unsicherheiten minimieren

    • Prozess des “Driftens” durch erfahrungsbasiertes Lernen aus voriger Stufe

    • Planungs- und Steuerungssysteme behalten ihre Gültigkeit -> effiziente, effektive Steuerung der Orga

    • Ggf. schwerfällige Anpassung auf neues GM

    • Logiken der 2 GM dürfen nicht im Widerspruch zueinander stehen!

    • Setzt äußerst flexible und agile IT-Systemlandschaft voraus

    • Über sehr lange Zeitperioden hinweg Veränderungen in den Systemen

    • Praktisch kaum umsetzbar

  2. Sequentieller Ansatz: Sprunghafter Logik-Wechsel (frühzeitig oder erst nach Fortschreiten des GM und der Transformation auf Ebene 1)

    • 2a: Fokus auf Geschäftsprozesse

      • Zunächst Ebene 1 transformieren (vom GM ausgehend die Prozesse, etc.) und erst dann Ebene 2 (Repräsentationen)

      • Bewusstes Auseinanderfallen der Aktivitätsebene (Ebene 1)+ Repräsentationsebene (Ebene 2)

      • Zunächst Managementaufmerksamkeit + Ressourcen auf neues GM fokussieren

      • Unsicherheitsausmaß reduzieren, da alte Logik länger verfolgt wird

      Herausforderungen

      • Repräsentative Differenz nimmt im Zeitverlauf zu und der stabile Referenzrahmen zur Steuerung ab

      • Bish. GM wird systematisch bei Investitions- und Budgetierungsentscheidungen bevorzugt, neues bekommt ggf. zu wenige Mittel ab

      • ggf. Ausbildung / Verfestigung kognitiver Trägheiten (geringer Anreiz zum kritischen Fragen, da Steuerung nach altem GM); Verlangsamung auf Ebene 1 (Aktivitätssystem) und 3 (Führungsstil, Organisationskultur) zur Folge

      • Führungsstill, der Offenheit der MA ggü. neuem FM fördert ist wichtig

    • 2b: Aktive Nutzung von Planung und Steuerung zur Beschleunigung von Transformationen

      • Frühzeitige Änderung des Planungs- und Steuerungssystems, um aktiv die Änderung des GM auf der Aktivitätsebene (1) zu beschleunigen (Hebel nutzen)

      • Bewusst repräsentative Differenz schaffen, indem neues GM und dessen Logik zum Referenzpunkt zur Beurteilung der Realität gemacht wird

      • Feed-forward control orientation: Infos über zukünftige Entwicklungen nutzen und orga. Verhalten so ausgestalten, dass es möglichst nicht zu unerwünschten Ereignissen kommt

      • “Kognitive Suche” als Lernstrategie (bewusste gedankliche Vorwegnahme der Zukunft, Reaktion darauf) -> Beschleunigte Umstellung des FM

      Herausforderungen

      • Radikaler Umbruch der Logik entwertet bisheriges Wissen und schafft so zu Beginn des Transformationsprozesses bereits große Unsicherheit -> viel DIskussionen und Analysen bei MA; ggf. Verlangsamung auf Aktivitätsebene (1), dadurch evtl. nicht mehr wettbewerbsfähig

      • Bish. GM wird evtl zu früh kannibalisiert - Ertragsverlust zur Finanzierung der Transformation

      • Frühzeitige Festlegung der Entwicklungsrichtung des GMs, Realität entwickelt sich evtl aber anders als Annahmen -> Fehlinvestitionen, Zeitverluste

      • Braucht starke Führung für von Unsicherheit geprägte Transformation

      • Bei MA dopplte Abstraktion: Abstrakte Repräsentation von etwas, das als abstrakte Vorstellung in Köpfen existiert

-> Keine opt. Lösung; braucht immer Risikobereitschaft und starke Führung; es ist aber Kombi aus 2a+2b denkbar - zuerst Prozesse Umstellen, dann sprunghafte Umstellung (v.a. in wettbewerbsintensivem Umfeld) -> Kompromiss zwischen Veränderung & Stabilität / Risikoreduzierung

-> Change Management, um Widerstände gegen Veränderung zu reduzieren und einen Umgang mit der Machtverschiebung auf Führungsebene zu finden

Author

Laura F.

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