5. Organisation

institutioneller Begriff

d. h. als ein konkretes Sozialgebilde. Damit wird ausgedrückt: Das Unternehmen ist eine Organisation.

Aus dem funktionalen Blickwinkel steht die Organisation als Tätigkeit im Mittelpunkt und wird als dispositive Tätigkeit der Unternehmensleitung gesehen.

Damit wird ausgedrückt: Das Unternehmen wird organisiert.

Die Gestaltung von Strukturen und Prozessen in Unternehmen steht im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre.

Organisation ist allgemein die Art und Weise, wie die Teile eines Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen orientiert sind und zusammenwirken.

betriebswirtschaftliche Organisationslehre lassen sich drei Sichtweisen ableiten

• institutionelle Sicht

• funktionale Sicht

• instrumentale Sicht

Begriff Organisation

kann aber auch instrumental gesehen werden,

d. h. als bewusst geschaffene Strukturen und Prozesse, um die Ziele und Unterziele effizient und effektiv erreichen zu können.

Damit wird ausgedrückt: Das Unternehmen hat eine Organisation

Organisationselemente in Unternehmen sind Aufgaben, Personen und Sachmittel.

Es muss organisiert werden was, wer, wo, womit und wann verrichten muss.

Mitarbeiter die Aufgabenträger,

Eigenschaften und Fähigkeiten im Mittelpunkt stehen. Zur Erfüllung der Aufgaben müssen aber auch Sachmittel wie Fertigungseinrichtungen, Werkzeuge etc. zur Verfügung stehen.

Einlinienmodell

• Bei einem Einlinienmodell ist eine untergeordnete Einheit immer nur einer einzigen übergeordneten Einheit unterstellt.

• Nur eine Informations und Weisungsrichtung gibt es in einem Einlinienmodell

• „Prinzip der Einheit der Auftragserteilung zugrunde“,

  • also vertikal – Anweisungen erhält

Vorteile

• Die Berichts- und Kommunikationswege sind einheitlich

• die Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung klar

Nachteile

• langen Instanzenwegen

• Informationsfilterung

  • die Informationsweitergabe nicht nur unter Zeitaspekten kritisch zu betrachten, sondern eventuell auch ungenau

• Geschäftsführer

  • Überbetonung der Positionsmacht

  • Überbelastung

Aufbauorganisation

regelt die Beziehungen zwischen Personen, Abteilungen und Betriebsmitteln. Sie beschreibt damit die Art und Weise, wie betriebliche Kommunikations- und Leitungsstrukturen strukturiert sind.

• Den Ausgangspunkt der Bildung der Aufbauorganisation bildet die Aufgabenanalyse.

  • Hierbei wird die unternehmerische Gesamtaufgabe in Teilaufgaben gegliedert.

• Danach erfolgt die Aufgabensynthese,

  • in der Teilaufgaben zu wirtschaftlich sinnvollen Aufgabenbündeln zusammengeführt werden.

• Hieraus entstehen Stellen.

  • Sie sind die kleinste organisatorische Einheit und als ein Bündel zusammengefasster Aufgaben und abgegrenzter Kompetenzen zu verstehen, die dann von einem Mitarbeiter zu erledigen sind.

• Stellen werden dann wiederum zu Teams, Abteilungen etc. zusammengefasst, sodass eine Aufbauorganisation entsteht

Ablauforganisation

wird die zeitliche, räumliche und personelle Strukturierung von Arbeitsprozessen festgelegt.

• Arbeitsanalyse

  • die zur Erfüllung der ermittelten Teilaufgaben erforderlichen Arbeitsgänge werden ermittelt.

• Arbeitssynthese

  • werden die einzelnen Arbeitsgänge in personeller, räumlicher und zeitlicher Hinsicht zu Prozessen

  • und dann zu Prozessketten zusammengefasst

Wird anhand von stellenbeschreibungen oder mithilfe eines Netzplans verdeutlicht

Stelle

Die kleinste organisatorische Einheit, eine Stelle, enthält Aufgaben und abgegrenzte Kompetenzen, die von Stelleninhabern zu erledigen sind.

Ein Organigramm veranschaulicht die Aufbauorganisation eines Unternehmens, indem es dessen

• organisatorische Einheiten,

• die Aufgabenverteilung und

• Kommunikationsbeziehungen aufzeigt.

Stablinienmodell

• Die Überlastung der Führungskraft lässt sich durch die Einführung von Stabsstellen ohne Weisungskraft abmindern.

• In ihren jeweiligen Aufgabenfeldern unterstützen dabei die Stabsstellenmitarbeiter zentral alle anderen Unternehmensbereiche bzw. -abteilungen, haben aber keine Weisungskraft.

Vorteile

• eindeutigen Festlegung der Kompetenzen

• eine Entlastung der Instanzen und der Geschäftsleitung.

Nachteile

• Der langwierige Weg durch die Abteilungen bleibt allerdings in vielen Fällen bestehen.

• fehlende Weisungsbefugnis der Stabsstelle kann für deren Mitarbeiter frustrierend wirken.

• mögliche informelle Abhängigkeit der zugehörigen Instanz vom Stabsstellenmitarbeiter.

Mehrlinienmodell

Neben einem Einliniensystem kann auch ein Mehrliniensystem gewählt werden.

• Hier werden einzelne Stelleninhaber (in der Abbildung mit A bis E gekennzeichnet) mehreren Leitungsinstanzen zugeordnet, die weisungsbefugt sind.

Vorteil

• Leitungsspitze entlastet

• flexible und kürzere Kommunikations- und Anordnungswege

Nachteilig

• Überschneidungen der Zuständigkeiten

• Koordinationsprobleme

• Gefahr möglicher Konkurrenz der Abteilungen

• die Anforderungen des Marktes sowie die Ansprüche und Erwartungen der Beschäftigten anzupassen.

• schneller und flexibler auf diese Änderungen zu reagieren“

Für Unternehmen wird es in der komplexen, unsicheren und volatilen Unternehmensumwelt daher immer wichtiger, agil, d. h. anpassungsfähig und flexibel, zu sein.

Flache Hierarchien, mehr Verantwortung, Teamarbeit, flexible Arbeitszeiten, keine eigenen Büros, sondern freie Arbeitsplatzwahl und Homeoffice-Tage sind dabei, die traditionellen Organisationsstrukturen abzulösen

divisionalen Organisationsform

(Spartenorganisation) wird in der zweiten Ebene beispielsweise eine Betrachtung nach Objekten, Regionen oder Produkten vorgenommen

• oft unter dem Aspekt der besseren Kundenorientierung in Unternehmen mit heterogenen Produkten bzw. Produktgruppen gebildet.

für größere Unternehmen

• Entscheidungs- und Kontrollprozesse werden dezentralisiert und es besteht ein geringerer Koordinationsbedarf zwischen den Sparten.

• Der direkte Spartenbezug führt zu einer großen Identifikationsmöglichkeit der Mitarbeiter.

Nachteile

• die Funktionsressorts je Division bzw. Sparte vorgehalten werden müssen, kann es auch zu Doppelarbeiten kommen

Vorteile

• Möglichkeit der direkten Wege

• die Vermeidung einseitiger Entscheidungen.

Nachteilig

• meist viele Kompromisse zwischen den Objekt- und Funktionsleitern geschlossen werden müssen

• Überschneidungen von Kommunikations- und Weisungswegen

  • damit zur Beeinträchtigung der Aufgabenerledigungen kommt.

Funktionale Organisationsform

Ist eine Organisation in der zweiten Ebene (nach der Unternehmensleitung) durch eine Untergliederung nach unterschiedlichen Verrichtungen gekennzeichnet, liegt eine funktionale Organisationsform vor

Die drei vorgestellten Modelle ( Einlinienmodell, Stablinienmodell, Mehrlinienmodell ) wurden jeweils als eine funktionale Organisationsform dargestellt. Diese ist daran zu erkennen, dass in der zweiten Ebene eine Unterscheidung nach Verrichtungen vorgenommen wurde

Vorteile

• Gefahr von Doppelarbeiten gering

• einzelnen Stelleninhaber funktionsbezogen spezialisiert sind.