Gestaltung der Organisation

Manager entwickelt Gestaltungsziele -> die sie mithilfe der Gestaltungsparameter -> zu Gestaltungsalternativen verarbeitet (s. Bild)

Effektivität

• Grundsätzliche Einigung einer Gestaltungsalternative, die Ziele des Unternehmens zu erreichen

• Organisatorische Gestaltungsalternative ist dann effektiv, wenn sie zur grundsätzlichen Erreichung der Wertschöpfung bzw. Umsetzung der Strategie geeignet ist

Effizienz

• Wirtschaftlichkeit der Zielerreichung (Input/Output Relation bzw. Mitteleinsatz zur Zielerreichung)

• Organisatorische Gestaltungsalternative ist effizient, wenn sie das bestmögliche Verhältnis von Output zu Input aufweist

1. Entwicklungsorientierung/Flexibiltät/Agil -> ist die Orga veränderungsbereit/flexibel darauf zu reagieren, große oder viele kleine Abteilungen?

2. Kunden/Marktorientierung -> Marktforschung, Vertrieb, dient Effektivität, Orgaeinheiten richten sich für Markt aus

3. Ressourceneffizienz -> vernünftige Spezialisierung, Doppelarbeit vermeiden, Ausstattung

4. Prozesseffizienz -> Process Owner, vermeiden, dass zuviele Leute mitarbeiten, umso weniger Schnittstellen, umso besser

5. Führungseffizienz -> Wo? werden Entscheidungen getroffen, richtige Auswahl von Führung

6. Humanressourcen-Orientierung -> Qualifikation & Motivation

-> bei zuvielen Zielen können Zielkonflikte entstehen

• Wenn Prozesse standardisiert werden sind sie z.B. nicht mehr flexibel (Widerspruch zwischen totaler Prozesseffizienz und Flexibilität

-> Zielgewichtung

• Nicht alle 6 Ziele sind gleich wichtig (z.B. Mitarbeiterorientierung wichtiger für einen, für anderen Kundenorientierung)

Gestaltungsparameter bilden die “Stellhebel” des Organisators bei der Gestaltung von Organisationsalternativen zur Erreichung von Zielen

• Art der Arbeitsteilung

  • horizontale und vertikale Arbeitsteilung, Mengenteilung und Spezialisierung

• Koordination

  • horizontaler/vertikaler, direkter/indirekter

• Konfiguration

  • Leitungsspanne, Leitungstiefe, Struktur der Weisungsbeziehungen

• De-/Zentralisierung

  • Zentralisation, Dezentralisation, Entscheidungsverteilung

= Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und Verteilung der Aufgabenausführung auf unterschiedliche Aufgabenträger

-> eine zielgerichtete Gestaltung erfordert Arbeitsteilung - und durch den Abstimmungsbedarf bedingt auch wieder Koordination

Beispiel horizontale/vertikale Arbeitsteilung

• Trennung von Kopf- und Handarbeit

Beispiel Mengenteilung vs. Spezialisierung (horizontale AT)

Mengenmäßige AT:

SK Anna bedient an Tischen 1-6 und SK Bea bedient Tische 7-12

Spezialisierung nach Verrichtung:

SK Anna poliert und deckt die Tische ein, SK Bea serviert Speisen und Getränke, SK Clara räumt ab und kassiert

Spezialisierung nach Objekten:

Der Koch Maier bereitet die Suppen zu, sein Kollege Huber die Nachspeisen

Spezialisierung nach Prozessen (Mischform):

Die Rezeption ist zuständig für den Prozess der Zimmerbuchung, das Facility Management für Instandhaltungsprozesse

= stellt die zielorientierte Abstimmung arbeitsteilig agierender Stellen und Einheiten sicher (bzw. versucht es)

Beispiel Koordinationsmöglcihkeiten eines Bankettleiters (abteilungsübergreifende Koordination)

• Programm/Functions

• Servicestandards

• Dienstplan/Stationseinteilung

• Menüfolge, Servicemeeting

• Sitzplan, Raumplan, Tischplan

• bildet über Leitungsspanne und -tiefe sowie über die Struktur der Weisungsbeziehungen die Hierarchie ab

-> Die Anzahl der Stellen, die einer Instanz (Leitungstelle) untergeordnet sind, wird allgemein als Leitungsbreite-/spanne bezeichnet

-> die Leitungstiefe wird bestimmt durch die Anzahl der Hierarchiestufen

• Leitungsspanne = hängt von Komplexität, Aufgabe. Unterstützung, Menge, Volumen, Standardisierung, Qualifikationsniveau und Führungskraft ab

  -> hoch standardisiert, MA alleine = hohe Leitungsspanne

Vorteile

• Straffe Kommunikationsbeziehungen

• Klarheit, Einfachheit, Übersichtlichkeit

• Klare Abgrenzung von Kompetenz und Verantwortung

• Reibungslose Koordination

Nachteile

• Starrheit

• Länge und Umständlichkeit der Dienstwege

• Starke Belastung der Zwischeninstanzen

Vorteile

• Spezialisierungseffekte

• Motivationseffekte

• Übereinstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenz

Nachteile

• Aufgabenüberschneidungen

• Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte

• Keine einheitliche Leitung und Zurordnung der Gesamtverantwortung

= Im Rahmen der Aufgabenbündelung ist durch Stellen- bzw. Funktionsbeschreibungen bewusst die Zentralisierung von Aufgaben zu erreichen

Zentralisierung = gleichartige (Teil-)Aufgaben werden bei einer Stelle oder Stellenmehrheit gebündelt -> eher bei inhabergeführten Betrieben der Fall

Dezentralisierung = Verteilung von (gleichartigen) Teil-/Aufgaben auf mehrere Stellen (oder Regionen) -> eher bei Managementverträgen

Entscheidungs(de)zentralisation (Spezialfall) = generelle Tendenz zur Verteilung von Entscheidungsaufgaben auf untere Hierarchieebenen