1 Bedarfe

Insourcing:

• steigert Flexibilität und selbstbestimmtes handeln

Outsourcing:

• schafft Kostenersparnisse, aber auch Abhängigkeiten

Fixkosten Eigen - Fixkosten Fremd

= ____________________________________

Variab.kost. Fremd - Variab.kost. Eigen

= EFFE

• Zahlungs- + Lieferbedingungen

operativ:

• kurzfristige Kostenvorteile

• eigene Kapazitätsengpässe

strategisch:

• langfristige Entscheidung zu Produktionsauslagerung (Outsourcing)

Vormerkbestand = Reservierungsbestand

• Es sind Einzelteile oder nicht zusammengesetzte Endprodukte wie z.B. Schrauben, Becher, Europalette

  • Vereinfacht und beschleunigt die Beschaffung

  • Erleichtert Ein- + Verkauf

Aufgabe:

• Die Aufgabe des Einkaufs besteht darin, möglichst viele Gleichteile einzusetzen

• z.B. 20 Verschiedene Verschiedene Schrauben auf 10 Verschiedene reduzieren

Ziele:

• weniger Lagerplatz

• weniger RG-Kontrolle

• weniger Bestellungen

• das Volumen der einzelnen Produkte wird erhöht, wodruch bessere Einkaufskonditionen entstehen können

1. Reaktionszeit/Lieferzeit

2. Zahlungskonditionen (Konditionen, Boni, Rabatte, Skonti)

3. Lieferort/Liefermenge

4. Sortimentsbreite/Sortimentstiefe

Wenn man die Produktionsmenge erhöht und so die Fixkosten auf eine höhere Stückzahl verteilt, sinken die Stückkosten.

Bsp.:

100€ Fixkosten auf 5Stk. = Anteil von 20€/Stk.

100€ Fixkosten auf 200Stk. = Anteil von 2€/Stk.

• Es handelt sich hierbei um Fertigprodukte (zusammengesetzte Produkte), es wird z.B. in den Audi A3 das gleiche Getriebe eingebaut wie im A4 und A5.

  • viele Kombinationen möglich

  • Hoher einmaliger Aufwand für Konstruktion und Fertigungstechnik

• Innerbetriebliche Typung:

  • ein Unternehmen standardisiert seine Erzeugnisse

• Überbetriebliche Typung:

  • Kooperationen branchengleicher Unternehmen (LKW Aufsätze)

  • Forderungen Großabnehmer (eine bestimmte Verpackung)

1. Deterministische bzw. auftragsgesteuerte Bedarfsermittlung

   • Anhand von Stücklistenauflösung bei prognostizierbarem Bedarf

2. Verbrauchsorientierte Bedarfermittlung

   • Anhand von Vergangenheitswerten bei Bedarfs- und Verbrauchsschwankungen, Trend, Saison oder unregelmäßigem Verbrauch

3. Heuristische Bedarfsermittlung / Subjektive Schätzung

   • Bei schwierig planbarem Verbrauch oder unregelmäßiger Nachfrage anwendbar

Hier wird ein Fertigerzeugnis (Primärbedarf) mit Hilfe seiner Stückliste in alle Einzelteile zerlegt. Dann kann daraus der Sekundärbedarf ermittelt werden.

• Arbeitspläne, Stücklisten + Gozintograf

• Fertigungsstufenverfahren

• Dispositionsstufenverfahren

• Effektiv = Das Richtige tun

• Effizient = Das Richtige richtig tun

Es ist eine Betrachtung mit Hilfe eines Teileverwendungsnachweises.

Wenn z.B. Teileänderungen, Preiserhöhungen und Lieferengpässe entstehen, weiß man genau in welcher Menge ein Einzelteil, in welchem Endprodukt zu finden ist.

• Graphisch (Verdeutlichung der Zusammenhänge)

• Tabellarisch, Matrixform (rechnerische Ermittlung)

Den roten Zahlen entlang gehen = 5*2*2 = 20Teile werden für das Erzeugnis gebraucht:

• Die Teile der Erzeugnisse werden in der Reihenfolge der Fertigungsstufen aufgelöst.

• ist nur Anwendbar, wenn keine Teile mehrfach in den verschiedenen Stufen vorkommt

• Die Produktion kann erst beginnen, wenn das zweite “Q” aus Stufe 2 vorhanden ist

  
  

• Die Ermittlung beruht auf Vergangenheitswerten

• Die Ermittlung ist sehr stark von dem Bedarfsverlauf abhängig:

  • Man muss sich fragen welcher Bedarfsverlauf zu Grunde liegt (Konstanter-, Trend-, Saisonaler-, Trend-Saisonaler-Verlauf)

• Die Ermittlung ist eher für C-Teile geeignet

• Damit jedes Teil nur einmal aufgelöst werden muss, werden alle gleichen Teile auf die unterste Verwendungsstufe runter gezogen

• wird angewendet, wenn Teile mehrfach in verschiedenen Stufen vorkommen

• Wenn die Teile vorhanden sind, kann die Produktion direkt beginnen

= Ist-Verbrauch / Anzahl Perioden (sehr ungenau)

(auch arithmetischer Mittelwert genannt)

= Es werden immer nur die letzten 3 Monate betrachtet

= Es wird für die “Monat Mai-Prognose” nur der Ist-Verbrauch von Feb.-Apr. berücksichtigt und dann durch die Anzahl der Perioden geteilt (Wert ist viel genauer)

Bespl.: Ist-Verbauch von Feb. + März + Apr. / 3 = Prognose Mai

= desto weiter ein Monat zurück liegt, umso geringer ist die Gewichtung vom Ist-Verbrauch

= die Gewichtung muss insgesamt immer 1 ergeben

=Trends lassen sich besser erkennen

= desto kleiner der Glättungsfaktor Alpha ist, umso stärker werden die Vergangenheitswerte gewichtet

= der Bedarf wird geschätzt

• analoge Schätzung = Vergleich mit einer ähnlich bekannten Situation

• intuitive Schätzung = Bauchentscheidungen oder Mutmaßungen

Anwendung bei:

• Sonderbestellung von Kunden

• Sehr selten auftretende Teile

• Bei Artikel mit geringem Wert

Auftragsgesteuert + Plangesteuert

Bestellpunktverfahren + Bestellrhytmusverfahren

• Punkt = Sobald der Meldebestand erreicht ist, wird auf den Höchstbestand aufgefüllt

• Rhytmus = In festgelegten Zeitabständen wird eine festgelegte Bestellmenge ausgelöst

= ist die Menge, bei der die Summe der Bestellkosten und Lagerhaltungskosten am geringsten sind

1. Lagerkosten

2. Lager

3. Bestellung im Einkauf

4. Qualitätsmangel

5. Beschaffungspreis

6. Einlagerungszeitraum

7. Fehlmengen

8. Bedarf je Bestellung

   Summe Kostenstelle EK

=__________________________

Anzahl der Bestellungen pro Jahr

• Servicegrad = Lieferbereitschaft

• Kann das Lager bei Auftragseingang die Menge bereitstellen?

• So nennt man die Einzelteile für das Fertigerzeugnis

• z.B. Motor, Radschrauben usw. -> fließen in das Endprodukt ein

Die Funktion des Einkaufs ist die Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit allen benötigten und nicht selbsthergestellten Materialien zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zum richtigen Preis.

• Produkte, welche für die Herstellung gebraucht werden, aber nicht im Endprodukt landen.

• Beispiel: Kühlflüssifkeit für eine Metallsäge

= durchschnittl. Verbrauch pro Tag x Wiederbeschaffungszeit (in Tagen) x Servicegrad (immer Multiplizieren)

Wie und an welcher Stelle kann das Produkt günstiger werden, aber gleich gut oder besser werden?

Wertanalyse für:

Produkte, Prozesse, Produktionsmittel, Einzelne Tätigkeiten, Verfahrensabläufe

• Hier kommt es immer drauf an, was genau verkauft/produziert das Unternehmen hauptächlich?

• Es kann bei dem einen Unternehmen das ganze Auto sein, beim dem Autozulieferer ist es aber nur der Scheibenwischer oder Bremsbelag

Boden

Arbeit

Kapital

Dispositiver Faktor

auch Prozesskosten genannt, sind alle Personal- und Sachkosten vom Einkauf über Warenannahme, QM und Rechnungsprüfung

1. Haupt-/ Grundfunktionen, eigentlicher Zweck

   (z.B. ein Rasenmäher muss Rasen mähen)

2. Neben-/ Hilfsfunktion, ergänzen Hauptfunktionen

   (z.B. der Rasenmäher kann das Gras auch auffangen)

Menge x Preis (unter Berücksichtigung von Rabatten, Mindermengenzuschlägen, Skonti und Bezugskosten)

Gewinnschmälerungen durch fehlendes Material, wenn z.B. die bestellte Menge von einem Kundenauftrag nicht auf Lager ist, weil zu spät beim Lieferanten bestellt wurde.

• Nachfragedynamik (z.B. wenn Gartensaison ist)

  z.B. Nachfrager + Anbieter kommen und gehen am Markt

  // regelmäßige Schwankung (saisional, produktzyklisch)

  // unregelmäßige Schwankungen (menschl. Entscheidungen

• Konjunkturzyklen (z.B. der allgm. Konjunkturzyklus)

• Technologie (z.B. das Internet, E-Mail)

• Umwelt (z.B. Nachhaltigkeit, Energie Sparen)

• Politik (z.B. Krieg, entscheidungen der Politik)

• Anzahl erledigter Aufträge (z.B. 80Stk. von 100Stk. konnten erledigt werden)

• Anzahl gesamter Aufträge (z.B. 100Stk. müssen erledigt werden)

• = 80% beträgt der Servicegrad

Ein produzierender Betrieb liegt bei ca. 80%

Ein Großhandel oder Supermarkt bei ca. 99% 

0.Vorbereitung des Projekts

1. Projektdefinition

2. Planung

3. Umfassende daten über die Stundie sammeln

4. Funktionsanalyse, Kostenanalyse, Detailziele

5. Sammeln und finden von Lösungsideen

6. Bewerten der Lösungsideen

7. Entwicklung ganzheitlicher Vorschläge

8. Präsentation der Vorschläge

9. Realisierung

Sind schwer vorhersehbare Kräfte, welche auf den gesamten Markt wirken

• Monopol = Der Anbieter/Nachfrager ist absolut alleine auf dem Markt

• Oligopol = Es gibt ein paar wenige Anbieter/Nachfrager auf dem Markt

• Polypol = Es sind viele Anbieter/Nachfrager auf dem Markt

Lagerkosten (z.B. Personal- und Energiekosten usw.) + Kosten aus den Lagerbeständen (z.B. Kapitalbindungskosten)

• offener Kundenkreis

• brachenübergreifende Ein- und Verkaufslösungen

• überwiegend C-Güter, aber auch B- und Industriegüter

1. Gebrauchsfunktion

   (z.B. eine Uhr soll die Zeit anzeigen)

2. Geltungsfunktion

   (z.B. die Uhr soll Aufmerksamkeit erzeugen)

• Aufschwung

  (Preise steigen stetig)

• Boom

  (Gleichgewichtspreis wird erreicht)

• Rezession

  (Preise fallen stetig)

• Depression

  (Gleichgewichtspreis sinkt auf Tiefstpreis)

1. Questions Marks = Einführung

   • günstiger Einkauf möglich

   • harte Verhandlungen mit Lieferanten möglich

2. Stars = Wachstum

   • bereits erhebliche Mehrkosten bei Einkauf

   • finden von Schwächen des Produkts für Rabatte

3. Cash Cows = Reife/Sättigung

   • hohe Einkaufskosten

   • Einkäufer haben keine direkte Einflussnahme mehr

4. Poor Dogs = Rückgang

   • sehr hohe Rabatte möglich, aber ein veraltetes Produkt

   • große Verhandlungsmacht des Einkäufers

• Meist geschlossener Nutzerkreis

• Spezialisierte und brachen-spezifische Lösungen

• A-,B-,C-Teile, Zulieferteile sowie Roh- und Grundstoffe

• z.B. G2C = Goverment 2 Comsumer

• z.B. B2C = Business 2 Consumer

1. Buchstabe = Verkäufer

2. Buchstabe = Käufer

• dadurch trennt man das Wesentliche vom Unwesentlichen

• Die Konzentration wird dadurch auf Bereiche mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung gelengt

• Bei den übrigen Bereichen wird durch Vereinfachungsmaßnahmen der Aufwand reduziert

• Die Teile der Erzeugnisse werden in der Reihenfolge der Fertigungsstufen aufgelöst.

• ist nur Anwendbar, wenn keine Teile mehrfach in den verschiedenen Stufen vorkommt

• Die Produktion kann erst beginnen, wenn das zweite “Q” aus Stufe 2 vorhanden ist

A-Teile = exakte Dispo, programmgesteuerte Bedarfsermittlung, kurze Lieferzeiten, optimale Liefermenge, verlässliche Lieferanten, permanente Inventur, sorgfältige Prüfung der Preise & Konditionen

B-Teile = Muss von Fall zu Fall entschieden werden ob es eher wie ein A- oder C-Teil behandelt werden soll

C-Teile = verbrauchsgesteuerte Bedarfsermittlung, vereinfachte Bestellabwicklung, hoher Sicherheitsbestand, große Bestellmengen, Stichprobeninventur

A = Ist sehr bedeutend

hoher Anteil am Gesamtwert, aber niedriger Anteil an der Gesamtmenge

B = weniger bedeutend

mittlerer Anteil an Gesamtwert, aber mittlerer Anteil an der Gesamtmenge

C = weniger bedeutend

geringer Anteil an Gesamtwert, aber hoher Anteil an Gesamtmenge

1. Lieferantenrisiko (Verlässlichkeit)

2. Qualitätsrisiko (nach einem anderen Standard Produziert)

3. Transportrisiko (Haverie)

4. Rechtsrisiko (Vertragsstrafen)

5. Plagiatrisiko (Verschwiegenheitserklärung vereinbaren)

6. Währungsrisiko (Währungsdifferenzen)

7. Lohn- & Preissteigerungsrisiko (Weil eine Anlage z.B. über 2 Jahre gebaut wird)

8. Kulturrisiko (es können Missverständnisse entstehen)

9. Korruptionsrisiko

10. Politisches Risiko (Krieg)

11. Elektronisches Risiko (Häcker angriffe)

Zur Optimierung der Materialdisposition.

R = regelmäßiger Bedarf

S = schwankender Bedarf

U = unregelmäßiger Bedarf

• Konstantmodell

• Trendmodell

• Saisonmodell

• Trend-Saisonmodell

Szenario A: best case

Was wäre wenn, sich der Umsatz um 25% erhöht?

Szenario B: normal case

Was wäre wenn, sich der Umsatz normal entwickelt?

Szenario C: worst case

Was wäre wenn, der Umsatz um 20% fällt?

• Um künfitge Entwicklungen sowie deren Auswirkungen auf das Unternehmen zu simulieren und analysieren.

1. Primärforschung (Field Research)

   • Befragung: persönlich, telefonisch, schriftlich, online

   • Beobachtung: Feld- + Laborbeobachtungen

   • Probelieferungen

   • -> Es sind ganz neue Informationen

2. Sekundärforschung (Desk Research)

   • vorh. Zeitschriften

   • Verbände (IHK, BME usw.)

   • vorh. Messekataloge

   • Info´s von Firmenbesuchen

   • -> Informationen lagen bereits vor

• Beschaffungsmarktanalyse (zeitpunktbezogen, statisch)

• Beschaffungsmarktbeobachtung (zeitraumbezogen, dynamisch)

• Marktprognose (zukunftsbezogen)

• Die BSC ist ein Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung für eine Unternehmensvision oder -strategie.

• Die BSC analysiert und bewertet die Unternehmensaktivitäten und ihre Zusammenhänge.

• Die BSC hat mehrere Perspektiven mit unterschiedlichem Inhalt, entscheident ist die Perspektive der einzelnen Karte.

• Schlüsselprodukte = höchste Versorgungsrisiko, hohes Einkaufsvolumen

• Hebelprodukte = niedriges Versorgungsrisiko, hoher Einkaufswert

• Engpassprodukte = hohes Versorgungsrisiko, niedrigem Einkaufswert

• Unproblematische Produkte = niedriges Versorgungsrisiko, niedrigem Einkaufswert

• BMF ist die systematische Untersuchung von Beschaffungsmärkten

Ziele:

1. Frühwarnfunktion

2. Innovationsfunktion

3. Reduzierung von Unsicherheit

1. Finanzen

   Welchen finanziellen Erfolg wollen wir erziehlen?

2. Prozesse

   Welche Geschäftsprozesse erfordern Bestleistungen?

3. Lernen

   Wie müssen wir unser Potential ausschöpfen und weiterentwickeln?

4. Kunden

   Mit welchem Kundennutzen wollen wir uns am Markt behaupten?

Erweiterung:

Die BSC ist in den folgenden Spalten aufgeteilt:

• Ziele

• Kennzahlen

• Vorgaben

• Maßnahmen

1. Sichten der Daten & strategisches analysieren

2. Beschreiben und Festschreiben von Zielen

3. Entwickeln von Konzepten

4. Umsetzen der Konzeptionen

5. Soll- / Ist-Vergleich

• Eine Teamarbeitorientierte Analyse, um mögliche Fehlerquellen in Produkten oder Prozessen zu identifizieren.

• Durch geeignete Maßnahmen können hohe Kontroll- und Fehlerkosten vermieden/reduziert werden.

• RPZ = Risikoprioritätszahl, desto niedriger umso besser

1. Stärke - Chancen

   Frage: Haben wir die Stärke unsere Chancen zu nutzen?

2. Stärken - Risiken

   Frage: Haben wir die Stärken um unsere Risiken zu bewältigen?

3. Schwächen - Chancen

   Frage: Verpassen wir wegen unseren schwächen Chancen?

4. Schwächen - Risiken

   Frage: Welche Risiken sind wir wegen unseren schwächen ausgesetzt?

1. Reduzierung der Entwicklungskosten

   • z.B. Verwenden gleicher Bauteile in verschiedenen Produkten

2. Reduzierung der Materialkosten

   • Bedingt durch das Fachwissen sollte die Ideevon der Produktion oder Entwicklung kommen

   • z.B. den Verschnitt reduzieren

3. Verkürzung der Entwicklungszeit

   • Durch rechtzeitiges einbringen von Einkauf und Lieferant, kann die Entwicklungszeit verkürzt werden

Einkaufserfolg = Kostenreduzierung + Kostenvermeidung

• Kostenreduzierung = Bestmögliches Preis-Leistungs Verhältnis

• Kostenvermeidung = Was nicht bestellt werden muss, muss auch nicht bezahlt werden

1. Einstandspreis

2. Bezugskosten

3. Kosten Bestellprozess

4. Lagerkosten

5. Kosten Qualitätssicherung

• S = strenghts = Stärken (interner Faktor)

• W = weaknesses = Schwächen (interner Faktor)

• O = opertunities = Chancen (externer Faktor)

• T = threats = Risiken (externer Faktor)

Ablauf:

1. Trends, Brache, Kunden & Konkurrenten analysieren

2. Stärken & Schwächen identifizieren

3. Chancen und Risiken ableiten

4. Maßnahmen entwickeln

1. Wissen um Liefermärkte

2. Wechsel auf umsatzstärkere Produkte

3. Können im Einkaufsprozess

4. Standardisierung in der Wertschöpfungskette

1. Horizontale Einkaufskooperation

   • Firmen in der gleichen Brache bearbeiten gemeinsam den Beschaffungsmarkt (z.B. BÄKO)

2. Vertikale Einkaufskooperation

   • es handelt sich um eine Kooperation entlang der Wertschöfungskette

   • Beschaffungsmarkt von Abnehmer und Zulieferer werden zusammengeführt

ACHTUNG: Das Katellrecht muss dabei immer beachtet werden!

• technologische Fortschritte

Was:

Der Einkauf stellt sich immer die strategische Frage, ob eine Eigenfertigung oder Fremdbezug der Teile, Baugruppen oder Dienstleistungen erfolgen soll.

Warum:

Um Materialpreise zu senken oder z.B. Fehlmengen zuzukaufen

abhängig von:

1. den eigenen Kosten

2. der erziehlbaren Qualität

3. vorhandenen technischen Möglichkeiten

4. der Kapazitätsauslastung

5. der Zuverlässigkeit des Lieferers

6. Abhängigkeit des Lieferanten

7. den Risiken

8. den Ressourcen

9. Image

10. der Liquidität

11. der Zielsetzung