Kartenstapel 2

Ein detaillierter Teilplan auf Basis der Planvorgaben der Geschäftsführung.

• entspricht einer Vorgabe, ist daher verbindlich

• an bestimmte Periode gebunden

• Die Erfassung erfolgt mengen- und wertmäßig

• Lenkungs- und Steuerungsfunktion

• Planungsfunktion

• Kontrollfunktion

• Koordinationsfunktion

• Motivationfunktion

• muss herausfordernd, aber erreichbar sein

• pro Aufgabenbereich darf es nur ein Budget geben

• Derjenige, der es erfüllen soll, muss an der Budgeterstellung beteiligt sein

• Ziel ist das Erreichen des Budgets, nicht die bestmögliche Abweichung

Grundlage für Umsatzbudget: Plan-Absatzmengen, geplante Nettoerlöse —> geplanter Umsatz gesamt —> Umsatzbudget

Umsatzbudget: Grundlage für Produktionkostenbudget —> für Plan-Herstellmengen, Plan-Faktorpreise, Plan-Faktorverbräuche

• F&E-Budget: unabhänguig von konkreter Absatzplanung, abgeleitet aus Zielen der strat. Unternehmensplanung

• Marketingbudget: sowohl von strategischer Planung, also auch von konkreter Absatzplanung beeinflusst

• Verwaltungsbudget: unabhängig von Absatzplanung, Fortschreibung aus VJ + Preissteigerungen und Projekte

• Budget ist ein konkreter Fahrplan, wie die Ziele mit den gegebenen Mitteln erreicht werden können

• Budget ist der Referenzwert für die Berichterstattung

• Das Budget erzwingt es, Zusammenhänge und Entwicklungen zu analysieren

• bei hoher Detaillierung und langen Abstimmprozessen ist der Aufwand für die Budgeterstellung sehr hoch

• starre Budgets verhindern die Möglichkeit, in einem volatilen und flexiblem Marktumfeld entsprechend zu reagieren

• nichtmonetäre Faktoren bleiben un berücksichtigt

Schrittweise Verbesserung durch punktuelle Maßnahmen, vgl. Kaizen

• verbesserte Effizienz

• Verschlankung der Planung

• Vereinfachung der Budgetierungsprozesse

• Dezentralisierung der Planungsprozesse

• Fokus auf die optimierung kritischer Prozesse statt auf Budgets und Vorgabegrößen

• relative, marktorientierte Ziele

• Rollierende Planung, stärkere Strategieorientirung, z.B. mit Balanced Scorecard

• höhere Planungsqualität

• weniger Aufwand für dien Budgetierungsprozess

• Stärkere Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie, dabei Berücksichtigung nicht-finazieller Ziele

• keine Fortschreibung interner Kostenziele, stattdessen externe Benchmarks als Ziele

• Globalbudgets statt ausgeprägter Detaillierung

• Ganzheitliches Performance Measurement inkl. Berücksichtigung nicht-finanzieller Ziele

• Ziele sind selbstjustierend, da sie an Parameter wie Marktentwicklung gekoppelt werden

• Erlösabweichung

• Verbrauchsabweichung

• Budgetabweichung

Sie setzt sich aus der Erlösabweichung und der Kostenabweichung zusammen, und gibt daher keine Hinweise auf ihre Ursache.

• Beschäftigungsabweichung

• Verbrauchsabweichung

• Preisabweichung

Es wurde weniger prodziert als geplant — wegen geringerem Absatz oder längeren Stillstandszeiten in der Produktion

• möglicherweise Unwirtschaftlichkeiten

• Diskussion mit Leitung der Produktionsabteilung

Klärung der Ursache mit dem Einkauf

• abweichende Absatzpreise

• abweichende Absatzmengen

Kosten für Nichtauslastung in der Produktion

Ist-Menge * variable Plan-Kosten (pro Mengeneinheit) + Fixkosten

Ist-Menge * Plan-Stückkosten (nach Vollkostenrechnung)

Preisabweichung + Verbrauchsabweichung + Beschäftigungabweichung = Ist-Kosten - verrechnete Plankosten