BWL

Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit besteht darin, eine möglichst günstige Relation zwischen dem Mitteleinsatz und dem damit erzielten Ergebnis (Zweck) zu erreichen.

Hier ist weder das Ziel vordefiniert, noch die gegebenen Mittel. Es geht vielmehr um das optimale Verhältnis von Aufwand und Ertrag, bzw. um die Effizienz: Es soll soviel Ergebnis wie möglich bei so wenig Aufwand wie möglich erzielt werden.

Effizienz = WIE?

Gleichzusetzen mit dem Wirtschaftlichkeitsbegriff.

Effektivität = WAS?

Liefert Aussage über den Zielerreichungsgrad einer Handlung (Wirkung).

Ziele sind Aussagen über angestrebte Zustände, die durch Entscheidungen und die dadurch ausgelösten Handlungen erreicht werden sollen.

• Zielformulierungen sollen SMART erfolgen und damit folgenden Güterkriterien entsprechen:

  • S - spezifisch: Konkrete, eindeutige und präzise Formulierung

  • M - messbar: Kriterien, die erkennbar machen, ob das Ziel erreicht ist

  • A - anspruchsvoll: Herausfordernde, motivierende Ziele

  • R - realistisch: Hochgesteckte, aber erreichbare Ziele

  • T - terminiert: Klare Terminsetzung, wann die Ziele erreicht sein sollen

Kosten sind

• im Rahmen der sachzielbezogenen “normalen” Geschäftstätigkeit

• durch den Prozess der Leistungserstellung verursachter,

• in Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Gütern oder Leistungen (Produktionsfaktoren)

• in einer Periode.

Anschaffungswert

= Anschaffungspreis (AP)

+Anschaffungsnebenkosten (ANK)

-Anschaffungsminderung (APM)

Jährliche Abschreibung

Mittels der (linearen) Abschreibung wird der Wertverzehr eines erworbenen Betriebsmittels auf die Jahre der Nutzung (ND) (linear) verteilt.

Die Kosten des gebundenen Kapitals werden als kalkulatorische Zinsen bezeichnet und berechnen sich wie folgt:

Setzt den zu erwartenden durchschnittlichen Gewinn einer Periode in Relation zu dem durchschnittlich gebundenen Kapital.

Die Vorteilhaftigkeit der Investition ist abhängig davon, wie hoch sich das eingesetzte Kapital durch den zukünftigen Gewinn bzw. durch die Kosteneinsparung verzinst.

Bei mehreren Alternativen ist die mit der höchsten Rentabilität die Vorteilhafteste.

Da sich die Ausgaben für Investitonen durch Folgegewinne oder Kosteneinsparungen wieder erwirtschaften sollen, lautet die Fragestellung, die die statische Amortisationsrechnung beantwortet:

Wie viel Zeit ist notwendig, bis sich die Investition selbst bezahlt gemacht hat?

Im Bereich der öffentlichen Hand, in dem kaum Gewinne erwirtschaftet werden, kann die Amortisationsrechnung allerdings fast nur zur Beurteilung von Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen herangezogen werden.

Man fragt sich: Ab welcher Leistung X (Auslastung/ Produktionsniveau) ist eine Alternative günstiger als die andere?

Bei der kritischen Menge haben beide Alternativen dieselben Gesamtkosten. Bei Werten unterhalb der kritischen Menge hat die Alternative mit den geringeren Fixkosten einen Kostenvorteil, bei Werten oberhalb der kritischen Menge die Alternative mit den geringeren variablen Stückkosten.

Grundsätzlich ist eine Investition die Umwandlung von Geldkapital in Sach- oder Finanzanlagen.

Die Investitionsrechnung gehört zum internen Rechnungswesen und soll Grundlagen liefern, um rational entscheiden zu können, ob eine Investition durchgeführt werden soll oder nicht.

Zu den monetären Methoden gehören sowohl statische als auch dynamische Verfahren:

• Finanzmathematische (monetäre) Methoden rechnen in Geldeinheiten

• nicht-monetäre Methoden rechnen in Bewertungspunkten

§ 7 I BHO

“Bei Aufstellung und Ausführung des Haushaltsplans sind die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit zu beachten. Diese Grundsätze verpflichten zur Prüfung, inwieweit staatliche Aufgaben oder öffentlichen Zwecken dienende wirtschaftliche Tätigkeiten durch Ausgliederung und Entstaatlichung oder Privatisierung erfüllt werden können.”

Die Rechnung geht von 100 % Arbeitszeit zur Verrichtung der Sachaufgaben aus. Noch sind hier keine Verteilzeiten berechnet!

Die Leitungsspanne bezeichnet die Anzahl der Mitarbeiter, die einem Vorgesetzten unmittelbar unterstellt wurden, dh. genauer: Das Verhältnis zwischen der Zahl der Instanzen und der Zahl der direkt nachgeordneten Ausführungsstellen.

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

Merkmale:

• Einmaligkeit

• Sachliche und zeitliche Begrenzung

• Komplexität und Neuartigkeit

• Mehrere fach- und hierarchieübergreifende Zuständigkeiten (Personal aus mehreren Organisationseinheiten)

• Risikobehaftet

Kurz:

Projektmanagement ist die Gesamtheit der Führungsaufgaben zur Projektabwicklung.

Der Lenkungsausschuss verbindet hierbei die Projektorganisation mit der Unternehmensführung bzw. dem Auftraggeber.

Das Gremium begleitet das Projektmanagement, unterstützt die Projektleiter und hilft dabei, die Ziele auf dem idealen Weg zu erreichen.

Die Vorgangsliste erfordert den geringsten Aufwand und eignet sich für einfache, überschaubare Projekte. In folgendem Beispiel wurde für jeden Vorgang ermittelt, welche anderen Vorgänge vorausgehen (Vorgänger) und welche nachfolgen müssen (Nachfolger). Daraus ergibt sich folgende Vorgangsliste, in der jedes Arbeitspaket anhand einer eindeutigen Nummer identifiziert wird:

Ein Vorgang ist kritisch, d.h. ohne Verzögerung durchzuführen, wenn alle seine Puffer gleich 0 sind. Im Netzplan ist dies durch eine Gesamtpufferzeit von 0 erkennbar.

Der kritische Pfad/ kritische Weg stellt sich entsprechend als Folge der Vorgänge ohne Gesamtpufferzeiten dar und kann im Netzplan farblich markiert werden:

Alle Vorgänge, die auf dem kritischen Pfad liegen, müssen terminlich unbedingt eingehalten werden, damit keine Projektverzögerungen und damit keine vermeidbaren Kosten entstehen.

Die Aktivitäten, die auf dem kritischen Pfad liegen, bestimmen die Gesamtprojektdauer.

Alle anderen Aktivitäten können im Rahmen ihrer Pufferzeiten zeitlich verschoben oder verlängert werden, ohne die Gesamtprojektdauer zu verändern.

Die drei wesentlichen Ziele des Projektmanagements sind

• das Sachziel der Aufgabenerfüllung in guter Qualität

• das Ziel der Termingerechtigkeit um die Aufgabe in der geplanten oder vorgegebenen Zeit zu erledigen sowie

• das Kostenziel, das die Aufgabenerfüllung bei Einsatz angemessener Kosten (Ressourcen) anstrebt.

Bei allen Entscheidungen des Projektmanagments sind immer alle drei Ziele zu berücksichtigen!

Bei Nichtbeachtung dieser Grundsätze kann im Extremfall das gesamte Projekt gefährdet werden.

Gefahrenquellen im Projekt sind:

• Erweiterung des Projektauftrages ohne Zeit- und Kostenziel entsprechend anzupassen,

• Ressourcenkürzungen ohne Zeit- und Sachziele anzupassen,

• Verkürzung der Projektlaufzeit ohne Kosten und Sachziel zu überprüfen.

Das "magische Viereck" umfasst laut Stabilitäts­gesetz folgende Ziele:

• stetiges und angemessenes Wirtschafts­wachstum

• stabiles Preisniveau

• hoher Beschäftigungs­stand

• außenwirtschaftliches Gleichgewicht

Zur Messung dieser Ziele werden statistische Indikatoren herangezogen, wie z.B. das preisbereinigte Brutto­inlandsprodukt (BIP) zur Messung des Wirtschafts­wachstums verwendet wird.

Dieser und andere Indikatoren gehen ein in den Jahreswirtschafts­bericht der Bundesregierung, der laut Stabilitätsgesetz auch eine nach vorn gerichtete Jahresprojektion der Bundesregierung auf der Grundlage der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnungen enthält.

Ein Prozess wird durch einen Input angestoßen. Dieser legt die Voraussetzungen fest und kann aus mehreren (internen oder externen) Ressourcenquellen stammen.

Die Prozess-Leistung hat zum Ziel, den Input so zu transformieren, dass mit dem Ergebnis (Output) den Kundenanforderungen entsprochen werden kann.

Empfänger des Outputs sind die sogenannten Prozesssenken. Sie können ebenfalls interner oder externer Natur sein.

• Prinzip der regelgebunden Amtsführung

• Klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsführung

• Prinzip der Amtshierarchie und des Instanzenzuges (feste Über- und Unterordnung, Prinzip der Aktenmäßigkeit)

• Trennung der Beamten von sachlichen Verwaltungs- und Beschaffungsmitteln

• Trennung von Amt und Person

• Eingehende Fachschulung für spezialisierte Amtstätigkeiten

• Gewährleistung der Pflichtenerfüllung durch Anstellung von Personen mit geregelter Qualifikation

• Vollamtliche Erledigung der Geschäfte durch die Beamten

Stärken und Schwächen der bürokratischen Verwaltung:

Stärken:

• Rechtsstaatlichkeit und Leistungsverlässlichkeit.

Schwächen:

• Autoritäre Strukturen innerhalb der Behörden,

• schwerfällige Arbeitsweise,

• systemimmanente Verschwendung durch geringe Verantwortung der Beteiligten,

• relativ hohe Kosten, Qualitätsdefizite, fehlende ökonomische Prinzipien und eine schwache Innovationsdynamik.

Prinizipien neuer Verwaltungssteuerung

• Steuern statt Rudern: Reine Aufgabenerfüllung, egal wie und mit welchem Ergebnis (Rudern), wird durch Steuern über Leistungen und Ziele abgelöst.

• Eigenverantwortlichkeit statt Hierarchie: Klare Zuweisung der Ressourcenverantwortung, Kompetenz und Verantwortung werden delegiert und über Zielvereinbarungen kontrolliert.

• Motivation statt Alimentation: Neubestimmung der Ressource “Personal” durch vermehrten Leistungsbezug und Leistungsorientierung.

• Wettbewerb statt Monopol: Ermittlung der Kosten und Leistungen im Vergleich zu anderen, Lernen vom Besten (Benchmarking), Schaffung künstlichen Wettbewerbs.

• Restulate statt Regeln: Handlungsorientierung am Output/Outcome statt reines regelorientiertes Handeln ohne Blick auf das Ergenbis.

Bürokratiemodell

• Steuerungsmechanismus: Entscheidungen werden zentral getroffen (z.B. im Ministerium)

• Steuerungsinstrumente:

  • Inputsteuerung

  • Kameralistik

Neues Steuerungsmodell

• Steuerungsmechanismus: Aushandeln der Vorgaben von Mitteln in Abhängigkeit bestimmter Leistungsziele und Produkte

• Steuerungsinstrumente:

  • Outputsteuerung

  • Kontraktmanagement

  • Reform des Rechnungs- und Informationswesens

Durch Controlling und Berichtswesen sollen die Nachteile bürokratischen Handelns ausgeglichen und die Vorteile eines modernen Dienstleisters angesteuert werden.

Dabei stehen die Steigerung der Effizienz (Wirtschaftlichkeit), der Effektivität (Wirkung) und der Qualität der Aufgabenerfüllung als Eckpfeiler der Kundenorientierung im Vordergrund.

Controlling ist ein

• führungsunterstützendes,

• integratives Steuerungs- und Überwachungskonzept, das auf eine

• zeitnah,

• bedarfsgerechte und

• laufende Versorgung

• entscheidungsbefugter Verantwortungsträger mit

• zukunftsbezogenen Informationen

abstellt.

Das strategische Verwaltungscontrolling hat die grundsätzliche Aufgabe, die Verwaltungsleitung in der Planung und der Kontrolle der langfristigen Entwicklung der Verwaltungsorganisation zu unterstützen.

Die strategische Ausrichtung von Planung und Kontrolle zeichnet sich dabei durch folgende Merkmale aus:

• Planung und Kontrolle gehen von einem längerfristigem, mehrjährigen Betrachtungszeitraum aus.

• Betrachtungsgegenstand der Analysen, Entscheidungen und Kontrollen ist in erster Linie die Umwelt der Verwaltungsorganisation, weniger die inneren Bereiche und Stellen.

Grundsätzliche Aufgabe des operativen Verwaltungscontrollings ist die zielorientierte Koordination der Tätigkeiten und Prozesse innerhalb der Verwaltungsorganisation.

Während sich das strategische Verwaltungscontrolling überwiegend mit der Außenwelt der Organisation befasst, ist der Betrachtungsgegenstand des operativen Verwaltungscontrollings die Verwaltungsorganisation selbst mit ihren Teilelementen.

Leitbilder umfassen sowohl eine Vision wie eine Mission, aus denen dann, bezogen auf die spezifischen Geschäftsbereiche der Verwaltungsbetriebe, konkrete Leitsätze sowie Maßnahmen und Verwaltungsstandards (Normen) abgeleitet werden.

• Vision: Leitidee für die Zukunft bzgl. Entwicklung und Ausrichtung des Verwaltungsbetriebes

• Mission: Konkretisierung der Sach- und Formalziele, Gründsätze der Betriebsstruktur und Umgang/Ansprache mit/von Externen

Zielvereinbarungen sind verbindliche Absprachen zwischen zwei Hierarchieebenen

• für einen festgelegten Zeitpunkt (in der Regel 1 Jahr)

• über zu erreichende Wirkungen/Ergebnisse (Outcome) und/oder

• die zu erbringenden Leistungen (Output),

• die hierzu bereitgestellten Ressourcen,

• über Berichtswesen und Controlling sowie

• das Verfahren bei Abweichungen.

• Schaffung von Kostentransparenz

• Steigerung des Kostenbewusstseins

• Stärkung der Eigenverantwortung

• Vergleichbarkeit zwischen Verwaltungen oder einzelnen Organisationseinheiten

• Optimierung von Abläufen

• Unterstützung bei Privatisierungsvorhaben

Zurechenbarkeit zu einem Produkt

• Direkte Kosten (Einzelkosten) sind einem Produkt (Kostenträger) zuzuordnen

• Indirekte Kosten (Gemeinkosten) müssen über einen festzulegenden Schlüssel auf Produkte oder Kostenstellen verteilt werden

Zurechenbarkeit zu einer Bezugsgröße

• Stückkosten (Kosten pro Leistungseinheit) dienen der Kalkulation von Preisen und Gebühren

• Gesamtkosten (Kosten pro Periode) dienen der Bedarfs- oder Erfolgsermittlung

Die drei Komponenten der Kostenrechnung

• Kostenartenrechnung

  ermittelt, welche Kosten angefallen sind

• Kostenstellenrechnung

  zeigt auf, wo die Kosten verursacht wurden

• Kostenträgerrechnung

  gibt Aufschluss darüber, wofür im Einzelnen die Kosten verbraucht wurden

sind eng miteinander verzahnt.

Die ABC-Analyse ist ein Verfahren, um Ereignisse zu planen und Entscheidungen auf Grundlage fundamentaler Daten zu treffen. Hierbei werden die Objekte in A-B-C klassifiziert und gewichtet. Je höher die Gewichtung, desto bedeutsamer ist es für Ihr Unternehmen.

• Ziel = Bildung einer Rangfolge für Priorisierung

  • A = Sehr wichtig oder dringlich

  • B = wichtig oder dringlich

  • C = weniger wichtig oder dringlich

• Trennt Wesentliches von Unwesentlichem und setzt Schwerpunkte

• Erfasst alle Aufgaben mit Mengen- und Zeitanteilen

• Dient der Entwicklung von Handlungsstrategien bei der Kategorisierung von Prozessen

Die SWOT-Analyse, auch Stärken-Schwächen-Analyse genannt, ist eine Technik, die eingesetzt wird, um Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens oder auch eines bestimmten Projekts zu ermitteln.

• Sie ist ein geeignetes Werkzeug, wenn es um die Evaluierung eines Organisationsprojektes geht.

• Sie kann alleine oder in Gruppenarbeit durchgeführt werden

• Jede Betrachtungsdimension soll eigenständig vorbereitet werden

• Entwicklung von Strategien und Lösungswegen, um Stärken zu nutzen und weiter auszubauen, Schwächen zu beseitigen und Zukunftschancen zu nutzen

Begriffe:

• Balanced: Ausgleichend, ausgewogen, integriert

• Score: Zielgerichtet, langfristig, strategisch

• Card: Systematisierend, vereinfachend, schriftlich verbindlich

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein ganzheitlich orientiertes, kennzahlenbasiertes Managementinstrument.

Als Führungsinstrument dient die BSC der Ausrichtung an der Vision und den strategischen Zielen der Organisation unter Berücksichtigung von verschiedenen internen und externen Aspekten sowie deren Wechselwirkungen.

Die BSC versucht das Erreichen von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen.

Der ganzheitliche Ansatz soll die Sicht über den finanziellen Aspekt hinaus auf alle relevanten Perspektiven lenken und so zu einem ausgewogenen (balanced) Bild führen.