Organisation

• markt- und absatzorientiert: “bandwagon effect”, “cross investment, phasenverschiebung produktlebenszyklus

• Kosten- und ertragsorientiert

• Beschaffungs- und ressourcenorientiert

• Strategische Motive

Ausl. DI ist der Export von Kapital ins Ausland mit gleichzeitiger Beteiligung im Management durch z.B. Bereitstellung von Know How oder Personal, längerer Anlagehorizont

PI sind ohne Einfluss auf die Unternehmenspolitik, kurzfristiger Anlagehorizon

• technologisch: Transport und Kommunikationskosten nehmen ab

• Ökonomisch: Öffnung neuer Märkte und Deregulierung

• Politisch: zunehmender Einfluss der unternehmen auf Gastland

• Kulturell

• Sozial: uneinig ob Konvergenz oder divergenz zw. Industrie und entwicklungsländern

• Ökologisch

• Marktfaktoren

• Kostenfaktoren

• Politische Rahmenbedingungen

• Wettbewersbedingungen

• negativ: Einfluss der UN auf Staaten steigt, ökologische Schäden, Ausbeutung, Arbeitsplätze in Industrienationen nehmen ab, zurückdrängen der Gewerkschaften

• Positiv: gesteigerter Wohlstand, effiziente Ressourcenallokation, Spezialisierung

• Imp. Für UN: erhöht chancen und risiken, Wettbewerb steigt, Realisierung Skaleneffekte und Verbundsvorteile

• Ziel: Formulierung von Handelsempfehlungen zum erfolgreichen Verhalten von Managern in unterschiedlichen Kulturen

• 2 Ansätze: culture free und culture bound

Ziel: Ableitung von Handlungsempfehlung für die Gestaltung länderübergreifender Austauschprozesse

• Differenzierung : Anpassung an unterschiedliche Kundenbedürfnisse, unterschiedliche Markt- und produktionsstrukturen, große Kostenunterschiede

• Standardisierung: universelle Kundenbedürfnisse, Größendegressions- und Synergievorteile

• Faktorproportionentheorem (Heckscher/Ohlin): identische Produktionsfaktoren und unterschiedliche Faktorausstattung erzeugen Aussenhandel

• Theorie des absoluten Kostenvorteils (Smith): Kostenvorteil für 2 Länder gleich

• Theorie des komparativen Kostenvorteils (Ricardo): Kostenvorteil unterschiedlich

• Ausgangspunkt: Ressourcen können von eknem ins andere Land transferiert werden

  Wettbewerbsvorteil abhängig von:

• Länder unterschiedlich in Ressourcenausstattung

• Einschränkungen im Transfer durch Staat

• Fähigkeit der Bündelung, des schnellen Transfers und Kosten

1. Innovationsphase: Entwicklung und Einführung in industrialisierten Heimatmarkt, geringe Stückzahl und hoher Preis

2. Exportphase: Produkt erlangt in anderen Industriemärkten und später Entwicklungsmärkten bekanntheit —> Export

3. DI- Phase: Auslandsnachfage steigt wegen zunehmender Bekanntheit und steigendem Prokopf einkommen, Produkt kann standardisiert werden —> Massenproduktion

4. Reimportphase: Inlandnachfrage geht hinter Auslandsnachfrage, inlandsnachfrage kann durch Reimporte gedeckt werdne

• Frage: warum fürhen UN trotz hiher Gewinnerwartung keine DI durch?

• Ersetzung economic man durch behaviorsal man

• Entscheidungen nicht zwingend rational, Interessensdivergenzen und unvollständige Informationen sowie Überschätzung der Risiken

  4 Phasen:

• Initialphase

• Bewertungsphase

• Entschedungsphase

• Nachprüfung

• internationalsiierung ist gradueller Prozess

• Establishment chain: erst exporte, dann vertriebsniederlassung, dann produktionsniederlassung

• Psychic distance chain

Vorteilhaftigkeit der Internationalisierung abhängig von:

4 Hauptfaktoren:

• Faktorbedingungen

• Nachfragebedingungen

• Verwandte und Unterstützende Branchen

• Unternehmensstrategie und Wettbewerb

2 Nebenfaktoren:

• Zufall

• Staat

Kritik:

• Dynamik fehlt

• Ursache/Wirkung unklar

• Keine Handlungsempfehlungen

Wahl des Standorts aufgrund von:

• makroumwelt: natürliche, ökologische, politische, rechtliche, etc Faktoren

• Mikroumwelt: absatzmarkt, produktions, kosten, wettbewerbs, etc bezogene Variablen

Standortfaktoren sind relativ nur dann relevant für UN, wenn diese mit Motiven des UN vereinbar —> faktoren werden relativ gewichtet

Geo., Kulturelle und psychische Distanz ist relevant

Transaktionen werden inform von DI abgewickelt, insofern die daraus entstehenden Koordinationskosten geringer sind als die Transaktionskosten der Abwicklung über den Markt

• liability of foreigness: Wettbewerbsnachteil gegenüber inländischen UN aufgrund von fehlender Erfahrung, diskriminierung, sprache, kultur, wechselkursrisiken, Kommunikations und Koordinationskosten

• Monopolistische Vorteile müssen diese überwiegen (entstehen aus Marktunvollkommenheit)

• Ursachen Marktunvollkommenheit:

  Technologie und Management Know How, Größenvorteile, Markteintrttsbarrieren

• Art und Umfang des internationalen Engagements eines UN nicht aufgrund einer Ursache —> mehrere zusammenhängende Faktoren

• 3 Vorteilsarten: 1. Eigentumsvorteile, 2. Internalisierungsvorteile, 3. Standortvorteile

Ausgangspunkt: Transfer von Ressourcen zwischen mehreren Ländern

• Wettbewerbsvorteil umso größer, desto größer unifizierende Einflüsse und ums kleiner, desto größer fragmentierende Einflüsse

• Unifizierend: Globaliserierung, Technologie, Größenvorteile, Produktion

• Fragmentierend: unterschiedliche Marktstrukturen und Qualifikation der Mitarbeitenden, nationale Rechtsvorschriften, Regionalisierung, Kultur

Vorteile der Unifikation bzw Fragmentierung weniger abhängig vin Gastlangcharakteristika als von Branchencharakteristika

—> Branchen-Globalisierungsniveau Matrix

Kritik:

• Zuordnung der Branche unklar

• Multinationale und blockiert globale Branchen werden zu globalen

• Traditionelle Branchengrenzen verlieren an Relevanz

• gegenstück zu porters theorie des globalen Wettbewerbs

• Wettbewerbsföhigkeit des UN abhängig von Aufbau und Nutzung unternehmensinterner Ressourcen und Kompetenzen

• UN ist Bündel materieller und immaterieller Ressourcen

Vorteile:

• abschöpfung Pioniergewinne

• Errichtung Markteintrittsbarrieren

• Durchsetzung Produktstabdards

• Aufbau langfristiger Kunden und Lieferanten

Nachteile:

• Anpassungserfordernisse an schnell wandelnde Umweltbedingubgen

• Gefahr von Imitations- und freerider Effekten

Annahme: Besonderheit im Management liegt in zunehmender Unsicherheit,Varianz und Diskontinuität von Umweltentwicklungen

Reaktionsmöglichkeiten: Erhöhung operat. Flexibilität, Abkehr von zentral. hierarch. Orgmodellen, Aufbau länderüber. Netzwerks

Arten von Vorteilen:

Arbitragevorteile

Hebelwirkungsvorteile

• geo. Streuung bei nachgelagerten Aktivitäten ( Marketing, Vertrieb) und geo. Konzentration bei vorgelagerter Wertschöpfung (F&E, Beschaffung und produktion)

• Bei F&E, Beschaffung, produktion und vertrieb länderübergreifende und länderspezifische parallelausführung

• internationale Strategie:

  ethnozentrische strategie oder exportstrategie, Übertragung von strukturen und Prozessen auf TG,

  Entsendung von Delegierten

• Multinationale strategie:

  polyzentrische strategie, anpassung an Gastland, nationales image aufbauen, einheimische Führubgskräfte, nutzung von synergie und verbundeffekten gering

• Globale strategie:

  globale Rationalisierung, weltweite Stabdardisierung von Strukturen und prozessen, Zentralisierung der strategischen Entscheidungskompetenzen bei MU, transfer von Infos von MU Zu TG

• Transnationale strategie:

  duale, multilokale strategie, gleichzeitige Nutzung der Vorteile der lokalen und globalen vorteile

Vorteile:

• schnelle armortisation

• Streuung der Markteintrittsrisikos

• Realisierung von skalen und verbundseffekten

Nachteile:

• keine lern- und erfahrungseffekte wie bei sukzessivem eintritt

• Höhere Anforderungen an finanzielle, sachliche und personelle Ressourcen

Kritik:

hoher Koordinationsaufwand

Sensibilität der IGs

zunehmende Bedeutung der transen

• ethnozentrisch:

  überlegenheit des heimuschen Managements —> oneway kommunikation MU->TG, schlüsselpositionen von Mitarbeitern MU besetzt

  • genau Kontrolle MU

  • Lokale Mitarbeiter möglw. Unzufrieden

• Polyzentrisch:

  Management an lokale Bedingungen angepasst, Schlüsselpositionen von einheimischen besetzt

  • keine gewöhnung an neue Umgebung und Kultur

  • MA der MU sammeln keine internationale Erfahrung

• Regiozentrisch:

  innerhalb Region: Integration der Aktivitäten

  Zwischen Region: unterschiedliche Managementtechniken

  Bildubg regionaler Zentren, Schlüsselpositionen mit MA der Region besetzt

  • MA können internationale Erfahrung sammeln in ihrer Region

  • Ähnliche Kultur bei Entsendung

• Geozentrisch:

  unabhängig von Gastland werden die Managementtechniken eingesetzt, die die globale Effizienz des MNU maximieren

  Bestzung der Schlüsselpositionen angand von Qualifikation und nicht herkunft

  • weltweite Abstimmunt, Nutzung synergieeffekte, sammeln internationaler Erfahrung

  • Teuer, hoher aufwand, viel personal benötigt, hohe Abhängigkeit untereinander

• internationale UN: Übertragung der zentralen Managementtechniken von MU auf TG

• MNU: ausl. TG werden als Portfolio unabhängiger Engagements geführt

• Globale UN: weitgehende Zentralisierung von Vermögen, Ressourcen und Kompetenzen sowie einseitiger Güter und Informationsfluss von MU zu TH

• Transnationale UN: Anstrebung gleichzeitiger Ausntzung von nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen

Gesamtheit aller Grundannahmen, werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit

Funktionen: Orientierung, identitätsstiftung, Koordination

• ausgeprägte organisatorische Interdependenzen: gebündelte, gepoolte (2 UNeinheiten indirekt voneinander abhängig), sequentielle (Output einer Einheit ist Input einer anderen), reziproke (wechselseitig)

• Dezentralisierung der strategischen Entscheidungskompetenzen: gleichzeitige Anwendung fremd- und selbststeuerung, vertikale Koordination durch MU/ horizontal durch TG

• Länderübergreifendes Wissensmanagement: bewusste Nutzung bln Redundanzen, Kollektivierung individuellen Wissens, Initierung transnationaler Lernprozesse

• Dominanz personeller Koordinationsinstrumente: Wandel direkter Steuerung und Kontrolle zur Kontextsteuerung dezentraler Entscheidungsprozesse, zunehmende Bedeutung personenorierter, informaler, weicher Kontrollinstrumente

• Individualisierung organisatorischer Rollen: lokale Innovatoren (Wissensabfluss gering wissenszufluss gering), Implementierer(WA gering, WZ hoch), globale Innovatoren (WA hoch, WZ gering), Integrierer (WA hoch, WZ Hoch)

• Synergetische Organisationskultur:

  • Strategie Integration-> Org der TG untersch. aber mit MU kompatibel

  • Strategie Differenzierung-> MNU sehr differenziert nur begrenzt konsistent

  • Strategie der Ambiguität-> grundsätzl. Pluralität und Inkommensurabiltät von Teilkulturen

• Unternehmenskultur

• Landeskultur

• Branchenkultur

• Professionskultur

• Subkulturen

Gesamtheit der Grundannahmen, werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen eines UN die sich im Laufe der Zeit rausbilden

Negative effekte: Tendenz zur Abschließung und Blockierung neuer Orientierungen, Umsetzubgsbarrieren, Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster, Mangel an Flexibilität

Positive Effekte: Orientierungsgewinn, reibungslose Kommunikation, radche Entscheidungsfindung, zügige Umsetzung, geringer Kontrollaufwand, Motivation und Teamgeist, Stabilität

• Machtdistanz: Ausmaß für Hinnahme von Ungleichheiten

• Unischerheitsvermeidung: Ausmaß der gefühlten Vedrohung bei Unsicherheit

• Individualismus vs Kollektivität

• Maskulinität: dominante Orientierung, bei femininität: Mitbrstimmung und Konfliktlösung

• Langfristige Orientierung: Ausdauer bei Zielverfolgung

• pluralistische UNkultur: UN für Landeseinflüsse offen

• Universelle UNkultur: TG werden in bestehende UNkultur sozialisiert

• Planung

• Formalisierung

• Persönliche Weisung

• Sozialisation

• Kritik: Umweltkomplexität; kulturelle Distanz MU und TG; lokale Ressourcenstärke

Unternehmensnetzwerke, auf div. Märkten weitgehend selbstst. UN aber eng verflochten

Horizontale:

• KernUN mit strat. Führungsrolle, umringt von Vielzahl weiterer UN

Vertikale: ein UN als zentraler Aktor, weitere UN entlang der Wertschöpfungskette

• einzelne getrennte UN gehören zu einem guanxi Netwerk, werden daher als Einheit wahrgenommen

• keine UN- Vergrößerungen eher Aufbau weiterer UN

• Führungsverantwortung wird nur an guanxi Mitglieder vergeben -> keine externe Vergebung

• mittel und südamerika:

  • Tendenzen außerwirtschftl. Öffnung

  • Wirtschaftspakete (Anden Pakt, MERCOSUR, CACM)

  • Ökon. Integration durch mehrer Faktoren erschwert, trd. Gutes Integrationsprofil

• Mittel und Osteuropa:

  • Aufhebung Außenhandels- und Devisenmonopole

  • Zulassung ausl. DI

  • Anstieg ausl. DI

  • Regional unterschiedliche Bedeutung von DI

  • Wait and see Position bzgl RUS

• Asiatisch-pazifisch:

  • Verlagerung des Gravitationszentrum der Weltwirtschaft von Atlantik zu Pazifik

  • Viele komparative Kostenvorteile

• VR China:

  • außenwirtschftl. Öffnung und Liberalisierung

  • Zulassung ausl. DI und starker Anstieg dieser

  • Einrichtung Sonderwirtschaftszonen

  • Starkes jährliches Wachstum

  • Größte Volkswirtschaft

• Indien:

  • außenwirtschftl. Liberalisierung als Folge starker Zunahme ausl. DI

  • Investitionen in Hochtechnologiebranchen

  • Wirtschaftl. Und pol. Liberalisierung

• Afrika:

  • exporte wachsen langsamer als BIP

  • Sinkender Anteil am Weltexport

  • Gründe: Klima, Bevölkerungswachstum, Analphabetenrate, pol. Instabilität, Ethn. Konflikte, hohe Militärausgaben

• Export

• Lizensierung

• Franchising

• Joint Ventures

• Strat. Allianz

• Betriebsstätte/Niederlassung

• TG

• Fusion

• andere Essgewohnheiten

• Diskriminierung (neue mitarbeiter und Regierung)

• Wechselkursrisiken

• Kommunikations und koordinationskosten (da joint venture einzige Möglichkeit)

• First mover, erste fastfood kette

• Große marktmacht, fixkosten sehr gering

• Joint venture war vorteilhaft