L1 DER BETRIEBLICHE WERTSCHÖPFUNGSPROZESS

Betrieblicher Kernprozess = umfasst die direkt mit der Wertschöpfung verbundenen Aktivitäten.

• Beschaffung benötigter Materialien und Ressourcen (Produktionsfaktoren) zur Produktherstellung

• Er- und Fertigstellung des Produkts in der Produktion

• Bewerbung des Produkts im Rahmen des Absatzes und Verkauf direkt oder über den Handel an den Kunden

FÜHRUNGSPROZESSE

… zusätzlich zu den Unterstützungsprozessen sind Führungsungprozesse wichtig, da sie allen Aktivitäten im Unternehmen einen Rahmen und eine Richtung geben.

- Entwicklung von Visionen und Leitbildern des Unternehmens

- Formulierung der Unternehmensziele und langfristiger Strategien

- Maßnahmen, wie diese Ziele umgesetzt werden sollen

- Kontrolle ihrer Umsetzung

Planung des Kernprozesses

• Planungsbezug: Bestimmte Zeitperiode, z. B. Quartal oder Jahr

• Ausgangspunkt (typisch): Planung Absatzmengen in Verbindung mit beabsichtigten Absatzaktivitäten

• Geplante Absatzmengen sind Basis für Produktionsprogrammplanung (als Teil der Produktionsplanung)

  • Festlegung, was, wann und in welcher Menge produziert werden soll und kann

• Weitere Teile der Produktionsplanung (ausgehend von einem bestimmten Fertigungstyp): Fertigungslosgrößenplanung und die Ablaufplanung (Reihenfolgeplanung der Aufträge)

• Geplante Produktionsmengen sind Grundlage für die Bereitstellungsplanung (als Teil der Beschaffung)

  • Ermittlung der sich aus dem Produktionsprogramm ergebenden Bedarfe unter Berücksichtigung von eventuell bestehenden Lagerbeständen (Bedarfsermittlung)

• Aufteilung der jeweils benötigten Mengen auf Bestellungen (Bestellmengenplanung)

Unterscheidung in betriebliche Kernprozesse und diesen ergänzenden Unterstützungs- und Führungsprozesse

UNTERSTÜTZUNGSPROZESSE

… notwendig, damit der Kernprozess überhaupt aufrechterhalten werden kann.

bspw. für den Kernprozess werden Arbeitskräfte benötigt; daher kommt auch dem Personalmanagement, u. a. mit der Personalplanung und -entwicklung, eine wichtige Position zu

Informationsfluss wird vom Kunden durch einen Auftrag angestoßen; wird im Unternehmen bearbeitet und Kapazitäten in Produktionsplanung berücksichtigt sowie Materialien bei Zulieferern bestellt

Materialfluss beinhaltet Materiallieferungen von Lieferanten sowie deren Bereitstellung in Produktion; anschließende Auslieferung der Güter‘

im Finanzfluss folgen Zahlung des Kunden für Ware und Zahlungen für gelieferte Materialien der Zulieferer

Die Bestellungen eines Unternehmens bei seinen Zulieferern stoßen wiederum weitere Bestellungen bei deren Zulieferern an usw. Es bestehen folglich mehrere Wertschöpfungsstufen, die sich vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden zu einer Wertschöpfungskette verbinden.

Supply Chain Management (SCM)

prozessorientierte Planung und Steuerung der Material-, Informations- und Finanzmittelflüsse vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten über die gesamte Wertschöpfungs- und Lieferkette

Abzielung:

- Abbau von Beständen in der Wertschöpfungskette und der damit verbundenen Reduktion von Lagerhaltungskosten bei gleichzeitig hoher Versorgungssicherheit

- Kundenwünsche schnell und flexibel erfüllen

• Wettbewerbsvorteile beim Endkunden realisieren, von denen alle Mitglieder der Wertschöpfungskette profitieren

Bullwhip-Effekt und …

Dieser Peitscheneffekt beschreibt das Aufschaukeln von kleineren Schwankungen bei Verkäufen an den Endkunden entlang der Wertschöpfungskette bis zum Rohstofflieferanten.

Handeln die Wertschöpfungsstufen isoliert, d. h. ohne einen transparenten Informationsfluss, kann eine gering veränderte Endkundennachfrage ausreichen, um große Schwankungen bei Bestellmengen und Lagerbeständen hervorzurufen, die nachteilige Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette haben.

Durch fehlenden Informationsaustausch entlang der Wertschöpfungskette kann es zu einer isolierten Planung kommen; Glieder der Kette bauen ihre Planung auf Bestellungen der jeweiligen Folgestufe auf

- Steigerung der Endkundennachfrage oder Auftragsbündelung seitens der Akteure; jeder Akteur bestellt bei seiner Vorstufe aus Angst vor Engpässen höhere Mengen als notwendig; beeinflussen Planung der vorangehenden Stufe + hohe Bestände und somit Lagerhaltungskosten

Nachteilige Auswirkungen auf die einzelnen Mitglieder und die gesamte Wertschöpfungskette —> Ungünstige Kostensituation, damit Verschlechterung Wettbewerbsfähigkeit

… weitere Veränderung im Wertschöpfungsprozess

Industrie 4.0

Der Begriff steht für die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie.

—> Technologischen Grundlagen von Industrie 4.0: Industrial Internet of Things (IIoT)

Smart Factory

Maschinen, Werkstücke, Transportmittel etc. sind hierbei miteinander vernetzt und in der Lage, miteinander zu kommunizieren – können selbst Informations- und Materialfluss steuern.

Vorteile:

• Steigerung von Effizienz, Effektivität, Flexibilität und/oder Wandlungsfähigkeit

• bessere und schnellere Entscheidungen

Predictive Maintenance

Im Rahmen der vorausschauenden Instandhaltung werden auf Basis von automatisch erhobenen Messdaten Wartungs- und Servicearbeiten vorhergesehen.

Vorteile:

• Vermeidung unvorhersehbaren Stillstandszeiten im Produktionsprozess

• Positiver Effekt auf die Lebensdauer von Maschinen

• Positiver Effekt auf die Betriebskosten

• Minimierung durch Reduktion von Maschinenstörungen und durch Entfall im Vergleich zur klassischen vorbeugenden Instandhaltung gegebenenfalls nicht notwendigen Wartungen

Mit Industrie 4.0 gehen auch zahlreiche neue Anforderungen einher. Die Umsetzung von Industrie 4.0 sollte daher auf einer interdisziplinären und praxisgerechten Denkweise basieren und technische, wirtschaftliche und soziale Aspekte vereinen.

Wertschöpfung

Die Basis von Wertschöpfung besteht aber stets in der – möglichst geschickten – Kombination der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Es erfolgt eine Kombination von Inputfaktoren, um Output zu erzeugen

Wertschöpfung =

• Wert der erbrachten Gesamtleistung (Summe aus Umsatzerlösen, Bestandsänderungen an Halb- und Fertigfabrikaten etc.)

• abzüglich

• der von anderen Unternehmen beschafften Vorleistungen (insbesondere Materialien, planmäßige Abschreibungen auf Maschinen etc.

(Positive) Wertschöpfung nicht gleichbedeutend mit Gewinnerzielung

• Positive Wertschöpfung ist Voraussetzung

• Abhängigkeit von Personalaufwand für das Erreichen der Wertschöpfung

• (Positive) Wertschöpfung auch nicht gleichbedeutend mit kurzfristiger Existenzsicherung

  • U muss Versorgung durch kurzfristig beschaffbare finanziellen Mittel, zur Liquiditätsicherung, sicherstellen

BSP Bäckerei

Herstellung Backwaren aus verschiedenen Zutaten

• Vorleistungen (vereinfacht):

  • Eingekaufte Zutaten

  • Planmäßige Abschreibungen auf die eingesetzten Maschinen (hierüber wird deren Wertminderung im Zeitablauf erfasst)

Erbrachte Gesamtleistung:

• Umsatzerlöse (aufgrund der Verderblichkeit der Backwaren Bestandsveränderungen bei den hergestellten Produkten hier nicht relevant)

Wenn Umsatzerlöse > Summe von Zutatenkosten und planmäßigen Abschreibungen, dann (positive) Wertschöpfung der Bäckerei

(Positive) Wertschöpfung abzüglich Personalaufwand

• wenn > 0, dann Gewinn

• wenn < 0, dann Verlust

• wenn = 0, dann neutrales Ergebnis