02 Aufbauorganisation

• Die Menschen werden entsprechend ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten eingesetzt.

• Diese Differenzierung der Arbeit findet ihr Gegenstück in der Koordination.

• Arbeitsteilung und Koordination sind elementare Führungsaufgaben.

• horizontal = Unterscheidung gleichrangiger Aufgaben

• vertikale = Unterscheidung von Leitungs- und Ausführungsaufgaben

• Einliniensystem

• Stabliniensystem

• Mehrliniensystem

• Matrixorganisation

• Tensororganisation

• Clusterorganisation

• Kollegium

Einliniensysteme realisieren das Prinzip der einheitlichen Auftragserteilung durch vertikal verlaufende Kommunikationswege. Das heißt, jeder Mitarbeiter hat genau einen direkten Vorgesetzten. Ein Vorgesetzter kann jedoch mehreren Mitarbeitern übergeordnet sein.

• sehr übersichtliche Struktur

• eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche

• Kompetenzen sind klar geregelt

• vergleichsweise einfache Steuerung

• lange Dienstwege mit Gefahr der Informationsverfälschung

• Überbeanspruchung der Führungskräfte

• Abhängigkeiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

• teilweise komplizierte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern

Das Mehrliniensystem ist folglich eine Organisationsform , bei welcher jeder Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte haben kann und jeder Vorgesetzte die Möglichkeit hat verschiedene Mitarbeiter aus untergeordneten Aufgabenbereichen zu delegieren. Diese Struktur wird in einem Organigramm abgebildet.

• Kurze Weisungs- und Dienstwege

• Kontrolle der Mitarbeiter durch mehrere Vorgesetzte

  gegeben

• Kompetenzen und Fachlichkeit sind stärker gewichtet

• Keine Informationsverfälschung

• Keine klare Kompetenzabgrenzung

• Konfliktpotential durch Mehrfachunterstellung und überlappende Verantwortungsbereiche

• Schwieriges Fehlermanagement – schwere Zuweisung

das Stabliniensystem ist eine um Stabsstellen erweiterte Form des Einliniensystems. Sie wurde eingeführt, um die Linieninstanzen zu entlasten und die Vorgesetzten vom unterstellten Bereich weniger abhängig zu machen. Der Stab instruiert bzw. berät den zugeordneten Vorgesetzten.

• Intensivere Entscheidungsvorbereitung

• Entlastung der Linieninstanzen und Führungskräfte

• Synergieeffekte durch Linien- und Stabswissen

• Gefahr des typischen Stabs-Wasserkopfes

• großes Konfliktpotential zwischen Stab und Linie

• Mauern – Linie setzt ggf. Vorgaben des Stabes nicht um

• Stab besitzt häufig Informationsvorsprung

Unter funktionaler Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Aufgaben auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung. Der Unternehmensleitung kommt die Aufgabe zu, die verschiedenen Bereiche zu koordinieren. Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem.

• sehr übersichtliche Struktur

• eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche

• Bündelung von Expertenwissen durch Spezialisierung

• Bereichsdenken – Fehlende Markt- und Kundennähe

• Überbeanspruchung der Führungskräfte

• Viele Schnittstellen

Die divisionale Organisation, die auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet wird, gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objektgesichtspunkten oder Arbeitsgebieten. Diese Einheiten werden Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen genannt.

• Durch Spartenzuordnung wird das Management entlastet

• Motivation durch eigene Ergebnisverantwortung

• Hohe Anpassungsfähigkeit

• Nähe zu Märkten und Kunden

• Spartendenken – Konkurrenzkampf

• Fehlende Synergieeffekte

• Höherer Personalbedarf

• Viele Schnittstellen

Die Matrixorganisation verbindet die Vorteile der funktionalen

Organisation mit denen der divisionalen Organisation. Das

Unternehmen ist organisiert in Unternehmensfunktionen wie z.

B. Produktion, Finanzen, Logistik etc. und gleichzeitig in

Objekten (z. B. Sparten, Produkte, Märkte und Kunden). Bei

Organisationsprinzipien werden gleichzeitig und gleichgewichtet

angewandt, so dass ein Mehrliniensystem gegeben ist.

• Kompetenz steht im Fokus

• Spezialisierung an den Schnittstellen, die fundierte

  Entscheidungen ermöglichen

• starke Entlastung des Managements

• Flexible Organisationsform, die ein Anpassung an sich

  verändernde Umwelt ermöglicht

• hohes Konfliktpotenzial (wie Mehrliniensystem)

• Doppelunterstellung (wie Mehrliniensystem)

• Viele Führungskräfte erforderlich

Die Tensororganisation ist eine dimensionale Erweiterung der

Matrixorganisation. In der Praxis erfolgt häufig zusätzliche eine

Organisationsdifferenzierung hinsichtlich des Raumes. D. h. neben den Unternehmensfunktionen und Sparten werden hier die Anforderungen der unterschiedlichen Absatz- und Beschaffungsmärkte adressiert.

Beispiel: Automobilzulieferer

Die Clusterorganisation ist eine Organisationsform, die größtmögliche Kundenorientierung und Flexibilität unterstützt. Als Cluster wird in diesem Zusammenhang ein Gruppe von Personen verstanden, die aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen auf autonomer Basis zusammenarbeiten. In der Praxis werden die Organisationformen mit agilen Projektmanagement- Methoden wie z. B. SCRUM kombiniert.

Beispiel: Commerzbank AG

Sachbezogene Kompetenzen ermächtigen den Mitarbeiter, eine sachbezogene Entscheidung zu

treffen.

Leitungskompetenzen ermächtigen bestimmte Mitarbeiter, anderen Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Sie umfassen Entscheidungs-, Weisungs-, Kontroll- und Sanktionsbefugnisse.

Können ist die Voraussetzung für Dürfen. Bevor eine Kompetenzzuschreibung im Sinne von

Dürfen erfolgt, sollte geprüft werden, ob der Mitarbeiter die Aufgabe beherrscht.

Aufgaben, die niemand gern macht. Z. B. Blumen gießen, Kaffee kochen, Toilette putzen. Hier

ersetzt man die Spezialisierung oft um eine ‚Reihum-Lösung‘(„Jeder ist mal dran“).

19. a) Weil im produzierenden Bereich deutlich mehr Mitarbeiter beschäftigt sind als im

kaufmännischen Bereich. Denn Breite und Tiefe bedingen sich. Um die Führungsspanne erträglich zu

gestalten, ist eine zusätzliche Ebene notwendig.

b) Automatisierung (Industrie 4.0) der Produktion.