Corporate Entrepreneurship

Unternehmerisches Verhalten von und in etablierten Unternehmen

• Der Fokus liegt auf Effizienz und Rendite

• Standardisierte regeln und Vorgehensweisen

• Risikovermeidung

• Bei Entscheidungen vergangenheitsdaten berücksichtigen

• Konforme Mitarbeiter

Problem! : Ansicht einer gute Sache dennoch verhindert es das unternehmertum

Turbulente Unternehmensumwelt

• Kunden, Technologien, Wettbewerber und rechtliche oder ethische Standards können Unternehmen bedrängen

Notwendige Fähigkeiten:

• Adaptation

• Flexibilität

• Geschwindigkeit

• Aggressivität

• Innovativität

Konzerne profitieren trotz Herausforderungen von CE

Eine unternehmerische Grundhaltung hilft die Erfordernissen einer turbulenten Unternehmensumwelt umzugehen

• Rekrutierung und Auswahl: Wer wird eingestellt um unternehmerisch zu handeln? Wie können diese Personen identifiziert werden

• Stellenplannung und -Gestaltung: Was wird von Angestellten verlangt und wie wird ihnen Freiraum gegeben für initiative?

• Leistungsbeurteilung: Wie können Angestellte gelenkt, bestärkt und unterstützt werden, um sich mit den Ziel oder entrepreneurialen Performance zu identifizieren?

• Ausbildung und Entwicklung: wie kann Angestellten geholfen werden, ihr unternehmerisches Potenzial zu erkennen und Fähigkeiten zu entwickeln

• Entlohnung und Belohnung: wie werden Angestellte motiviert unternehmerisch zu handeln, und sich mit dem Unternehmen zu identifizieren

Unternehmer (Entrepreneur) ist jemand, der eine Chance wahrnimmt und eine Organisation schafft, um sie zu verfolgen.

Der Kern von Entrepreneurship ist die unternehmerische Gelegenheit

Erforschung, wie Individuen auf der Grundlage von Gelegenheiten effektiv jeden Wachstumsorientierten Gründungsprozess organisieren.

Unter Vorurteile ggü. Unternehmertum befinden sich;

• Glück

• Risikofreudigkeit

• Unstrukturiert

• Chaotisch

• Meist erfolglos

• Akademische und soziale Außenseiter

Ein unternehmerischer handlungsprozess ist der Ausgangspunkt jedes entrepreneurialen Prozesses als Gelegenheit zu erkennen.

Gelegenheit muss erkennt und bewertet werden;

• Unternehmensgründung (Start up)

• Bestehendes unternehmertum (Corporate Entrepreneurship)

• Über den Markt ( Patente oder Innovationen als Gelegenheit)

Gemeinsamkeiten:

• Wahrnehmung unternehmerischer Gelegenheiten

• Forderung eines einzigartigen Geschäftskonzept

• Werden von einem Champion getrieben

• Benötigen Balance

• Zielen auf das schaffen von werten

• Stößen auf Widerstand

• Erfordern Kreativität in der Ressourcenakquise

• Gehen mit Risiko einher

• Benötigen eine “Ernte” strategie

Differenzen

Aufbau eine unternehmerischen Organisation in Beachtung von 4 Aspekten

• Mitarbeiterfähigkeiten

• Unterhnehmensstrategie

• Organisationsstruktur

• Unternehmensstruktur

• Manager: Planer, Stratege, Organisator, Einteller, Motivator, Budgetverantwortlicher, Bewerter, Überwacher, Koordnator

• Unternehmer: Visionär, Chancenutzer, Gestalter, Innovator, kalkulierender Risikofreund, Ressourcennutzer, Veränderungstreiber, aktiver und adaptiver Umsetzer

Die Rolle von CE ist die Aufgaben von Managern & Unternehmern zu vereinen. Problematik dabei ist die hohe Anforderungen die nicht realistisch sind.

Bootlegging: unangeforde Innovations- und Forschungsaktivitäten , die von Individuen ohne offizielle Ressourcen und unabhängig von den offiziellen Unternehmensziellen vorangetrieben werden.

• Manager fürchten unkoordinierte Innovationsaktivitäten von Intrapreneuren (nicht berechtigt)

• Technologische stoßrichtung von Bootleggingprojekten ist nicht oft auf Radikalität ausgerichtet, eher technische Verbesserungen und Anwendung einer neuen Technologie

• Werden bootlegging Projekte aufgedeckt, werden sie tendenziell in den regulären Innovationsprozess überführt

• Bootlegging geht selten an der Unternehmenstrategie vorbei, trifft meistens auf unternehmensbedürfnisse

CE kann Teile des Unternehmens, aber auch das ganze Unternehmen betreffen

Unternehmerische Orientierung: macht das Ausmaß von CE in einem Unternehmen oder einem Teil davon fassbar.

Innovativität existiert zwischen einem kontinuum von inkrementel zu radikal

• Produkte und DL die neu für die Welt - den Markt - das Unternehmen sind

• Erweiterungen - Produktionsverbesserungen und produktionsüberarbeitungen

• Neue Anwendungen - Positionierungen und kostenreduktionen für existierende Produkte und DL

• Disruptive Innovation wird öfters mit Radikale Innovation verwechselt

• Diese Technologien starten schlechter, bevor sie etablierte Technologien absolut machen

Proaktive Unternehmen sind Unternehmen die frühzeitig handeln bevor sie zu einér Reaktion gezwungen werden.

• Unternehmen mit hoch ausgeprägtem Eigeninitiativeklima bringen mehr organisatorische Innovationen hervor

• Ob sich Innovationen lohnen und sich positiv auf die performanz des Unternehmens niederschlagen, ist abhängig von Pro-Initiative Klima des Unternehmens

• Hoch ausgeprägtes Pro-Initiative Klima - hohe Rentabilität des eingesetzten Kapitals

1. Autonomie: mangelnder Zusammenhalt des Unternehmens

2. Innovativität: potenzielle fehlallokationen von F&E Ressourcen

3. Proaktivität: unfokussierter Aktionismus

4. Wettbewerbsaggressivität: Gefahr des “Double kill”

5. Risikoreinigung: Glücksspiel

• jede der Dimensionen der unternehmerischen Orientierung geht mit ihren eigenen, potenziellen Fallstricken einher

• Erfordernis, extreme Ausprägung der unternehmerischen Orientierung umsichtig zu managen

• Erfolgsauswirkungen einher hohen unternehmerischen Organisation sind nicht eindeutig belegbar

• Theorie und Empirie scheinen folglich in Widerschpruch zueinander zu stehen in Bezug auf den Zusammenhang “starke Entrepreneurial Orientation” & “hohe Unternehmensperformance”

• Theoretisch begründet, empirisch widersprüchlich

• mögliche Erklärung: nichtlinearer Zusammenhang

• optimales Ausmaß unternehmerischen Verhaltens lässt sich zwischen den beiden kritischen Bereichen der organisationelen Entwicklung identifizieren (Gründung und Niedergang)

• der Miteinbezug dynamischer Umwewelteinflüsse sowie der Zugang zu finanziellen Ressourcen ermöglicht eine differenzierte Betrachtung des Unternehmenserfolgs

4 verschiedene Umwelteinflüsse prägen das Verhältnis von unternehmerischer Orientierung & unternehmensperformance

• dynamische Umwelten: sich ändernde Bedingungen zerstören Grundlagen der Wettbewerbsvorteile anderer und bieten Gelegenheiten zum unternehmerischen handeln

• Heterogene umwelten: unterschiedliche kundencharakteristika und kundenbedürfnisse verursachen vielfältige unternehmerische Gelegenheiten

• Feindliche Umwelten: raue Bedingungen fördern innovatives Verhalten als Quelle von Wettbewerbsvorteilen über hochgradig kompetetive Rivalen

• “Üppige Umwelten” : Verfügbarkeit von Ressourcen ermöglicht die Nutzung unternehmerischer Gelegenheiten

Fazit: unternehmerische Orientierung ist nicht per se erfolgswirksam - Unternehmen in dynamischen, heterogenen, feindlichen und “üppigen” Wttbewerbsufeldern profitieren jedoch gegenüber Unternehmen in stabilen, homogenen, freundlichen und kargen Kontexten

Ein intrapreneur ist ein Angestellter Mitarbeiter eines etablierten untérnehmens, der aus eigenem Antrieb im Sinne seines Arbeitgebers unternehmerisch aktiv wird

Erfolgreiche Volkswirschaften ersetzen Entrepreneure durch Intrapreneure

Mitarbeiter wünschen sich unternehmerische Manager/Intrapreneure, da Großteil der MA von unternehmerischen Managern zeigen ein hohen Maß an Zufriedenheit während MA von nicht unternehmerischen Manager ein hohen Maß an Unzufriedenheit in ihren Tätigkeiten zeigen.

Cock in arsch

• Entwicklung einer unternehmerischen Vision, Mission und Strategie

  • aktive Förderung neuer Ideen

  • schaffen von Rahmenbedingungen zum Eingehen risikobehafteter Initiativen

  • Sicherstellung von Ressourcen

• Definition einer klaren Venture Strategie

• Gewährung struktureller Autonomie

• Förderung von interdisziplinären Kombinationen von Kompetenzen in Venture Teams

• Unterstützung durch dienstleister in den Frühphasen sowie Sicherstellung von Dauerhaftigkeit

• Erfolgs- und ergebnisorientierte Entlohnungs- und Belohnungssyteme zwecks Gewinne der besten Talente

• Mittel- und langfristige Erfolgserwartungen

• Konsequente Umsetzung der Erfolgsrezepte

• klassische Produkt-Markt-Matrix zeigt, wohin ein Unternehmen sich entwickeln kann

• Ambidexteren Management: duale Management augenscheinlich widersprüchlicher Aufgaben insbesondere explorativer Innovationsttätigkeit

• Ambidexterität: (Beidhändigkeit) Herausforderung, gleichzeitig Aufgaben zu bewältigen, die sich gegenseitig widersprechen

• Optimaler Zeitpunkt für ambidexterne Initiativen: Lebenszyklen müssen so kombiniert werden, dass konstanter Anstieg vorliegt

• Korrektes timing der nächsten unternehmerischen Aktivität sorgt für einen stabilen Wachstumspfad

• Je später ein junges Unternehmen ambidexter wird, desto schlechter das Ergebnis

• Die Notwendigkeit, mehrere entrepreneuriale Prozesse zu verfolgen, kann zu vielfältigen Konflikten führen