VL 6 - Motivation, Individuelle Anreize und Evaluierung

Der Prozess, der die Intensität, die Richtung und die Ausdauer der Bemühungen einer Person zur Erreichung eines organisatorischen Ziels bestimmt.

1. Intensität – Der Umfang der Anstrengungen, die unternommen werden, um das Ziel zu erreichen

2. Richtung – Die Bemühungen werden auf die organisatorischen Ziele gelenkt

3. Ausdauer – Wie lange werden die Anstrengungen aufrecht erhalten

Exkulpiert in der Definition: der Grund der Anstrengung.

Nach Adam Smith: Es ist egal, warum man etwas macht. Es geht nur um den Effekt

Esteem: Bedürfnis nach Wertschätzung

Oben: Was Manager denkt

Unten: Wie er handelt

X: Eher transaktionale Führung

Y: Eher transformale Führung

-Arbeitnehmer wägen ab, was sie in eine Arbeitssituation einbringen (Input) und was sie davon haben (Outcome)

-Sie vergleichen ihr Input-Output-Verhältnis mit dem Input-Output-Verhältnis anderer, relevanten Personen

1. Distributive Justice

2. Procedural Justice

3. Interactional Justice

1. Was wird den Mitarbeitern gezahlt?

2. Wie sollen die einzelnen Mitarbeiter bezahlt werden?

3. Welche Zusatzleistungen sollen angeboten werden?

4. Wie können Anerkennungsprogramme für Mitarbeiter aufgebaut werden?

Notwendigkeit der Festlegung einer Gehaltsstruktur

Gleichgewicht zwischen:

• Interne Gerechtigkeit – der Wert der Stelle für das Unternehmen

• Externe Gerechtigkeit – Die externe Wettbewerbsfähigkeit des Gehalts einer Organisation im Vergleich zu anderen Gehältern in ihrer Branche

→ Eine strategische Entscheidung mit Trade-Offs

Ein Teil des Lohns hängt von einem gegebenen Leistungsmaß ab.

1. Stücklohn: Die Arbeitnehmer erhalten einen festen Betrag für jede geleistete Produktionseinheit

2. Leistungsabhängige Bezahlung: Die Bezahlung basiert auf der individuellen Leistungsbeurteilung

3. Boni: Belohnt Mitarbeiter für besondere Leistungen

4. Skill-Based Lohn: Die Entlohnung basiert auf den erworbenen Fähigkeiten und nicht auf der Berufsbezeichnung oder dem Rang – richtet sich nicht nach dem Leistungsniveau.

5. Gewinnbeteiligungspläne: Unternehmensweite Programme, bei denen die Vergütung auf Grundlage einer festgelegten Formel verteilt wird, die sich an der Rentabilität orientiert

6. Gainsharing: Vergütung auf Grundlage der Beteiligung an Gewinnen aus verbesserter Produktivität (Meistens auf Produktionsebene (Bspw. Team auf Produktionsstraße bekommt es hin, Kosten zu sparen. Ein Teil der Einsparungen wird dann an Team ausgeschüttet)

7. Employee Stock Ownership Plans (ESOPs): Pläne, bei denen die Mitarbeiter Aktien erwerben, oft zu Preisen, die unter dem Marktpreisen liegen

Vergütung steigert die Produktivität im Durchschnitt, aber nicht jeder reagiert positiv auf variable Vergütung

Bosch: “Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne zahle.”

Erinnerung: wann Anreizentlohnung funktioniert

Lazear über Anreize bei Safelite (AER 2000):

-Die Theorie

-Die Empirie

Evaluierung: Grundsätze

Evaluierung: Ein Beispiel aus einer Retail-Bank

• Lohnzahlungen, die unabhängig von der Arbeitsleistung sind, geben keine Anreize zur Anstrengung.

• Die Beteiligung des Agenten am Ertrag generiert einen Anreiz, sich anzustrengen, weil die Vergütung des Agenten (und damit sein Nutzen) von seiner Arbeitsanstrengung abhängt.

• Je stärker diese Abhängigkeit, um so höher sind die Anreize, und um so höher die resultierende Anstrengung.

• Allerdings wird durch die Beteiligung am Ertrag auch ein Teil des Risikos auf den Agenten übertragen. Risiko-averse Agenten mögen das nicht und müssen für das höhere Risiko kompensiert werden.

• ...der Ertrag der Arbeit stark von der individuellen Arbeitsleistung abhängt (Produktivität des AN).

• ...der Arbeitnehmer nicht zu risikoavers ist.

• ...das Risiko aufgrund anderer Faktoren, die außerhalb der Verantwortung des Arbeitnehmer liegen, nicht zu groß ist.

• ...die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers hinreichend auf Anreizveränderungen reagiert (also die Kosten der Anstrengung nicht zu groß, bzw. das Interesse an Geld groß genug ist).

• ...der Ertrag gut gemessen werden kann.

Safelite, baut Windschutzscheiben ein (siehe Carglass)

Geschäft mit niedriger Ausbildung, hohem Konkurrenzdruck, wichtig: Qualität

Veränderung des Entlohnungssystems (1994-1995) von stündlicher Bezahlung zu Stücklohn (“piece rate”)

• Stundenlohn ca. $11

• Stücklohn ca. $20

Garantie: Lohn sinkt auf keinen Fall!

-Welche Effekte auf Produktivität?

-Warum?

Im alten Entlohnungssystem verlieren alle ihren Job, wenn sie weniger als e0 leisten.

Jenseits von e0 bekommt man immer den gleichen Lohn.

Im neuen System verlieren alle auch ihren Job, wenn sie weniger als e0 leisten.

Ab dem Punkt e* fängt man an, für jede Weitere Windschutzscheibe einen Bonus zu bekommen.

-> Problem: Qualität vs. Quantität Trade-Off: Man braucht nun ein Qualitätssystem -> In diesem Fall individuelle Verantwortung (Wenn Windschutzscheibe undicht ist, muss die Person, die diese eingebaut hat, sich darum kümmern)

Schwarze Kurve links: Indifferenzkurve. Bei jedem Punkt auf der Kurve hat ein Individuum genau den gleichen Nutzen. Indifferenzkurve ist relativ steil. Wenn ich mich bewegen möchte ein bisschen mehr zu arbeiten, muss man sehr viel Geld geben. Diese Person hat hohe marginale Kosten der Arbeit (Referenz zu Punkt 4: … Die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers…)

Gestrichelte Indifferenzkurve: Jemand, der sehr stark auf neues Anreizsystem reagiert.

Im alten System: Sowohl Person mit durchgezogener, als auch mit gestrichelter Linie sitzen auf Punkt A.

Im neuen System: Person mit durchgezogenen Linie liegt auf Punkt A. Person mit gestrichelter Linie setzt sich auf den Tangentialpunkt von der tieferliegenden auf die höherliegenden. Er arbeitet auch wesentlich mehr.

Vorhersagen:

1. Mit der Einführung des Anreizsystems sollte die Durchschnittsproduktivität steigen, jedoch auch die Varianz

Man hat sowohl Leute, die nur in dem alten und dem neuen System gearbeitet haben, als auch Leute, die in beiden gearbeitet haben

-> Deshalb kann man Fixed Effect Regressions machen

Erheblicher Produktivitätsanstieg von 2,7 auf 3,24

Standard-Abweichung steigt ebenfalls

Bezahlung steigt relativ wenig von 2,228 auf 2,283

Kosten pro Einheit sinken

Regression 1:

Links: Log von produzierten Windschutzscheiben (Gerne links log, wenn Verteilung des Outputs viele Nullen hat)

Wir regressiren den Output auf ein Dummy, der uns sagt, ob in diesem Monat der Arbeitnehmer ein Stücklohn oder Stundenlohn bekam

Sehr großer Punktschätzer von 0,368. Das überführt sich in einen 44%ige Produktivitätssteigerung. R^2 jedoch gering. Punktewolke ist sehr breit um den Regressionskoeffizienten? gestreut

Kann daher kommen, dass 1. Leute härter arbeiten oder 2. Dass man mit Einführung des Stücklohns … bekommt

Zweite Regression: FE für jeden Arbeitnehmer eingeführt. Der Effekt ist nurnoch halb so groß. Mit FE rechnet man alles raus (wie z.B., dass nach Stücklohn Einführung bessere Leute kommen etc.). Also ist der Produktivitätszuwachs zu 50% darauf zurückzuführen, dass die Leute besser arbeiten und zu 50% darauf zurückzuführen, dass bessere Leute in die Unternehmung eintreten.

Zwei Effekte: 1. Die Leute arbeiten härter (Allerdings nicht alle) ; 2. Es treten qualitativ bessere Arbeitnehmer ein

0.197 geht auf Motivationseffekt zurück, da wir mit FE kontrollieren.

Anreize führen zu 44%iger Produktivitätssteigerung

• Etwa die Hälfte: Anreiz im engeren Sinne

• Etwa die Hälfte: Selbstselektion (“Sorting”) produktiverer Arbeitnehmer

Und die Qualität?

• Peer pressure

• Individuelle Verantwortung

Resultat: Kundenzufriedenheit stieg

Safelite: Positive Effekte, weil die Leute in einem individualistischen Kontext/Setting sind

Expliziter Anreiz

Trucker: Kontext ist entscheidend

Impliziter Anreiz

• ...der Zusammenhang zwischen Arbeitsanstrengungen und Ergebnis schwach ist.

• ...die Technologie sehr komplex ist.

• ...die Kultur stark auf Kooperation ausgerichtet ist.

• ...die Strategie auf (schlecht messbare) Innovationsleistung ausgerichtet ist.

• ...die intrinsische Motivation stark ist.

• ...die Belegschaft (oder die Kultur) Ungleichheit sehr negativ bewertet.

• Wer wird bewertet?

• Wer führt die Evaluierung durch?

• Wie ist der Zeitrahmen?

• Objektiv oder subjektiv?

• Relativ oder absolut?

• “Erzwungene Verteilung” oder nicht spezifizierte Prozentsätze?

• Multi-Source oder Single-Source?

• Multikriterium oder Einzelkriterium?

• Feine oder grobe Bewertungsskala?

Der/die zu Beurteilende(n):

• Das System muss als gerecht empfunden werden

• Verfahrensgerechtigkeit vs. Verteilungsgerechtigkeit

Der/die Beurteilende(n):

• Evaluierung wird in der Regel als zeitaufwendig und unangenehm empfunden

• Abkoppeln des Entwicklungs-Feedbacks von der harten Leistungsbewertung

• Schaffen von Transparenz über die Ziele und Methoden der Bewertung

Topmanagement, Eigentümer, Außenstehende

• Kosten und Nutzen

• Verlässlichkeit (Reliability) und Gültigkeit (Validity)

1. Externe Umwelt

• Rechtliche Ausgestaltung (was ist überhaupt erlaubt?)

• Welche Normen herrschen in der Gesellschaft vor?

1. Arbeitnehmer*innen

• Wie geht man mit Diversität um?

• Implizite Verzerrungen (Bias) in der Bewertung?

1. Organisationskultur

• Evaluierungssysteme senden Signale

• Respekt oder Kontrolle

• Wer evaluiert und wer wird evaluiert?

1. Strategie

• Strategische Positionierung kann sehr unterschiedlich sein (Umsatz? Ertrag? Innovation?)

• Welche Verhaltensweisen sind erwünscht?

1. Produktionstechnologie

• Guardian vs Stars

• Interdependenz individueller Anstrengungen

• Wie gut sind Outputs messbar? (multi-tasking)

• „Gaming“ (Manipulation der Outputs)

• Subjektive Evaluierung oder Evaluierung nach Formeln

Objektiv:

Eine Unternehmung ist wie ein Stuhl mit 3 Beinen:

1. Verteilung von Entscheidungsrechten

2. Leistungsentlohnung

3. Leistungsmessung

Subjektiv:

Erste Gruppe waren Leute in den Filialen mit objektiven Vorgaben (wv Kontoeröffnungen/Finanzprodukte verkauft wurden) -> Relativ simpel

Zweite Gruppe waren Verwaltungsleute (bswp. Controller). Zielvorgabe/Zielerreichung schwierig zu konkretisieren.