Führungslehre

Rolle

Unter Rolle versteht man ein Bündel normativer Erwartungen von häufig unterschiedlichen Erwartungsträgern, die sich an die Inhaber einer bestimmten Position richten

Jeder Mensch hat einen Rollensatz! Oft sind mehrere Rollen gleichzeitig zu erfüllen

Orientierungs-funktion

Rollen erfüllen eine allgemeine Orientierungsfunktion, durch Planbarkeit, Voraussage, Berechenbarkeit der sozialen Handlungsbeiträge.

Bedingung: Rolleninhaber und Erwartungsträger erfüllen Rollenerwartungen wechselseitig zufriedenstellend

Die Führungsqualifikationen unterscheiden zwei Bereiche einmal die Führungseignung („Führen können“) und die Führungsneigung („Führen wollen“)

Fähigkeit berufsspezifische Aufgaben im Einklang mit den theoretischen Anforderungen selbstständig und eigenverantwortlich wahrnehmen zu können. Bei Führungskräften bezieht sich dies auf die Anwendung von bestimmten Führungstechniken.

Fähigkeit von Transfer theoretischem Wissen in den Dienst sowie Anwendung bestimmter Lern- und Arbeitsmethoden, insbesondere zur selbstständigen Erschließung unterschiedlicher (auch unbekannter) Lern- und Arbeitsbereiche.

Verfügbarkeit und Anwendung von kognitiven, emotionalen und motorischen Verhaltensweisen, die in bestimmten sozialen Situationen zu einem langfristig günstigen Verhältnis von positiven und negativen Konsequenzen für den Handelnden führen.

Umfasst weiterhin:

• Kompetenz im Umgang mit sich Selbst

• Kompetenz im Umgang mit Anderen

• Kompetenz im Bezug auf Zusammenarbeit

• Kompetenz im Bezug auf Führungsqualitäten

• Kompetenz im Allgemeinen

Der Begriff beinhaltet die Fähigkeit das Potential persönlicher Ressourcen im Sinne von Charakter (Prägung durch Werte), Wissen und Erfahrung zur beruflichen und privaten Zielerreichung mobilisieren zu können.

Für eine Führungskraft in der Polizei zählen hierzu insbesondere Engagement, Willensstärke, Belastbarkeit, Stressstabilität, Frustrationstoleranz, Selbstbewusstsein, Selbstmotivation, Selbstreflektion.

1. die Führungskraft hat stets im Sinne des Zwecks zu handeln

2. aus dem Zweck werden der Führungskraft Ziele vorgegeben

3. für die Zielerreichung wird sich ein gedankliches Bild vom Ziel gemacht und unter Einbeziehung der Mitarbeiter Informationen beschafft (Modellbildung)

4. mögliche Störungen sollen, wenn möglich im Voraus schon erkannt werden (Vorkoppelung) und fließen in die Modellbildung mit ein

5. anschließend erfolgt eine Anordnung an die Mitarbeiter

6. Mitarbeiter sollen nun auf Störungen selbstständig reagieren (Ausführung)

7. die Führungskraft kontrolliert die Ausführung und gleicht diese mit der Zielsetzung ab

System ist ein abgegrenztes, geordnetes Ganzes, das aus Elementen zusammengesetzt ist, zwischen denen Beziehungen bestehen.

Element ist ein Teil des Systems, das je nach Sinn der Betrachtung nichtmehr aufgeteilt werden kann oder soll.

Die Struktur ist die innere Ordnung eines Systems. Veränderungen eines Elements oder der Struktur wirken sich immer auf das gesamte System aus.

Systemgrenze ist die jeweils zu definierende Abgrenzung zur Umwelt. Zwischen Umwelt und System können wiederum Beziehungen bestehen.

Umwelt ist der außerhalb der Systemgrenze liegende Bereich, mit dem das System in Austauschbeziehungen steht.

Elemente von Systemen können ihrerseits wiederum ein abgegrenztes, geordnetes Ganzes bilden, das aus miteinander in Beziehung stehenden Elementen besteht. Sie sind dann Teilsysteme eines übergeordneten Systems.

Unter Organisationskultur werden in der Polizei die gesamten gewachsenen Meinungs-, Norm- und Wertegefüge einer Polizeiorganisation verstanden.

Es finden sich formelle und informelle Ausprägungen dieser Kultur.

Der Kern der Organisationskultur wir gebildet durch gemeinsam geteilte und gelebte Werthaltungen einer Organisation.

Visionen sind komplexe, noch relativ unscharfe Zielbilder einer anzustrebenden Zukunft.

Sie können Fernziele und unter Umständen sehr hoch gesteckte, aber immerhin im Bereich des Möglichen liegende Wunschvorstellungen sein.

Eine Vision fördert Innovation, gibt Orientierung, verbessert die Aufgabenerfüllung, stärkt die Mitarbeiterbindung und schafft Vertrauen.

Leitbilder sollen Mitarbeiter motivieren und orientieren, das Image verbessern und als Rahmen für Strategien und Ziele dienen

Strategie ist das (betriebswirtschaftliche) Konzept für das zukünftige betriebliche Handeln.

Sie legt fest, mit welchen Produkten, Methoden, Ressourcen der Betrieb operieren und sich dem Wettbewerb stellen will.

Damit Organisationen erfolgreich funktionieren, muss zwischen den Beteiligten ein ausgewogenes Geben und Nehmen gewährleistet sein.

Jeder, der etwas zum gemeinsamen Vorhaben beiträgt, will darauf vertrauen können, dass sich auch die anderen bemühen und er für sich selber einen angemessenen Nutzen erzielt.

Wird dieses Vertrauen nicht gerechtfertigt, wird er seine Leistung reduzieren oder sich von der Organisation gänzlich zurückziehen.

Fehlendes Vertrauen führt zu übermäßiger Kontrolle und rein sachlicher Zusammenarbeit. Die Beteiligten werden unzufrieden, sichern sich stärker ab, und verschwenden Energie auf Schuldzuweisungen, was unnötige Konflikte verursacht

Der Mitarbeiter erwartet von der Führungskraft / Organisation:

auf der Sachebene

• angemessene Entlohnung

• zumutbare Arbeitsbedingungen

auf der Beziehungsebene

• Wahrnehmung und Anerkennung der Leistung

• Achtung und Wertschätzung der Persönlichkeit

• Unterstützung bei Schwierigkeiten

• Ausnahme von persönlichen Sorgen und Nöten

• Diskretion

Die Führungskraft kann eine positiv vertrauensbildende Wirkung der gegenüber dem Mitarbeiter entfalten, wenn sie die oben genannten Punkte in ihrem Führungsverhalten berücksichtigt.

Die Führungskraft erwartet vom Mitarbeiter:

auf der Sachebene

• uneingeschränktes Einbringen von Fähigkeiten und Erfahrungen

• Anstrengungen nach besten Kräften

• umsichtige und gewissenhafte Arbeit

• gruppendienliches Verhalten

auf der Beziehungsebene

• Ehrlichkeit und Loyalität

• Wahrnehmung und Anerkennung der Leistung

• Achtung und Wertschätzung der Persönlichkeit

• Unterstützung bei Schwierigkeiten

• Ausnahme von persönlichen Sorgen und Nöten

• Diskretion

Der Mitarbeiter kann eine positiv vertrauensbildende Wirkung gegenüber der Führungskraft entfalten, wenn sie die oben genannten Punkte in ihrem Arbeitsverhalten berücksichtigt.

Die Führungskraft:

• informiert ihre Mitarbeiter über alle Dinge, die ihre Arbeitsaufgaben oder persönliche Belange berühren

• behält ihr anvertraute persönliche Informationen für sich

• nimmt sich Zeit für persönliche Probleme der Mitarbeiter

• unterstützt den Mitarbeiter bei persönlichen Problemen

• zeigt kein Interesse an schädigen Gerüchten über andere und duldet nicht deren Verbreitung

• Fragen, Vorschläge und Bedenken nimmt sie ernst und setzt sich damit auseinander

• ist offen für Kritik an der eigenen Person

Amtsautorität

beschreibt die Macht, kraft dienstlicher Stellung den eigenen Willen, auch gegen den Willen anderer durchzusetzen

Sie wird in Form der Übertragung eines Dienstpostens / Amtsbezeichnung verliehen

Fachautorität

beschreibt das Ansehen, welche die Führungskraft aufgrund ihres Fachwissens bei ihrer Umwelt bewirkt

Persönliche Autorität

Beschreibt das Ansehen, dass die Führungskraft aufgrund ihres Führungsverhaltens genießt

Grundlage ist eine hohe persönliche und soziale Kompetenz

Um Autorität ausüben zu können, muss zunächst ein Autoritätsverhältnis vorliegen.

Dieses zeichnet sich vor allem durch folgende Strukturelemente aus:

• Vorhandensein eines Autoritätsträgers

• Autoritätsakt

• Autoritätsadressat

• Gesellschaftliche Legitimation der Autorität

Ethische Grundhaltung

ständiges Bewusstsein der Führungskraft, dass Mitarbeiter von ihren Entscheidungen abhängig sind und dass sie folglich die ihm übertragene Macht nicht missbräuchlich verwendet

Führungswille

beschreibt das Bestreben einer Person, gegebenenfalls belastend wirkende Führungsentscheidungen, auch gegen den Willen des zu Führenden, zu treffen einschließlich der Bereitschaft uneingeschränkt die persönlichen Konsequenzen dieser Handlung zu tragen

Schlüsselqualifikation

Vielzahl von persönlichen Eigenschaften, die bei erfolgreichen Führungskräften zu beobachten sind und von der Gruppe obligatorisch erwartet werden

Extremes Führungsverhalten

die Führungskraft verhält sich ständig wie „Vater Gnädig“ oder sie sieht ihre Mitarbeiter ausschließlich als „Humankapital

Fachliche und charakterliche Fehlleistungen

das Verhalten der Führungskraft ist weder fachlich noch menschlich akzeptabel

Inkonsequenz

die Führungskraft versucht, sich ihrer Führungs-verantwortung zu entziehen, in dem er belastend wirkende Führungsmaßnahmen für sich persönlich unterläuft

Fehlende sachgerechte Kontrolle

die Führungskraft versteht Kontrolle als Suche nach Fehlern, verstößt gegen Kontrollgrundsätze oder kritisiert die Person des Mitarbeiters, nicht sein Verhalten

Mangelnde Anerkennung

• die Mitarbeiter werden nicht als gleichwertig anerkannt

• gute Leistungen werden sich von der Führungskraft selbst zugerechnet

• schlechte Leistungen werden den Mitarbeitern zugerechnet

• es findet keine Selbstreflexion des eigenen Führungsverhaltens statt

Verletzung der persönlichen Integrität

der Mitarbeiter wird durch die Führungskraft - ggf. auch unbeabsichtigt - bloßgestellt

Verantwortung kann verstanden werden als Verpflichtung und Berechtigung, zum Zwecke der Erfüllung einer Aufgabe oder in einem eingegrenzten Funktionsbereich selbstständig zu handeln.

Mit der Chance zum selbstständigen Handeln verknüpft sich das „Einstehenmüssen“ für Erfolg und Misserfolg gegenüber derjenigen Instanz, von der die Kompetenz für Aufgabe oder Funktions-bereich erteilt wurde

Führungsverantwortung kann verstanden werden, als Verpflichtung, die unmittelbar an die Führungskraft gekoppelt ist.

Sie umfasst u.a. folgende Anforderungen:

• klare Zielbestimmung

• emotionale Ausrichtung der Mitarbeiter

• umfassende Information der Mitarbeiter

• Auswahl geeigneter Mitarbeiter

• Bereitstellung von Ressourcen

• Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter

• zielgerichtete Kontrolle

• Fürsorgemaßnahmen

Führungsverantwortung ist nicht teilbar und damit auch nicht auf Mitarbeiter delegierbar.

R1 Der Mitarbeiter ist nicht fähig und unsicher oder nicht fähig und unwillig

R2 Der Mitarbeiter ist nicht fähig, aber willig / motiviert

R3 Der Mitarbeiter ist fähig, aber nicht willig oder unsicher

R4 Der Mitarbeiter ist fähig und motiviert

F1 Diktieren

• Führungskraft gibt das Ziel vor und legt erforderliche Handlungsschritte fest

• kontrolliert häufig Fortgang der Umsetzung

F2 Argumentieren

• Führungskraft übernimmt Anleitung und Steuerung des Mitarbeiters

• bezieht Mitarbeiter jedoch in Führungsprozess mit ein

• kontrolliert stichprobenartig

F3 Partizipieren

• Führungskraft gibt das Ziel vor, überlässt Umsetzung dem Mitarbeiter

• fördert und unterstützt die Aufgabeerfüllung

• Ergebnisse werden kontrolliert

F4 Delegieren

• selbstständige und zweckgerichtete Aufgabenerfüllung des Mitarbeiters

• Führungskraft kontrolliert Ergebnis

• Mitarbeiter kontrolliert sich selbst

Ein Konflikt ist das Aufeinandertreffen von gegensätzlichen Motiven, Zielen, Interessen, Meinungen oder Werten.

• Konflikte sind meist negativ belastet

• Konflikte auf sachlicher Ebene können aber auch einen positiven Effekt, hinsichtlich der Problemlösung bzw. optimalen Zielerreichung haben

• Ausweichen von Konflikten ist jedoch keine Option!!

• Meinungsverschiedenheiten bezüglich der Bewältigung von Aufgaben, bzw. Herangehensweise zur Zielerreichung

• grundsätzlich als positiv anzusehen, da durch Kooperation ein akzeptables Ergebnis erzielt werden kann

• Konflikt kann auf sachlicher Ebene gelöst werden

• tritt auf, wenn die Beziehung zwischen Mitarbeitern untereinander oder zwischen Mitarbeitern und Führungskraft gestört ist

• Grund sind gefühlsmäßige Gegensätze

• wirkt sehr negativ auf sachliche Konfliktlösung

• wenn Wertvorstellungen unüberbrückbar einander gegenüberstehen

• es ist zu versuchen den Konflikt auf die sachliche Ebene zu übertragen

• eine kooperative Lösung ist hier nur auf Sachebene erreichbar

• eine konsequente Anwendung der Elemente des KFS beugt Konflikten vor

• dadurch wird eine motivierende Wirkung beim Mitarbeiter bzgl. der Erreichung gemeinsamer Ziele erreicht

• Situativer Führungsansatz und ausgeprägte soziale Kompetenz führen zu hoher Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Konfliktvorbeugung

• KFS ist jedoch kein Allheilmittel

• Wer ist am Konflikt beteiligt?

• Was ist die Konfliktursache?

• Echter oder unechter Konflikt?

• Welche Dimension liegt vor

• Lösung auf sachlicher Ebene möglich?

• Wie hoch ist das Erregungspotenzial?

• Welche Rolle spielt die Führungskraft hinsichtlich möglicher Handlungsoptionen?

Kommunikation hat eine elementare Bedeutung für den Menschen und die Gesellschaft.

Quantitativ betrachtet nimmt Kommunikation im Führungsalttag etwa 80% der Gesamttätigkeiten war. Der Führungsprozess lebt also von der Kommunikation der Akteure.

Ohne Kommunikation funktionieren keine Führungsprozesse / KFS etc.

Sachebene

Was wird rein faktisch an Informationen gegeben? (rationale Ebene)

- Daten

- Fakten

- Sachverhalte

Beziehungsebene

Was kommt bezüglich der Beziehung der beiden Gesprächspartner zum Ausdruck?

- Formulierung

- Tonfall

- Mimik

- Gestik

Selbstkundgabeebene

Was gibt der Sprecher von sich preis bzw. welchen Eindruck vermittelt das Gesagte von ihm selbst?

- Gefühle

- Werte

- Eigenarten

- Bedürfnisse

Appellebene

Was will man mit der Aussage erreichen? (Einflussnahme auf den Empfänger)

- Wünsche

- Appelle

- Ratschläge

- Handlungsanweisungen

Beim aktiven Zuhören versucht der Empfänger der Nachricht des Senders so zu verstehen, wie sie auch gemeint war bzw. wie sie auch beim Empfänger ankommen soll. Dabei sollte man sich in den Anderen hineinversetzen, sich selbst zurückstellen und sich komplett auf sein Gegenüber konzentrieren.

Weitere Merkmale für das aktive Zuhören sind:

-Angenehme Rahmenbedingung im Gespräch schaffen, Störungen ausschalten

-Zeit haben

-Sender ausreden lassen, nicht unterbrechen

-Rückfragen zu den Informationen des Senders stellen

-Offene Fragen stellen (kein Sarkasmus)

-Keine Wertungen zu den Informationen des Senders abgeben

-Aufmerksamkeit und Interesse signalisieren

-Rekapitulieren

-Wichtig: Pausen aushalten, damit der Sender Zeit hat seine Gedanken offen zu legen

Nach bestimmten Abschnitten sollten Gesprächspartner Feedback geben, wie sie eine Situation und den Anderen momentan erleben.

Unumgänglich sind Feedbacks wenn Missverständnisse oder Konflikte auftreten.

Feedbacks sollte man immer konstruktiv geben, aber auch entgegennehmen!

Weitere Feedbackregeln sind:

• Im Hier und Jetzt bleiben! Machen Sie Aussagen, die sich auf die aktuelle Situation beziehen, denn das ermöglicht Lösungen. Keine Verallgemeinerungen und auf die Vergangenheit gerichtete Aussagen

• ICH-Botschaften anstelle von DU-Botschaften ICH-Botschaften sprechen von mir und meinen Gefühlen. DU-Botschaften klagen an

• Keine Vorwürfe! Äußern Sie Wünsche, Forderungen und Fragen (Appelle)

• Bleiben Sie klar, deutlich und ehrlich! Das schließt das Risiko ein, harte Kritik üben zu müssen.

• Eigene Körpersignale beachten und das eigene Befinden bewusst machen

Ich- Botschaften sind Äußerungen, die die eigene Meinung und Gefühle mitteilen. Sie findet einen Kontext im Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun (u.a. Selbstoffenbarung). Insbesondere bei Störungen in der Kommunikation (zumeist Beziehungsebene) spielen Sie ein wichtige Rolle.

• Ich-Botschaften sind eine wichtige Methode der Deeskalation, da sie dem Empfänger das Nachgeben und Einlenken leichter machen.

• Der Sprecher einer Ich-Botschaft ist ein Mensch mit Empfindungen, mit Stärken und Schwächen und nicht ein Halbgott, der über den Dingen steht. Dadurch wird aus einer hierarchisch-autoritären eine tendenziell partnerschaftliche / symmetrische Beziehung.

• Ich-Botschaften legen die Verantwortung für das weitere Geschehen in die Hand des Gesprächspartners.

• Ich-Botschaften fördern Ich-Botschaften des anderen. Dadurch entsteht eine Atmosphäre der Offenheit und Vertrautheit.

1. Parallele Kommunikation:

Solange Botschaft und Reaktion parallel verlaufen (also im gleichen Ich-Zustand) kann Kommunikation störungsfrei verlaufen

2. Gekreuzte Kommunikation:

Wenn die Reaktion die Botschaft kreuzt (also in unterschiedlichen Ich-Zuständen), entsteht eine Störung, die eine Schaltpause erfordert. Eine ungestörte Fortsetzung der Kommunikation erfordert, dass mindestens eine Person den Ich-Zustand wechselt, sodass wieder parallel kommuniziert werden kann.

Im Projektmanagement kommt für die Definition von Zielen die SMART-Methode zur Anwendung:

S Spezifisch Ziele müssen eindeutig definiert sein

M Messbar Ziele müssen messbar sein

A Akzeptiert Ziele müssen vom Empfänger akzeptiert werden

R Realistisch Ziele müssen erreichbar sein

T Terminiert Ziele müssen mit einer Terminvorgabe versehen sein

Aussagefähiges und objektives Leistungsbild von Mitarbeitern gewinnen sowie die Grundlage für:

• Beförderungsmaßnahmen

• Maßnahmen der Personalentwicklung

• Maßnahmen der Personalsteuerung

für Mitarbeiter

erhält Rückkopplung über erbrachte Leistung samt Stärken und Schwächen sowie Abgleich des Selbst- und Fremdbildes möglich

für Vorgesetzten

erhält Rückkopplung über eigenes Führungsverhalten, kann am Ergebnis die Effizienz eigener Führungsleistungen ablesen

für Organisation

kann die Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken an den richtigen Platz bringen

A1 Quotiert auf 5 %

• Leistungen übertreffen die Anforderungen dauerhaft in signifikanter Weise während des gesamten Beurteilungszeitraumes

A2 Quotiert auf 10%

• Leistungen übertreffen die Anforderungen in signifikanter Weise während des überwiegenden Beurteilungszeitraumes

B1

• genügt den Anforderungen voll und ganz

• übertrifft Anforderungen häufig

B2

• genügt den Anforderungen voll und ganz

• übertrifft Anforderungen gelegentlich

B3

• genügt den Anforderungen voll und ganz

• erfüllt die Anforderungen voll

C

• Leistungen erfüllen die Anforderungen nicht oder nur teilweise

• Leistungen entsprechen nicht über den gesamten Beurteilungszeitraum hinweg dem Anforderungsniveau

• Potenzial und Bereitschaft zur Behebung der Leistungsschwächen sind vorhanden

Mobbing ist ein andauernder Zustand, bei dem eine oder mehrere Personen durch Schikanen, Boshaftigkeiten und Intrigen systematisch psychische Gewalt gegen eine oder mehrere Personen ausüben.

Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen kann Mobbing stattfinden in Form von Angriffen auf:

die Möglichkeit sich mitzuteilen

Informationen werden vorenthalten / nicht weitergeleitet die sozialen Beziehungen

im Kollegenkreis abschätzig über die Betroffenen zu reden / Gerüchte verbreiten / Intrigen initiieren

das soziale Ansehen

die gezeigte Leistung des Betroffenen negieren

die Berufs- und Lebenssituation

den sozialen Status des Betroffenen der Lächerlichkeit preisgeben

die (psychische) Gesundheit

Telefonterror ohne sich erkennen zu geben

Phase 1: Konflikte, einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten

Phase 2: Übergang zu Mobbing und Psychoterror

Phase 3: Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe

Phase 4: Flucht aus der Arbeitswelt

• Mobber nach Erkennen in die Schranken weisen

• keine Rechtfertigung vor Mobbern

• Missverständnisse im Kollegenkreis aufklären

• Kontakt zu neutralen Kollegen suchen

• sich nicht provozieren lassen

• sein eigenes Verhalten selbstkritisch überprüfen

• Vorgesetzte über belegbare Vorfälle informieren

Aufgrund der Führungsverantwortung der Vorgesetzten besteht beim Mobbing eine Handlungsverpflichtung der Führungskraft!

Unter Sexueller Belästigung am Arbeitsplatz versteht an jedes vorsätzliche sexuelle bestimmte Verhalten, dass die Würde von Beschäftigten am Arbeitsplatz verletzt.

Es hängt von den individuellen Empfindungen ab, ob und inwieweit sich Betroffene sexuell belästigt fühlen.

• dem Täter unmissverständlich deutlich machen, dass das Verhalten unerwünscht und nicht akzeptabel ist

• den Täter auffordern, die Übergriffe zu unterlassen

• den Peiniger unter Hinzuziehung eines Zeugen zur Rede stellen

• bei strafrechtlich relevanten Handlungen, den Täter anzeigen!

• Informationen hinsichtlich der Übergriffe an Vorgesetzte, Personalrat, Gleichstellungs-beauftragte, etc. weiterleiten

Es besteht eine Handlungsverpflichtung für Vorgesetzte aufgrund der Sicherstellung der Ziele der Kooperativen Führung!

Das Verhalten ist dienst- und ggf. strafrechtlich zu ahnden!

• Erhaltung, Förderung und Wiederherstellung der Gesundheit der Beschäftigten

• Gewährleistung der Arbeitssicherheit und eines geregelten Arbeitsablaufes

• Information der betroffenen Mitarbeiter über arbeits- und dienstliche Folgen einer Suchterkrankung

• Unterbreitung eines Hilfsangebotes für betroffene Beschäftigte

• Unterstützung der Vorgesetzten durch eine fachkundige Beratung

Das Burnout - Syndrom (engl.: to burn out – „ausbrennen“) bezeichnet einen Zustand einer weitreichenden Erschöpfung mit reduzierter Leistungsfähigkeit.

In der sogenannten Beerlage-Studie, bei der Organisationsprofile, Gesundheitsmanagement und Engagement in Einsatzorganisationen in der Bundesrepublik Deutschland untersucht wurden, wurde in einigen Organisationsbereichen der Bundespolizei eine Burnout-Quote von ca. 25 % festgestellt.

International ist das Burnout seit 2022 als Krankheit anerkannt.

In verschiedenen wissenschaftlichen Studien wurde nachgewiesen, dass ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen dem Burnout - Syndrom und Folgekrankheiten (Depressionen, psychosomatische Erkrankungen) besteht.

Emotionale Erschöpfung

Diese Erschöpfung resultiert aus einer übermäßigen emotionalen oder körperlichen Anspannung.

Die Betroffenen fühlen sich kraftlos und müde; sie leiden unter Antriebsschwäche und sind leicht reizbar.

Depersonalisierung

Aufgrund der beruflichen Überlastung bauen die Betroffenen eine Distanz zwischen sich und ihrem beruflichen Umfeld (Führungskräfte, Mitarbeiter, Kollegen) auf, die sich in einer zunehmenden Gleichgültigkeit und teilweise in einer zynischen Einstellung gegenüber anderen niederschlägt. Die Arbeit wird zur reinen unpersönlichen Routine.

Erleben von Misserfolg

Im subjektiven Empfinden der Betroffenen wird die eigene Leistung bei quantitativ und qualitativ steigenden beruflichen Anforderungen als gering angesehen.

Dadurch haben betroffene Mitarbeiter das Gefühl, trotz bestem Arbeitseinsatz nichts oder nicht viel zu erreichen oder zu bewirken.

Darunter leidet der Glaube am Sinn der eigenen Tätigkeit.

• Mitarbeiter zeigen den Drang, sich selbst oder anderen etwas beweisen zu wollen

• Mitarbeiter zeigen ein dauerhaftes extremes Leistungsstreben

• persönliche Bedürfnisse und soziale Kontakte werden vernachlässigt

• absinken der Toleranz und / oder Geringschätzung anderer Personen

• Vermeidung von sozialen Kontakten

• offensichtliche Verhaltensänderungen in den negativen Bereich

• Depersonalisierung des Verhaltens auf eine funktionale Ebene

• Depressionen mit Symptomen der Gleichgültigkeit, Erschöpfung und Perspektivlosigkeit

• Anzeichen eines mentalen und physischen Zusammenbruchs

Personenbezogene Intervention

• Gesprächsangebot

• hinzuziehen des AMD

Organisationsbezogene Intervention

• Umstrukturierung der Arbeitsabläufe

• Modifikation der Arbeitszeitregelung

1. Veränderte räumliche Strukturen der Kriminalität (Globalisierung der Kriminalität)

2. Wachsende Bedeutung der bi- und multilateralen grenzüberschreitenden Zusammenarbeit

3. Bedeutung europäischer und internationaler Politikgestaltung für nationale Systeme

4. Ausweitung der Einsatzfelder von Polizeibeamten außerhalb des eigenen Staatsgebietes

Kultur ist zunächst abzugrenzen von der menschlichen Natur („geerbt“) auf der einen Seite und der Persönlichkeit / Individualität („erlebt / erlernt“) auf der anderen Seite.

Interkulturelle Kompetenz besteht darin, aus der Kenntnis und dem Verständnis für das eigenkulturelle Orientierungssystem und dem fremdkulturellen Orientierungssystem in

kulturellen Überschneidungssituationen so zu handeln, dass die in der Interaktion mit fremdkulturellen Partnern sich bietenden kulturellen Ressourcen optimal genutzt werden können, so dass eine in Teilen neuartige Interkultur entsteht.

• Herstellung von Verständigung und Gewährleistung eines echten Verstehens

• Integration von Menschen, Ideen und Organisationsteilen (Strukturen)

• Adaptierung an Gegebenheiten

• Assimilation an „Andersartigkeit“

• Erhaltung der Fähigkeit zur Überzeugung

• Erhaltung der Durchsetzungsfähigkeit

• Steigerung der Effektivität der Zusammenarbeit

• Erweiterung des Horizontes von Mensch und Organisation

Kollektivismus

• Starkes "Wir-Gefühl" in der Gesellschaft

• Zielerreichung der Gruppe von fundamentaler Bedeutung für Handlungsentscheidungen

Individualismus

• Starkes „Ich-Gefühl“ in der Gesellschaft

• Selbstverwirklichung als persönliches Ziel / Motivator tendenziell verhaltenswirksam

• Begünstigung von Gruppenangehörigen (auch im Sinne von Familie oder Ethnie) eher negativ belegt

Maskuline Kultur

• Belohnungen an Einzelne (z.B. Leistungsprämien) werden erwartet

• Zeichen an die Stärkeren (Konkurrenzverhalten)

• führend in „Hofstede IBM Evaluierung“: Japan /

„Letzter“: Schweden

Feminine Kultur

- bdas Team steht hier im Vordergrund

• wichtiger Aspekt: Solidarität

• erstaunlich: damalige hohe Maskulinitätswerte DEU