Cardset

Zielsetzung, Planung und Steuerung

Dabei muss die Kostenorientierung und Leistungsorientierung gleichsetzen

Controlling ist

• ein Steuerinstrument

• ein umfassendes Planungs, Kontroll- und Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäfte

Controller leistet als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation

Controller:

• gestalten und begleiten den Management-Prozess, sodass die Enteischunsträger zielorientiert handeln.

• sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft sowie Chancen und Risiken

• integrieren die ziele und Pläne alle beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen

• entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenquellen.

• sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.

Der IT-Controller ... gestalten und unterstützen den Managementprozess der betrieblichen

Informationsverarbeitung und tragen damit eine Mitverantwortung für

die Zielerreichung des Informationsmanagements.

• IT-Controller überbrücken Kommunikations- und Kulturbarrieren zwischen technischen und betriebswirtschaftlichen Perspektiven.

• IT-Controller agieren als Dienstleister an den Schnittstellen von Informationsmanagement, Unternehmenscontrolling und Unternehmensführung.

• IT-Controller moderieren und unterstützen den Prozess der Planung, Steuerung und Kontrolle für die IT.

• IT-Controller sorgen – neben Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz der IT – auch für Transparenz über die betriebliche Informationsverarbeitung und ihre Wirkungen im Unternehmen.

Controlling kann auf

• Produkte

• bereiche 

• Projekte

Controlling ist

• operativ

• strategisch

Unter Performance Measurement wird “der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionale z.B. Kosten, Zeit und Qualität verstanden, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentials unterschiedlicher Objekte im Unternehmens, sogenannter Leitungsebene (z.B. Organisationseinheiten, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden.

Kennzahl:

Eine Maßzahl, die zur Quantifizierung dient und der eine Vorschrift zur qualitativen, reproduzierbaren Messung einer Größe oder eines Zustands oder Vorgangs zugrunde liegt.

Key-Performance-Indikator: Kennzahlen, die für die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmensanalyse und -steuerung aufbereitet worden sind und anhand deren der fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen und/ oder ermittelt werden kann.

• Operationalisierungsfunktion

  • Kennzahlen eröffnet einen umfassenden und schnellen Überblick über betriebswirtschaftliche Sachverhalte und machen auch komplexe Tatbestände konkret erfassbar bzw. operativ steuerbar.

  • Z.B. Investionsveurteilungen, Make- oder Buy-Entschiedungen

• Vorgabe und Koordinationsfunktion

  • Kennzahlen können einfach in zu erreichende Zielgrößen transformiert werden. Sie können auf diese Weise für die effektive Vergabe und Koordination von Zielen und Ressourcen genutzt werden.

  • Z.B. Zielvorgaben, kapazitätssteuerung, Budgetvergaben

• Kontroll und Steuerungsfunktion

  • Kennzahlen ermöglichen operative Kontrollen, indem sie die laufende Verfolgung von Entwicklungen, Fehlerentwicklung und letztendlich Zielverfehlungen signalisieren sowie für steuernde Prozesse genutzt werden.

  • z.B. Budgetvorgaben, Kostenkontrolle, Einhaltung von Budgets, Einleitung von Maßnahmen

• Verhaltenssteuerungsfunktion

  • Verwendung von Kennzahlen, um Mitarbeiter zu bestimmten, für das Unternehmen positiven Verhaltensweisen zu bewegen. sie liefern eine einheitliche Basis für faktenbasierte Diskussionen von Sachverhalten.

  • z.B. Vergabe von strategischen Zielwerten, Grundlage für Mitarbeitergespräche.

• Absolute Kennzahlen

  • Der Informationsgehalt ist durch die Aussagekraft des jeweiligen Wertes selbst definiert

    • Einzelwerte -> Kostensatz IT Service

    • Summenwerte -> Bilanzsumme

    • Differenzwerte -> betriebserlöse

    • Mittelwerte -> Durchschnittskosten

• Verhältniskennzahlen

  • Verbindung zweier betriebswirtschaftlicher Werte zu einer Kennzahl mit erhöhter und / oder spezifischer Aussagekraft

    • beziehungskennzahlen -> it-Kostnen / Mitarbeiter

    • Indexkennzahlen -> Kostenentwicklung t1-t0

    • Gliederungskennzahlen Kostenanteil der IT-servuces

• Quantitative kennzahlen

  • Quantitative kennzahlen werden objektiv anhand messbarer Werte (wie z.B. Umsatz, Mitarbeiteranzahl) ermittelt

  • Sie umfassen oft finanzielle Größen und 90% aller kennzahlener

  • Hauptnachteil ist, dass probleme erst dann gemessen werden ,wenn sie schon eingetreten sind. Sie messen Effekte nicht die Ursache (Lagging)

  • Beispiele: Umsatz, Kosten, Anzahl Reklamationen

• Qualitative kennzahlen

  • Qualitative Kennzahlen fördern nicht direkt beobachtbare Sachverhalten ab und können nur indirekt (teils subjektiv) mittel Einschätzungen bzw. Bewertungen beschrieben werden ( wie z.b: die Zufriedenheiten von Mitarbeitern.

  • Quantitative Kennzahlen werden i.d.R. über Skalenniveaus (Nominal, Ordinalskalierend, metrische Skalen) erhoben

  • Beispiel: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterqualifikation, Markenimage

• Vorlaufende Kennzahlen (leading)

  • Vorgelagerte kennzahlen (lagging indicators) geben Hinweise auf die Entwicklung zukünftiger Geschäftsvorfälle (deshalb auch Frühindikatoren genannt)

  • Ihr vorteil ist, dass sie Probleme da messen und aufdecken, wo die entstehen (“Frühwarnsystem”)

  • Beispiel: Reputation, Anzahl Reklamationen und Beschwerden, Anzahl Wiederholungskäufe

• Nachlaufende Kennzahlen (lagging)

  • Nachgelagerte kennzahlen werden basierend auf Datenerhebungen bereits eingetretener Geschäftsvorfälle und sind somit eine Dokumentation des finalen Ergebnisses (deshalb auch Spätindikatoren genannt)

  • Im Gegensatz zu den vorlaufenden Kennzahlen nehmen die nachlaufenden Kennzahlen keine proaktive Steuerungsfunktion ein.

  • Beispiel: Absatz und Umsatzwachstum, Kundenzufriedenheit

Return on Invest = 

• das ROI-Kennzeichensystem (auch DuPoint-Kennzahlensystem) ist ein Kennzahlenpyramide zur ermittlung der Gesamtkapitalrentabilität (return on INvestment “ROI”)

• Hierbei werden (1) Umsatzrentabilität un der Kapitalumschlag ins Verhältnis gesetzt.

• Die detaillierte zerlegung des Gewinns bzw. des eingesetzten Kapitals, erlaubt systematische Analysen der haupteinflussfaktoren auf die Gesamtkapitalrentabilität

Die Kennzahlen des ROI-kennzahlensystems basieren ausschließlich  auf finanzielle Werte des betrieblichen rechnungswesens

Treibermodelle 

• sind mathematische oder konzeptionelle Modelle welche rechnerisch die Ursachen-Wirkbeziehungen zwischen strategischen Ergebnisgrößen (“KPIs) und deren plan und steuerbaren operativen Leistungsfaktoren (“treiber, das war zu den Veränderungen der KPIS geführt hat.

• Ein Modell ist ein Abbilder der Realität, das dabei hilft ein zu steuerndes “Objekt” zu verstehen

• Ein “Treiber” ist ein beeinflussbarer Faktor, der einen starken Einfluss auf eine wirtschaftliche finanzielle Ergebnisgröße (LIP) eines Unternehmens hat.

• “Treibermodelle” verknüpfen somit die Einflussgrößen auf eine Ergebnisgröße sinnvoll miteinander und stellen ein durchgängig verknüpftes System von finanziellen und operativen Faktoren dar.

• Im Gegensatz rein finanziellen Kennzahlen Systemen (wie z.B. das ROI kennzahlensystem) basieren die KIPs und deren treiber nicht ausschließlich auf den betrieblichen rechnungswesen.

SWOT-Analyse 

• ist ein Instrument für die übersichtliche Charakterisierung von Unternehen im Rahmen der strategischen Planung

• Die Gegenüberstellung von

  • unternehmensinternen Stäkren und Schwächen (Strength und Weaknesses)

  • sowie

  • unternehemsexternen Chancen und Risiken (Oppertunities and Threads)

• ermöglicht, die strategische Position tranparten zu machen strategische Optionen abzuleiten und mögliche Strategien zu nutzen.

Wertorientierte Unternehmensführung

• beschreibt die Notwendigkeit, eine aus der Sicht der Eigentümer angemessene Rendite für das eingesetzte Kapital zu erwirtschaften

• Die  Steigerung des Unternehmenswertes dient zur langfristigen Existenz Sicher des Unternehmens

• Unternehmen müssen für ihre Kapitalgeber ein Mindestverzisung auf das eingesetzte Kapital erwirtschaften, um als Kapitalanlagen attraktiv zu sein. In einer wertorientierten Sichtweise ersetzt eine risikoadäquate Kapitalverzinsung die traditionelle Gewinnorientierung

Wertschaffen in einer Periode bedeutet, dass ein gewinn / eine Rendite erzielt wurde, der/die höher als die Kapitalkosten / der Kapitalkostensatz (Fremd- und Eigenkapital) ist

Economic Value Added

• ist der in einer Periode geschaffene Wertzuwach des Unternehmens (betrieblicher Übergewinn) = NOPAT - Kapitalkoste

  • NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) = Betriebsergebnis vor Zinsen und nach Steuern

  • Kosten für zur Gewinnerzielung erforderlich Kapitaleinsatz = WACC x Betriebskapital (betr. Eigen- und Fremdkapital)

• Ein Ansatz, buchhalterischer Erfolgsgrößen in aussagekräftige Kennzahlen zur Messung des wertoertientern Unternehmenserfolg zu konvertieren

• Kann als Wertmaßstab für die Bewertung von Strategien und Maßnahmen eingesetzt werden

Weighted Average Cost of Capital (WACC)

• ist der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (eng. Weighted Average Cost of Capital) welcher zur Bestimmung der Kapitalkosten des im Unternehmen durchschnittlich eingesetzten Gesamtkapital eingesetzt wird,

• Im Rahmen des DCF-Verfahren, welchen zur Bestimmung des Shareholder Values eingesetzt wird, welcher die ermittelten freien Cash Flows (FCF) mit dem WACC diskutiert.

• Der WACC wird aus dem Eigen- und Fremdkapitalkostensatz (REK+RFK) nach Stuern berechnet und stellt den Eigen- bzw. Fremdkapital (EK+FK) gewichteten Kapitalkostensatz eines Unternehmens dar. Als Tax Shield (s) wird die durch die steuerliche Abzugsfähigkeit der Fremdkapitalzinsen gespart Steuerlast bezeichnet.

Balanced Scorecard

• Englisch für “aufewogener Berichtsbogen” ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens bzw. einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie.

• Ausgehend von einer Unternehmens-, Geschäftsfelder-, oder Funktionsstrategie wird ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt.

• Balance zwischen finanziellen und qualitativen Potentialgrößen

• In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.

• Auf diese Weise werden typische Probleme der Strategieumsetzung adressiert (z.B. fehlende Quantifizierung von Strategien und Zielen, mangelnde Abstimmung von Zielen, mangelnd ausgewogene Koordination von Maßnahmen.

Strategy Map

• ist als “Strategie-Landkarte” ein unterstützenden Element der Dokumentation im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard,

• Beinhaltet einen Rahmen horizontaler Perspektiven, die in einer Ursachen-Wirkungs-Beziehung angeordnet sind, typischerweise Finanzen, Kunden, Prozesse und lernen & Wachstum.

• Die strategischen Ziele werden dabei mittels Ursachen-Wirkungs-Beziehungen entlang und zwischen den Perspektiven modelliert

• Die strategischen Ziele stellen Hypothesen darüber dar, wie die Strategie eine veränderung der Ergebnisse Organisation herbeiführen wird.

Im Rahmen der operativen Planung werden die in der strategischen Planung formulierten langfristigen Strategien in detaillierten, kurzfristigen Pläne mit einem Zeithorizont von i.d.R. einem Geschäftsjahr (auch Jahresplanung genannt) überführt und die Umsetzung dieser Pläne dann kontrolliert.

Als "Forecast" oder "Erwartungsrechnung" wird die unterjährige Vorausschau auf ein voraussichtlichen (Jahres-) Ergebnis bezeichnet. Ziel ist, frühzeitig Abweichungen von der Planung zu erkennen, um so rechtzeitig Maßnahmen für die Schließung solcher Ziellücken zu entwickeln und umzusetzen.

Ziel der Zeitreihenanalyse ist es, längerfristige Trends und mittel- bzw. kurzfristige Schwankungen im Beobachtungszeitraum zu erkennen, um auf dieser Grundlage Prognosen ableiten zu können

Eine Investition gekennzeichnet sich dadurch, dass in der Gegenwart (t = 0) Auszahlungen vorgenommen werden, um in der Zukunft (t = 1, ..., n) Rückflüsse (Einzahlungsüberschüsse) zu erzielen.

• Eine Fortschreibungslogik beschreibt die Bestandsentwicklung (Geldbestände) in einem dynamischen Modekk, das Investion und Fianzierung vollstädnig abbildet

• Das Modell ist tabellarisch aufgebaut und führt Eigen- und Fremdkapitelbestände sowie isch aus den Konditionen eigebende Zinsen und Tilgungen individuell für jede betrachtet Planungsperiode auf

• Das Tabellenspalten werden periodisch-sukressive beplant

• Zielwert ist der Endwert (EW) der Investition, d.h. der Eigenkapitalbestand (eigene liquide Mittel) am Laufzeitende Entscheidungskriterium: EWInvestition >= EW Opportunität (= EK x (1 + i)n

• Abbildbar ist im VOFI u.a. die Unsicherheit, die Konditionenvielfalt auf dem Finanzierungssektor und in Nebenrechnungen die Steuerwirkung der Investition (daher rührt der Begriffsbestandteil „Vollständig“)

Controller als Business Partner hat die aufgabe der Verhinderung und Minimierung von Managementfehlern

• Entlastung

  • Controller nehmen Managern Arbeit ab

• Ergänzung

  • Controller als betriebswirtschaftliche Begleiter

• Begrenzung

  • Controller stellen Zielkongruenz sicher

Um Probleme lösen zu können, müssen Entscheidungen getroffen werden!

Die Entscheidungsfindung ist aber nicht immer leicht. Es gibt verschiedene Einflussfaktoren, die den Entscheidungsfindungsprozess erschweren:

• Mehrere Alternativen und Kriterien

  • Probleme sidn normalerweise komplex! Es müssen oft viele Handlungsalternativen und multiple Kriterien verarbeitet werden.

• Unsicherheit

  • Entscheidungen beinhalten oft unshcere und schwer prognostizierbare Konsequenzen

• Konflikte in Prioritäten

  • Nicht alle Entscheidungsparameter sind von gleicher Relevanz. Entscheidungskriterien benötigen eine Priorisierung.

• Quantitative und qualitative Kriterien

  • Entscheidungskriterien weisen selten eine einheitliche Dimension auf (z.B. Kosten), sondern sind schwer vergleichbar

• Mehrpersonen Entscheidungen

  • Oft müssen Entscheidungen von mehreren Personen getroffen werden und erfordern deshalb Transparenz und Objektivität.

Der Analytic Hierarchy Process (AHP) unterstützt die Gewichts bzw Priorität Ermittlung bei multikriterien Entscheidungsproblemen, indem die verschiedenen Entscheidungskriterien und Entscheidungsalternativen paarweise Verglichen gegenübergestellt und bewertet werden (gemäß Verhältnisskala)

• Analytisch

  • Zerlegung von komplexen entscheidungsproblemen (jedoch mit anschließender Synthese)

• Hierarisch

  • Gruppieren und mehrdimensionale Abstufung von Entscheidungs Parametern in Hierarchie

• Prozess

  • Vorgehensmodelle bei dem Entscheidungselementen der Hierarchie werden anhand strukturierter Paarvergleiche vollständig miteinander verglichen und bewertet werden.

1. Das Entscheidungsproblem muss grundlegen verstanden werden und es müssen zunächst unsortierte Entscheidungskriterien udn Alternativen formuliert werden (z.B. durch brainstorming)

2. Eine Hierarchie der Entscheidungskriterien und Entscheidungsalternativen (sog. Entscheidungs Hier Arie) wird aufgestellt

3. Ein Paarvergleich der verschiedenen Entscheidende Elemente (d.h. Kriterien und Alternativen) wird durchgeführt ( -> in Evaluationsmatrix)

4. Die Gewichte (Prioritäten) der Entscheidungslemente werden berechnet. Eine anschließender Konsistenzcheck prüft die Aussagekraft der Entscheidung Prioritäten.

Positiv:

• Analytisch konsistentes Verfahren durch Paarvergleiche.

• Hierarische Struktur erlaubt die flexible Modellierung von komplexen entscheidungsproblemen

• Klare Bewertungsskala für die Durchführung von Paarvergleichen

• Konsistenzprüfung möglich

Negaitv:

• Fehlende nutzentheoretische Fundierung

• Großer Interpretationsspielraum bei der Definition der Kriterien und deren bewertung

Aufwendige Methode (in komplexen Entscheidungssituationen meist nut mit Software anwendbar

Ein Projekt ist nach DIN 69901 “ein Vorhaben, das wesentlich durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit ist", wie z.B. Zielvorhaben, zeitliche, finanzielle, personelle und anderer Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderer Vorhaben und projektspezifische Organisationen.”

Ein Projekt zeichnet sich demzufolge durch folgende Punkte aus:

• Es handelt sich um ein Vorhaben mit vorgegebenen Aufgaben und Zielen

• Es ist zeitlich und ressourcenmäßig begrenzt

• Es zeichnet sich durch seine Neuartigkeit bzw. Einmaligkeit aus

• Es ist meist sehr komplex, erfordert den Einsatz verschiedener Personen, welche das Projekt interdisziplinär und arbeitsteilig durchführen.

Project Controlling

DIN 69901 beschreibt das Projektcontrolling als Regelkreis:

“Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung

Multiprojekt-Controlling

• Multi Projektcontrolling soll das Projektportfolio hinsichtlich der strategischen Unternehmenszielen optimieren

• die leistungs- und Sachziele der Einzelprojekte überwachen

• die knappen Ressourcen effizient auf einzelne projekte verteilen und untereinander koordinieren

• die Ergebnis und Liquiditäts Wirkung des Projektportfolios überwachen

Das Multiprojekt-Contorlling ist somit die Schnittmenge zwischen dem strategischen und operativen Projektcontrolling

IT-Portfoliomanagement

Portfoliomanagement ist die systematische und nachvollziehbare Festlegung der im Planungszeitraum zu realisierenden Projekte bzw. Vorhaben zur Unterstützung der Unternehmensziele unter Beachtung mehrer objektiver Kriterien.

Mögliche kriterien

• Wirtschaftlichkeit/ROI (der Projekte)

• Beitrag zur Unternehmens- oder IT-Strategie

• Reslisierungswahrscheinlichkeit / Projekt-Risiko

• Dringlichkeit

• Sicherheitsrelevanz

• Amortisierungsdauer

• Risikobereitschaft

• 
  

• Wirtschaftlichkeit/ROI (der Projekte)

• Beitrag zur Unternehmens- oder IT-Strategie

• Reslisierungswahrscheinlichkeit / Projekt-Risiko

• Dringlichkeit

• Sicherheitsrelevanz

• Amortisierungsdauer

• Risikobereitschaft

Leistungsfortschfittmessung in Projekten

• Aufgabe der Leistungsfortschrittsmessung ist es die dem Kostenanfall gegenüberzustellen die Leistung zu ermitteln. Hierzu muss man wissen, welcher “Leistungsstandard” erreicht ist

• Der leistungsstand eines Projektes wird durch den Fertigungsgrad gemessen

• Der Fertigstellungsgrad ist das “Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges oder eines projektes”

Durch die Btetrachung des leistungsfortschritts (fertigungsgrad) kann der Ausweis der Sollkosten in die Kostenkontrolle integriert werden, also diejenigen Kosten, die für eine gegebene leistung planmäßig anfallen dürfen (Plankosten pro Leistungseinheit x Ist-Leistung). Man spricht von so genannten Earned Value (Fertigstellungswert)

Mit der Eearned Value Analyse lass sich folgende Fragen beantworten:

• Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten der erbrachten leistung (ist kosten)

• Wie hoch dürfen die Kosten der erbrachten leistung laut Plan sein (soll kosten)#

• Wie hoch dürften die Kosten bei der geplanten Leistung sein (Plankosten)?

• Verläuft das Projekt wirtschaftlich (Kosteneffizienz)?

• Wird die geplante Leistung erbracht (leistungseffizienz)?

Total Cost of Ownership (TCO) ist ein Konzept zur vollständigen Erfassung der Kosten, die in Zusammenhang mit dem Erwerb eines Guts stehen, mit dem primären Ziel, alternative Bezugsquellen anhand einer Gesamtkostenbetrachtung und Vollkostenanalyse miteinander vergleichen zu können.