Block1

• Zeitlich befristet

• Einmalig und neuartig

• Zielorientiert

• Komplex

• dynamisch

• Interdiszipliär

• Bedeutend

• Projekttärger

• erstellendes Objekt

• Bezug

• Öffentliche Hand

• Privatunternehmen

• Industrie

• Investionsobjet

• Forschungs und Entwicklungsprojekt

• Organisationsprojekt

• Softwareprojekt

• interne Zwecke

• externe Zwecke

• Neuentwicklung eines Systems

  • Einzelentwicklung

  • Entwicklung für kleine Andwendergruppe

  • Entwicklung für anonymen Mark

• Anpassung von Software

• Wartung von Systemen

• Integrationsprojekte

• Knowhow Transfer aus Vorprojektphase, „Lessons Learned“

• Vereinbarung von Projektzielen

• Erstellen Projektpläne (Zeit, Ressourcen, Arbeitspakete,..)

• Projektentwicklung und Etablierung Projekt als soziales System

• Aufbau einer adäquaten Projektorganisation – Teambildung

• Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement und zur Krisenvorsorge

• Planung der Gestaltung von Projekt-Kontext-Beziehungen

• Basisversion der Projektmanagement-Dokumentation.

• "Big Project Picture"

• Projekt-Abgrenzung und –Kontext Analyse

• Projekt-Umweltanalyse

• Design der Projektorganisation

• Projekt-Organigramm

• Zeitlich (Beginn – Ende)

• Sachlich (U-Strategie, andere Aufgaben zu Projekt)

• Zugrundeliegender Business Case

• Ziele und Nicht-Ziele

• Interne und externe Umwelten

• Beziehungen, Erwartungen, Einflüsse

• Beurteilung der „Relevanz“ für das Projekt

• Aufbau Beziehungsmanagement

• Einfluss Projektorganisation (Stabsfunktion ohne Weisungsbefugnis)

• Matrix-Projektorganisation (Teilung der Weisungsbefugnis zw. Linie und Projekt)

• Reine Projektorganisation (autonom, volle Weisungsbefugnis, P-Mitarbeiter sind für Projekt freigestellt)

Beschreibung Projektrollen, deren

Beziehungen und Kommunikations-Matrix

Zusammensetzung des Teams unter der Prämisse

„Qualifikation des Teams als Ganzes“ zu optimieren

Anzahl der direkten Teammitglieder < 7-10

Teamspirit und Teamkultur muss aufgebaut werden

(Identifikation)

• Klare Zielvorgaben und Rollenverteilungen

• Aktive Beteiligung der Teammitglieder fördern

• „Empowering“ der Teammitglieder

• Commitement zu Spielregeln einholen

• Abgestimmte Verantwortlichkeitsmatrix (RACI)

• Berücksichtigen der Teamentwicklungsphasen (nach Tuckman)

  • Forming – Storming – Norming – Performing

Führen durch Projektauftraggeber, Projektmanager

und Projektteam wahrzunehmen

Autokratisch, kooperativ, demokratisch, situativ

• Bereitstellung von Information

• Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilung

• Entscheiden

• Feedback geben, Reflexion, Förderung des Lernens

• Delegation von Aufgaben und Verantwortung

• Handlungsfreiräume zur Verfügung stellen

Qualität im Projektmanagement

• Konsistenz der Projektmanagementpläne

• Einhalten von Projektmanagementvorgaben, -terminen

• Qualität der Lieferobjekte

• Erwartungshaltung der Umwelten an geforderte Qualität

• Qualitätsziele sollen mit Umwelten in den Projektzielen vereinbart

werden

• Erklären den Sinn eines Projektes und den angestrebten Sollzustand

• Ganzheitliche Projektsicht berücksichtigt abhängige und gekoppelte Ziele

• Operational zu formulieren (hinsichtlich Qualität, Quantität)

• Zielerreichung muss zu Projektende messbar sein

• Zieleinteilung

  • Hauptziele, Zusatzziele, Nicht-Ziele

• Zielformulierung

  • Ziele müssen „SMART“ sein

  • Ableitung aus U-Strategie – Programm – Kundenanforderung

Spezifisch

Messbar

Akzeptiert

Realistisch

Terminiert

• Gliederung der zu erstellende Objekte

• Ergebnisse oder auch Teilergebnisse

• Grundlage für den Projektstrukturplan

• Gliederung der zu erfüllenden Aufgaben

• Nach Phasen oder auch Projekt-Streams (Teilprojekte)

• Planbare und kontrollierbare Arbeitspakete

• Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung

• Zentrales Kommunikationsinstrument im Projekt

• Festlegung von Arbeitsinhalten und –ergebnissen

• dienen der Zielvereinbarung PM zu P-Mitarbeitern

  • Inhalte je Arbeitspaket

  • Abgrenzung der einzelnen Arbeitspakete untereinander

  • Beschreibung Schnittstellen/Abhängigkeiten

  • Definition der Ergebnisse

  • Planung der Ressourcenauslastung

  • Wer, was, bis wann ...

• Nur die wichtigen und kritischen Arbeitspakete spezifizieren

Planung des Projektablaufes

Planung von Gesamtprojekt, Teilprojekten, Phasen

Unterschiedliche Terminplanungsmethoden können eingesetzt

werden

• Meilensteinplan

• Phasenplan

• Balkenplanung

• Netzplantechnik

• Zwischen den Arbeitspaketen sind keine Pufferzeiten vorhanden

• Änderung eines Vorganges führt zu Veränderung des Projektendes

• Arbeitspakete am kritischen Pfad genauer behandeln und einer Risikoanalyse unterziehen

• Bei jeder zeitlichen Änderung ist der kritische Pfad neu zu berechnen

• Durch qualifiziertes Risikomanagement

• Risiko kann positiv („Chance“) oder negativ („Gefahr“) gesehen werden

• Erkennen, Analyse und Bewerten von Risiken

• Die Risikobewertung mit „vertretbarem“ Projektrisiko vergleichen

• Präventive und korrektive Massnahmen zur Risikobewältigung erarbeiten und ggf. auch in

  alternativen Szenarien abbilden – danach Auswahl der „optimalen“ Variante

• Kosten für Risikobewältigung in Projektkosten gesondert ausweisen

Kostenarten trennen zwischen

Investmentkosten (CAPEX) – SW-Kauf, Maschinen, etc.

Laufende Kosten (OPEX) – Lizenzen, Wartung, etc..

Personalkosten – Ausbildung, Projekteinsatz, Betrieb, etc.

Kosten der Risikobewältigung

Finanzmittel könne eine Engpassressource darstellen

Projektbezogene Liquiditätsplanung – Finanzmittelbedarf

zu Zahlungszeitpunkten

Kosten der Finanzierung sind auch aufzunehmen (kalk.

Kosten)

Hauptfokus: Planung, Koordination und des Controllings

• Laufende Sicherung des Projektfortschritts

• Informationsweitergabe an Projektmitglieder und Vertreter Umwelten

• Qualitätssicherung und Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete

• Laufende Kommunikation des Projektmanagers mit Team und Auftraggeber

• Beziehungsgestaltung mit relevanten Umwelten

• Laufende Disposition der Projektressourcen

• To-Do-Listen (Action Points)

• Protokolle

• Kommunikationsplan

• Verwenden von IKT

• Laufende Feststellung des Projektstatus (Zeit, Ziele, Ressourcen) - Fortschrittsberichte

• vereinbaren und veranlassen steuernder Massnahmen oder Korrekturen

• Weiterentwicklung der Projektorganisation und Projektkultur

• Überprüfen der Projektziele und Anpassung

• Überprüfen der Projekt-Kontext-Beziehungen

• Findet mehrmals im Rahmen eines Projektes statt (gemäß Einteilung der Projektphasen oder Meilensteine, etc.)

Soll-Ist Vergleich

Projekt-Score-Card

Relevanzbaummethode

Meilensteintrendanalyse

Soziales Projektcontrolling

Projektpläne - Adaption

Projektfortschrittsbericht

Periodische Abweichungsanalyse ist durchzuführen (Soll-Ist)

Bei Abweichungen sind steuernde und korrektive Massnahmen durchzuführen

zb Überstunden, neue Mitarbeiter, Outsourcing, Einkauf Technologie

Für Leistung, Qualität, Kosten, Ressourcen, Termine, soziale Aspekte

Teil der Managementberichte

Ist Visualisierung des Projektstatus und Steuerungsgrundlage, zb mit Ampelfarben

Grün = im Plan, gelb = in Schwierigkeiten, rot = in einer Krise

Betrachtungspunkte: zb Projektziele, Projektorganisation, Kosten, Termine, Projekt-Umwelten

Teil der Managementberichte

Arbeitspakete und Projektphasen werden mit ihrer Relevanz gewichtet

Die Leistungsfortschritte können dann den Arbeitspaketen mit ihrer Relevanz

bewertet werden

Meetings, Sitzungen, CABs, Lenkungskreise

Kommunikation zu Auftraggeber, Projektmitgliedern, Projektmitarbeitern und

Stakeholdern

Betrachtet die Entwicklung der terminlichen Lage der Meilensteine

Evaluierung der Meilensteine - Änderungen indizieren Terminverschiebungen

Betrachtung und Steuerung der Projektorganisation, Projektkultur,

Projektumweltbeziehungen

Einzelgespräche, Umfragen/Abfragen, Reflexionen,

Auswirkungsanalysen etc.

Bei Bedarf zu adaptieren – PSP, Balkenplan, Risikoanalyse,

Ressourcenplan Projektorganisation

Formales Ergebnis des Projektcontrollings, periodisch zu erstellen

• Status der Projektziele, Leistungsfortschritt, Termine, Kosten

• Entwicklung der Projektrisiken

• Projekt-Score-Cards

Monetäre Bewertung des

Leistungsfortschritts zum

Kontrollstichtag

• Earned Value = Sollkosten der Ist-

Leistung

• Sollkosten auf Arbeitspakete

ermittelt

• Delta L

• Delta K

• Delta T

Projektergebnisse mit adäquaten Kommunikationsmitteln der

Projektorganisation und den relevanten Umwelten kommunizieren

Verständlichkeit der Kommunikation adressatengerecht anpassen

Erhöhen der Managementaufmerksamkeit (zeitlich, inhaltlich)

Auch „Erfolge aufzeigen und Misserfolge zeitgerecht erklären“

Kommunikationsmittel:

• Folder, Newsletter, Intranet-Seite, Abhalten Info-Veranstaltungen etc.

Budget und Ressourcen dafür planen

Projekt-Marketing ist in allen Teilprozessen zu erfüllen

aufgrund Komplexität, Dynamik oder Neuartigkeit

Durch Marketingmassnahmen dem Projektumfeld bekannt machen

Unterscheidung zwischen objektbezogenen/produktbezogenen

und prozessbezogenen Marketingaufgaben

Abnahme des Projektes durch Auftraggeber

Planung und Koordination inhaltlicher Restarbeiten

Erstellen Projektabschlussbericht(e) und Beurteilung Zielerreichung

Erstellen der Abschlussdokumentation (as-is) und Vereinbarungen für die

Nachprojektphase (zb Betriebsvereinbarungen, Wartungsvereinbarungen)

Sichern des gewonnenen Knowhows aus dem Projekt in die

Stammorganisation und in andere Projekte (auch „lessons learned“)

Auflösen der Projektorganisation und der Projektumfeldbeziehungen

(Lieferanten, Kunden etc.)

Abnahme durch den Auftraggeber durchführen

Projektbezogene Beziehungen zu Umwelten auflösen

„Lessons learned“ Meeting durchführen

Sicherung des gewonnenen Projektwissens in die

Stammorganisation

Vereinbarungen für die Nachprojektphase

Leistungserfüllung, Zielerreichung, Kostenverlauf

Qualität der Projektteamarbeit, Beziehungen zu Umwelten

Durch Reflexion, Fragebögen, Stimmungsbilder, Workshops,

Einzelgespräche

Beginnt bei Definition der Krise und endet bei Kommunikation des Endes

Eine Krise stellt eine „existenzielle“ Bedrohung des Projektes dar

Ursachenforschung durchführen (können überraschend sein)

Massnahmen zur Bewältigung der Krise finden und durchführen

Sicherung des Fortführens des Projektes

Limitierung oder Minimalisieren eines möglichen Schadens

Verantwortlichkeitsmatrix oder Responsibility

Assignment Matrix genannt) ist eine Möglichkeit, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten Ihres Projektteams für die

einzelnen Aufgaben, Meilensteine oder Projektergebnisse zu identifizieren.

Diese Person ist unmittelbar mit der Arbeit betraut. Es sollte immer nur eine verantwortliche Person pro Aufgab geben, damit Sie wissen, an wen Sie sich bei Fragen oder Aktualisierungen

wenden müssen. Wenn es für eine Aufgabe mehr als eine verantwortliche Person gibt, können Sie die Übersicht

verlieren und für Verwirrung sorgen. Versuchen Sie stattdessen, zusätzliche Mitarbeiter für einige der anderen

Rollen der RACI-Methode hinzuzufügen, die für mehr als eine einzelne Person vorgesehen werden können.

Die rechenschaftspflichtige Person ist dafür verantwortlich, dass alle

Aufgaben auch erledigt werden, auch wenn sie nicht die Person ist, die die Arbeit tatsächlich ausführt. Es gibt

zwei Möglichkeiten, eine rechenschaftspflichtige Funktion zuzuweisen. Manchmal ist der

Rechenschaftspflichtige der Projektmanager (oder sogar der Verantwortliche, obwohl die Person in diesem Fall

zwei verschiedene Rollen während des Aufgaben-Workflows einnimmt). In diesen Fällen ist der

Rechenschaftspflichtige dafür verantwortlich, dass die gesamte essenzielle Arbeit erledigt wird. In anderen

Fällen ist der Rechenschaftspflichtige ein leitender Angestellter oder eine Führungskraft, die dafür

verantwortlich ist, die Arbeit zu genehmigen, bevor sie als erledigt angesehen wird. Wie bei der Funktion des

Verantwortlichen sollte es immer nur einen Rechenschaftspflichtigen geben.

Hierbei handelt es sich um die Person(en), die die Arbeit überprüfen und abzeichnen

sollte(n), bevor sie übergeben wird. Es kann mehrere Consulted-Rollen für die jeweilige Aufgabe,

den Projektmeilenstein oder das Ergebnis geben.

Hierbei handelt es sich um die Person oder Gruppe von Personen, die über den

Fortschritt und Abschluss der Arbeit informiert wird/werden. Unter Umständen ist diese Person oder Gruppe an

keinem anderen Aspekt des Arbeitsergebnisses beteiligt.