VL 4 - Leadership: Führung ist wichtig für wirtschaftliche Ergebnisse

• Wie wichtig sind CEO’s für die Leistung von Unternehmen?

• Großer Datensatz von US Unternehmen

• Nutzen den Wechsel von Managern zwischen Unternehmen um den “Fixed Effekt” eines Managers auszurechnen

• z.B. wenn der CEO einer Unternehmung, CEO einer anderen wird (Erkenntnis CEOs sind wichtig)

• Fixed effects auf Unternehmenspolitik sind bedeutsam und große Heterogenität

• z.B im Bezug auf M&A, Investitionsneigung, Profitabilität

2. Erkenntnis: Jeder CEO hat seinen Stil. Manche CEOs geben tendenziell mehr für M&A aus, egal in welchem UN sie sind. Im Fußball ist das vergleichbar mit der Aufstellung/System, die ein Trainer bei unterschiedlichen Mannschaften immer gleich wählt.

• Fokus auf Staatsoberhäupter und Wirtschaftswachstum

• Hauptproblem: Selektion (Selektionseffekt verstehen! Wir versuchen ein Experiment zu finden, um was kausales auszusagen. Häufig schwer, hier spielt die Natur den Experimentator. Das Staatsoberhaupt von Land A wird nie Staatsoberhaupt von Land B. Deshalb ist die Messung schwer)

• In der Regel werden Amtsinhaber in Aufschwungsphasen eher wiedergewählt als in einer Rezession (Wiederwahl hängt von Aufschwung teilweise ab. Homogenität?)

• Identifizierungsstrategie: Tod der amtierenden Führungskraft (aufgrund natürlicher Ursachen oder Unfällen)

• Daten: Alle Staatsoberhäupter in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg, von 1945 bis 2000, für die Wachstumsdaten verfügbar waren

• 105 Staatsoberhäuptern, die im Amt starben, 28 wurden ermordet, 65 starben eines natürlichen Todes, 12 bei Unfällen. Die finale Stichprobe der rein “zufälligen“ Todesfälle umfasst 57 Fälle. (Eine Methode mit dem Selektionsproblem umzugehen)

Führung spielt eine Rolle:

Wachstumsmuster verändern sich

Allerdings:

Kein Effekt für demokratische Länder (Aufgrund von Gewaltenteilung. Führung hat nie so viel Einfluss, dass sich Wachstumspfade grundlegend verändern)

Unter Autokraten scheinen Führungseffekte ausgeprägter zu sein, wenn ihre Macht weniger eingeschränkt ist.

Hängt von Kontext und Governance-Strukturen ab (ob eine Person einen großen Einfluss hat oder nicht), wie groß der Einfluss ist

Strich: Regierungswechsel aufgrund von Tod

• 316 Kandidaten, die für CEO Positionen in Firmen in Frage kamen, die von 2000 bis 2006 an Private- Equity-Transaktionen (PE) beteiligt waren.

• Beurteilung der einzelnen Kandidaten durch ghSMART (ein auf die Beurteilung von Spitzenkräften spezialisiertes Unternehmen) auf der Grundlage von 4-stündigen strukturierten Interviews.

• Individuelle Bewertung von 30 verschiedenen Merkmalen.

• Faktorenanalyse zur Ermittlung von zwei dominanten Faktoren:

1. allgemeine Fähigkeit / Führungsqualitäten

vs.

1. Kommunikation/ zwischenmenschliche Fähigkeiten

• Der zweite Faktor wirkt sich positiv auf Respekt, Kritikfähigkeit, Zuhörfähigkeit und Teamarbeit aus, während er sich negativ auf Schnelligkeit, Effizienz, Aggressivität, Ausdauer und Eigeninitiative auswirkt.

ghSMART:

• Unterschiedliche Maße für Unternehmenserfolg (Informationen von PE-Investoren sowie öffentlich verfügbare Daten).

• Die Ergebnisse zeigen, dass bei Übernahmen der Erfolg positiv mit dem ersten Faktor, aber negativ mit dem zweiten Faktor verbunden ist.

• Mit anderen Worten: Erfolg steht in einem positiven Zusammenhang mit individuellen Eigenschaften wie Schnelligkeit, Effizienz, Aggressivität, Ausdauer usw.

• Interessanterweise sind die Ergebnisse für Venture Capital Firmen, die in der Regel kleiner sind, schwächer.

• Unternehmen existieren, weil es Marktfriktionen gibt (Coase, 1937).

• Gleichzeitig unterliegen Unternehmen und Organisationen auch erheblichen Friktionen - aufgrund von Bürokratie, Agency-Kosten und verschiedenen Arten organisatorischer Ineffizienzen.

• Idee: Führungskräfte reduzieren organisatorische Friktionen.

• Führung ist Element der (optimalen) Organisationsgestaltung.

• Die Führungskraft als MOTIVATOR: Führungskräfte können Motivationsprobleme aufgrund von Moral Hazard und/oder asymmetrischen Informationen lösen (oder abmildern). Diese Funktion geht über die Gestaltung formaler Verträge und die Bereitstellung wirtschaftlicher Anreize hinaus.

• Die Führungskraft als EXPERTE: Führungskräfte stellen Gruppen und Organisationen in einem unsicheren und dynamischen Umfeld ihr Fachwissen zur Verfügung. (Godfather & Eintreiber. Dann gibt es noch den Consiliere, der als Experte den Mafiachef berät. Klassischerweise in großen UN die Chefjuristen oder Chefcontroller, die Informationen über ihr Fachgebiet geben)

• Die Führungskraft als RICHTER: Führungskräfte lösen Konflikte und Probleme der Zusammenarbeit in Organisationen. (P&G Führungskraft lehnte ab, zwischen zwei Parteien zu schlichten. Führungskraft als Richter realistisch? Fragwürdig, ob es die Zeit wert ist)

• Die Führungskraft als KOORDINATOR: Führungskräfte können die Koordination verbessern und die optimale Wahl des Gleichgewichts bei dezentraler Entscheidungsfindung beeinflussen. (Hauptfunktion, dass die ganze Maschine nach vorne geht. ABB-Chef reist 300 Tage im Jahr)

Evidenz von CEO Zeitplänen

• Telefonat mit Büro von 1,114 CEOs aus 6 Ländern jeden Tag über 1 Woche

• Erheben vom Zeitplan in 15-Minuten-Blocks

• Sammeln von 42,233 Aktivitäten mit verschiedenen Dauern, equivalent zu 225,721 15-Minuten-Blocks

• Durchschnitts CEO in den Daten: 202 15-Minuten-Blocks in einer Woche = 50h/ Woche

Einige CEO Charakteristika im Durchschnitt

• 51 Jahre alt

• 10 Jahre CEO Erfahrung

• 55% mit MBA

Eine typische Woche

Zwei Typen von CEOs:

Maschinelles Lernen, um Muster in Daten zu erkennen

1. Manager:

   -Überwachung und Durchführung der Aufgaben

   -Präzise und effiziente Durchführung von Plänen gewährleisten

   -Einzelne Meetings mit Kernfunktionen

2. Leader

   -Schaffen von organisatorischer Ausrichtung

   -Investitionen in menschliche Kommunikation

   -Multifunktionale, hochrangige Meetings

Firmen mit Leadern performen besser

Vermutlich nicht in allen Firmen -> Match Effekte

Parallelen zu M&A Beispiel. Idee, dass obwohl im Schnitt Leader besser funktionieren, dass es überall der Fall ist. Das ist die Idee von Matching. Wer kann nun helfen, dass dieses Matching gut funktioniert? Psychologische Tests. Man schaut auch auf die Situation, in der sich das UN befindet.

1. Einzelne Individuen haben große Effekte. Und es gibt einen Stil

2. Es gibt ein Identifikationsproblem (ins. Regierungen mit Selektionseffekten)

3. In finanzieller Welt, fiunktionieren bestimmte Typen besser als Andere

-> Jetzt moderne Studie, die Link zu Performance macht und es 2 Typen (Leader und Manager) gibt.

Eine transformationale Führungskraft verkörpert die wertorientierte Dimension der kooperativen, delegierenden Führung

“Wenn du ein Schiff bauen willst, trommele nicht die Männer zusammen, um Holz zu sammeln, Arbeit einzuteilen und Anweisungen zu geben. Bring ihnen stattdessen bei, sich nach dem weiten, endlosen Meer zu sehnen.“

(Antoine de Saint-Exupéry)