A&O 2.0

Was ist Führung?

• Leiten & Koordinieren aufgabenrelevanter Gruppenaktivitäten

• die Fähigkeit einer Person, andere zu beeinflussen, zu motivieren und in die Lage zu versetzen, zur Effektivität und zum Erfolg der Organisation beizutragen

• Führung ist intentional?deskriptiv oder präskriptiv? Definiert über: die Person/ das Verhalten/ die Auswirkungen auf die Geführten. Differenzierbar in was gemacht wird und wie es gemacht wird?

• Führungskraft = jemand der andere beeinflusst bzw. Dieses versucht.

Welche Aufgabe hat Führung?

Aus dem Leben von Top- Managern:

• Die üblichen Arbeitstage eines Managers …

  • sind hektisch, zerstückelt, vielseitig

  • beinhalten kurze Kontaktepisoden

    • 50% < 9 min 10% > 1h

  • und verschiedene Arten (meist verbaler) Kommunikation – mit direkten Untergebenen, Kollegen, dem eigenem Chef, …

  • fordern, ungeplante & unerwartete Ereignisse zu bewältigen

  • und Entscheidungen zu treffen – trotz zu wenig/ unzureichender Informationen

    • Verlass auf Heuristiken

• Leader emergence = wie sehr wird jemand von anderen als Führungsperson angesehen

  • Gründe für Führungsmotivation

    • affektiv-Identität ( Macht/Kontrolle)

    • instrumentell (persönliche Vorteile)

    • sozial-normativ (Pflicht, Ehre, Privileg)

• Leader effectiveness = wie gut erreicht Führungsperson die als wichtig erachteten Ziele ? -> versuchte vs. erfolgreiche vs. effektive Führung

  Wie kann das gemessen werden?

  • Welche Kriterien?

    • Vorgesetzte – Kollegen – Mitarbeiter?

  • Gibt es sich ändernde Umstände?

  • Ab wann und über welchen Zeitraum?

  • Ergebnisse mit Zeitverzögerung?

Führungserfolg ist abhängig von spezifischen Eigenschaften oder Erfahrungen der Führungsperson.

• Eigenschaften sind über die Zeit & Situationen hinweg (vergleichsweise) stabil und ubiquitär

• Dominant bis Ende der 1940er Jahre, z. B. Great-Man-Theorien

  • Entwickelt von Historikern, die das Leben “großer Männer“ analysierten

  • Betonung von Bewundernswerten Eigenschaften/Prägenden extremen Erfahrungen

• Suche nach dominanten Eigenschaften, die Führung vorhersagen

  • Soziodemographie: Alter, Status, „das überwundene Hindernis“…

  • Physische Merkmale: Körpergröße, Attraktivität, …

  • Persönlichkeit: Extraversion, Selbstsicherheit, Aggressivität, …

  • Kognitive Merkmale: Intelligenz, verbale Flüssigkeit, …

• Probleme früherer Studien:

  • Unklare und unterschiedliche Definitionen & Beurteilungen derselben Eigenschaft (trait)

  • Keine reliablen Leistungskriterien, Fixierung auf Produktivität

  • Keine Beachtung des Kontexts

-> Eigenschaftsansatz ist unbrauchbar

ABER: Jüngstes Wiederaufleben wegen

• Besseren Persönlichkeitstaxonomien (z. B. Big-5)

• Möglichkeiten reliablerer Messungen

• Meta-Analysen

Revival:

• Charismatische Führung

• Soziale Kompetenz: flexibility, sensitivity ..

• BessereVorhersage via Persönlicheitstests, Tests zu Leistungs- und Machtmotivation

Verschiedene Grundlagen der Macht:

1. Macht durch Belohnung (reward power)

2. Macht durch Bestrafung (coercive power)

3. Macht durch Legitimierung (legitimate power)

4. Macht aufgrund von Expertentum (expert power)

5. Macht durch Vorbildcharacter (referent power)

Handlungen, um die Machtgrundlage zu verstärken (Yukl, 1998)

• Bildung von Koalitionen

• Hinzuwählen der Opposition

• Kontrolle des Informationsflusses

• Kontrolle wichtiger Entscheidungen

1. reward power

1. coercive power

1. legitimate power

1. expert power

1. Referent power

Fokussiert auf Verhaltensweisen von Menschen in Führungsrollen

• Aufgabenorientierung = Initiating Structure IS

  Definition & Strukturierung von Zielen, Deadlines & Mitteln um diese zu erreichen, Aktivierung & Motivation der Mitarbeiter, Kontrolle …

• Mitarbeiterorientierung = Consideration C

  Engagement für & Sorge um Mitarbeiter, stärkt den Selbstwert der Mitarbeiter, behandelt die gleichwertig, zeigt Wertschätzung Freundlichkeit, Partizipation, Vertrauen, Offenheit, Fairness,..

1. Hersey & Blanchard

   Effektive Führung ist vom Reifegrad des Mitarbeiters abhängig

   • Arbeitsreife (job maturity)

   • Psychologische Reife (psychological maturity)

1. Reddin

   Kombiniert managerial grid model & Kontingenzgedanken

   • Angemessenes Verhalten ist situationsabhängig (Anforderungen des Jobs, Führungsstil des eigenen Vorgesetzten, Regeln der Organisation, …)

   • Zentrale Frage: Wie gut passt ein Führungsstil zu den Anforderungen der Situation & wie flexibel ist die Führungskraft im Wechseln der Stile?

1. Path Goal Theory

   Anwendung der VIE-Theorie auf Führung:

   • Aufgabe des Führenden: Mitarbeiter so führen, dass sie den besten Weg wählen, um ihre Ziele & die Ziele der Organisation zu erreichen

   • Führende können ihren Stil flexibel verändern, je nachdem, was die jeweilige Situation erfordert

1. Vroom Yetton Modell (nächste KK.)

Normatives Modell zur Handlungsentscheidung bei der Frage:

Wann sollten Führungskräfte ihre Mitrarbeiter in die Entscheidungsfindung einbeziehen und wie sehr (Partizipationen Führung) und wann nicht (Direktve Führung)

Idee: Es gibt nicht den “einen besten Stil” sondern dieser hängt ab von den Eigenschaften der Situation

Entscheidungsstile:

1. Autokratischer Typ 1 (AI) – Führungskraft trifft eigene / alleinige Entscheidung

2. Autokratischer Typ 2 (AII)– Führungskraft sammelt Informationen von Mitarbeitern, trifft Entscheidung dann alleine – Mitarbeiter stellen nur Infos zur Verfügung

3. Konsultativer Typ1 (CI)– Führungskraft konsultiert einzelne Mitarbeiter, um deren Meinung einzuholen, trifft Entscheidung dann alleine

4. Konsultativer Typ 2 (CII)– Führungskraft konsultiert Gruppe von Mitarbeiter, um deren Meinung einzuholen, trifft Entscheidung dann alleine

5. Gruppenbasierter Typ 2(GII)– Gruppe trifft Entscheidung. Führungskraft spielt unterstützende Rolle, um zu gewährleisten, dass jeder mit der Entscheidung einverstanden ist, aber versucht nicht ihre eigenen Ideen aufzuzwingen

• Übersetzung (= das Gleiche wie eben, nur anders aufbereitet):

• Lass die Gruppe entscheiden (GII) wenn:

  • die Akzeptanz der Mitarbeiter wichtig ist, und keine Selbstverständlichkeit …

    • und wenn die Qualität der Entscheidung nicht wichtig ist

    • und wenn die Qualität der Entscheidung schon wichtig ist, …

      • die Gruppenmitglieder die Ziele der Organisation teilen.

      • Horror-Sczenario: das Problem aber schlecht strukturiert, meine Info zu wenig, und die Mitarbeiter zwar nicht alle das Orga Ziel teilen, sich aber kräftig in die Wolle kriegen werden. (beides ist wichtig – beides schlecht ausgestattet)

• Entscheide alleine (AI) wenn:

  • die Akzeptanz der Mitarbeiter nicht wichtig oder eine Selbstverständlichkeit ist –zumindest, wenn die Qualität der Entscheidung auch nicht wichtig ist oder ich alle Infos habe, eine gute Entscheidung zu treffen – sonst sammele erst noch mehr Info (AII)

  • Ansonsten entscheide nach Konsultation mit der Gruppe

    (außer, wenn die Mitarbeiter nicht das Orga Ziel teilen, sich darin aber recht einig sind - dann konsultiere einzelne Gruppenmitglieder)

FAZIT: Großartige Theorie, aber…

• Manager…

  • unterschätzen oft die Bedeutung der Mitarbeiterakzeptanz

  • erwarten oft, dass ihre Entscheidungen automatisch von allen akzeptiert werden

  • denken oft, dass sie genügend Informationen haben

  ->Training notwendig!

LMX: Leader Member Exchange

Führungskräfte zeigen einzelnen Mitarbeitern ggü. ein unterschiedliches Verhalten.-> Ingroup- vs. Outgroup-Members

• Ingroup-Members:

  • Qualitativ hochwertige Beziehungen

  • Verhandlungsspielraum

  • Wenig Einsatz formaler Macht

  • Führungskraft zeigt echtes Interessen an Mitarbeitern

  • Führungskraft diskutiert Leistung mit Mitarbeitern

    -> Ingroup-Mitarbeiter sehen sich selbst als Teil eines wertvollen Austausches

    -> geringe Fluktuation

• Neueste Revision:

  “Lebenszyklus” einer Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung

  -> Aufgabe der Führungskraft: Vorantreiben der vorläufigen Beziehung hin zu einem “Ingroup“-Status

• Idealisierter Einfluss (=idealized influence)

  • Andere überzeugen, indem man Vorbild für Leistung, Moral & Ideale ist z.B. „Die Person, die ich beurteile, spiegelt Stärke und Vertrauen wider.“

• Inspirierende Motivation (=inspiring motivation)

  • Eine attraktive Vision & die Überzeugung zeigen, dass gemeinsame Anstrengung die Vision in Realität verwandeln kann z.B. „...formuliert eine überzeugende Vision von der Zukunft.”

• Intellektuelle, geistige Stimulierung (=intellectual, mental stimulation)

  • kreative und innovative Lösungen anregen, indem neue Perspektiven geboten oder “übliche” Lösungen herausfordert werden z.B. „bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.“

• Individualisierte Betrachtung (=individual consideration)

  • Identifikation der verschiedenen Bedürfnisse der Mitarbeiter, individuelle Unterstützung z.B. „hilft mir, an meinen Stärken zu arbeiten.“

• soziale Identifikation

  • Stärke soziale Identität als Gruppenmitglied

• Internalisierung der Werte

  • Betonung symbolischer & ideologischer Aspekte

• Selbstwirksamkeit (individuell & kollektiv)

  • Hohe Anforderungen & Vertrauen in Individuen & Gruppe

= der ungehinderte Einsatz seines wahren/zentralen Selbst in seinem täglichen Vorhaben

• Selbsterkenntnis: Erkenntnis der & Vertrauen in die eigenen Eigenschaften, Werte, Motive, Gefühle, Kognitionen & widersprüchlichen Aspekte des Selbst und deren Beeinflussung von Gedanken, Gefühlen und Handlungen

• Vorurteilsfreie Info-Verarbeitung: kein Missachten, Leugnen, Verzerren, Übertreiben von vertraulichem Wissen, internen Erfahrungen & externen Infos

• Authentisches Verhalten: In Übereinstimmung mit dem wahren Selbst agieren = Werte, Bedürfnisse & Präferenzen; nicht um anderen zu gefallen / Belohnungen zu erhalten / Bestrafungen zu vermeiden; freier & natürlicher Ausdruck zentraler Gefühle, Motive & Neigungen

• Authentische relationale Orientierung: Streben nach offenen & ehrlichen Beziehungen; aktive Selbsteinbringung & Entwicklung gegenseitiger/n Vertrautheit & Vertrauens, so dass Vertraute die wahren (sowohl die guten, als auch die schlechten) Aspekte des Selbst sehen

Was bringt Führung zum Scheitern?

• Nichterreichen ökonomischer Ziele

• Zwischenmenschliche Probleme

• Probleme darin, ein Team zu schaffen & zu leiten

• Unfähigkeit, adäquat auf Veränderungen einzugehen

Dunkle Seite der Führung = Systematisches & wiederholtes Verhalten einer Führungsperson, welches berechtigte Interessen der Organisation verletzt, durch Untergrabung und/oder Sabotage…

->der Ziele, Aufgaben, Ressourcen und Effektivität der Organisation

->und/oder der Motivation, des Wohlbefinden oder der Arbeitszufriedenheit der MA

Generell: Führungsverhalten ist nicht immer konstant und zu entscheiden ob etwas destruktiv oder konstruktiv ist, ist gar nicht so einfach.

Z.B. Steve Jobs: Charisma + unprovozierter sadistischer Perfektionismus

Human resources (HR)

= miteinander verknüpfte Prozesse, die helfen sollen Personal zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten.

• Personalpsychologie (Aufgabe):

  • Wissen über individuelle Unterschiede in Verhalten & Arbeitsleistung.

  • Verwendung von Verfahren zur Messung und Vorhersage solcher Unterschiede

  • Unterschiede in …

    • Jobs & ihren Anforderungen

    • Menschen (Fähigkeiten, Anforderungen, Persönlichkeit, Interessen, Motivation)

      -> …..Unterschiede in der Leistung.

• Ideal: Erstellung der bestmöglichen Passung

• Organisationen

  = Eine Gruppe von Menschen, die gemeinsame Ziele haben und diese mit einer Reihe von Arbeitsvorgängen verfolgen, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln

  = Eine Gruppe von Menschen, die mit Hilfe von Arbeitsteilung zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

  -> Notwenidgkeit von Aufgaben-Analyse und Aufgaben Synthese (Grundlegendes Problem in Organisationen)

  • Aufgaben Analyse: Gliederung übergeordneter Aufgaben in Teilaufgaben

  • Aufgaben-Synthese: Kombination von Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabengruppen

Job description:

• Arbeits- / Aufgabenorientiert

• Job: Aufgaben, Pflichten, & Verantwortung

  ->Verhalten?

Job specification:

• Arbeiterorientiert

• Mensch: KSAOs

  • Knowledge - Wissen

  • Skills - Fertigkeiten

  • Abilities - Fähigkeiten

  • & other (z.B. Persönlichkeit)

Faktoren die die Genauigkeit von Job-Infos beeinflussen

• Repräsentative Stichprobe von Mitarbeitern!

• Sammeln aller wichtigen Job-Infos!

  -Länge des Arbeitszyklus ist größer als der Beobachtungszeitraum

  -Analyst kann nicht selbst beobachten

  - KeineVertrautheit mit dem Arbeitsgebiet (Aufgaben, Pflichten & Verantwortungen)

  - Änderungen im Job

• Selbstberichte: Übertreibungen & Auslassungen?

-> Kombination von verschiedenen Methoden udn Foki

1. a. FJA ( Functional Job analysis / eine Möglichkeit der direkten B)

B. Cognitive task analysis (man versucht an die kognitiven Prozessen heranzukommen)

• Interviews =Arbeiter ist sein eigener Beobachter & berichtet

  • Am meisten verwendeteTechnik

    + Arbeiter kennen den Jon inklusive versteckter udn langfristiger Aspekte

    - Den Fähigkeiten des Interviewers…

    • …Vertrauen zu erwecken

    • …das ganze Spektrum zu erfassen

    - Der Ehrlichkeit des Interviewten (Gefahr von falschen Infos)

  • Was ist wichtig?

    • Strukturieren des Interviews – Fragen vorher festlegen & auf Angemessenheit prüfen

      • Fragen sollten dem Analysezweck dienen

      • Keine persönlichen/intimen Fragen ( Abneigung)

      • Keine Fragen über Informationen, die Befragter nicht haben kann

      • Klarer und eindeutiger Wortlaut

      • Keine“Suggestivfragen” oder“Fangfragen” (soziale Erwünschtheit)

    • Durchführung mehrerer Interviews mit unterschiedlichen Mitarbeitern & Vorgesetzten!

• SME Panels = Gruppe von 6-10 Subject Matter Experts

  -> Vertreter mit spezieller Erfahrung (Fachexperten)

  • Diskutieren von Belangen & Unstimmigkeiten, z. B.

    • Wer ist der Beste in dieser Aufgabe? Warum ist derjenige so gut?

    • Worin unterscheiden sich gute und schlechte Mitarbeiter?

    • Wenn sie jemandem diese Aufgabe zuteilen, welche KSAOs sollte die Person haben?

    -> Speziell zum Erkennen von relevanten KSAOs & zur Testentwicklung (z. B. zur Personalauswahl)

• critical Incidents (CI) {sehr wichtig, oft Grundlage}

  • Bitte denken Sie an an eine Situation in den letzten 6-12 Monaten, in der Sie jemanden gesehen haben, dessen/deren Arbeitsverhalten sehr effektiv oder ineffektiv war.

    • Was waren die Umstände/die Situation?

    • Was genau hat die Person getan?

    • Warum ist das ein Beispiel für (in-)effektivesVerhalten?

  • Sammeln und kombinieren verschiedener Vorfäkke um Überschneidungen zu reduzieren

1. Position Analysis Questionnaire (PAQ)

   • 194 Items in 5 Kategorien:

     1. Info-Input (woher und wie bekommen Arbeiter Informationen)

     2. Mentale Prozesse (denken, planen, Entscheidungen treffen)

     3. Arbeitsleistung (körperl. Aktivitäten, genutze Werkzeuge & Geräte)

     4. Beziehungen zu anderen

     5. Job-Kontext (physischer & sozialer Arbeitskontext)

   • Hohe Reliabilität, unabhängige Stichprobe

   • Besonders für Fabrikarbeiter (weniger für Büroangestellte, Fachkräfte, Führungskräfte)

   • Arbeits(verhalten) orientiert -> ungewöhnliche Ähnlichkeiten zw. Profilen untersch. Jobs.

1. Job specification Questionnaire

   • Stelleninhaber bewerten Aufgaben nach

     1. Signifikanz (Wichtigkeit & Zeitaufwand)

     2. Schwierigkeitsniveau, relativ zu anderen Aufgaben.

        ->relative Schwierigkeitsbeurteilung

        = invers-kodierte Bewertung der KSAs der Stelleninhaber für jede Aufgabe

        =je leichter bewertet, desto kompetenter scheint die Person zu sein

     3. Explorative Faktorenanalyse der Schwierigkeitsratings der wichtigsten Aufgaben

        ->Identifizierung der Kompetenzen, die der Leistung zugrunde liegen

   • Ein weniger subjektiver Ansatz zur Bestimmung von KSAOs im Vergleich zu anderen aufgabenbasierten Job analytischen Verfahren

   • Letzter Schritt ist immer eine Faktorenanalyse

1. Incorporating Personality

   Wie wichtig sind Persönlichkeitsdimensionen für den Job

   • Gut für funktionsübergreifende & schwer zu definierende

     Jobs ...

2. Kompetenzmodell

   Kompetenzen = breites Set an Verhaltensweisen, die maßgeblich zu erwünschten Organisationsergebnissen beitragen & für alle Mitarbeiter und Jobs in der Orga erwünscht sind.

1. Strategic Job analysis

Justice & Fairness charakterisieren ein Ereignis oder eine Wechselbeziehung vs. Vertrauen = Glaube zu wissen, wie eine Person oder Orga in der Zukunft handeln wird

• Distributive Justice: Verteilung (Lohn, Arbeit)

• Interpersonal Justice: Höflichkeit, Würde, Respekt

• Procedural Justice : Prozesse/Verfahren

• Informative Justice: Erklärungen von Verfahren & Ergebnissen (Transparenz).

Distibutive Justice = wahrgenommene Gerechtigkeit der Aufteilung von Outcomes/ Belohnungen

• Mögliche Normen zur Orientierung

  • “Was geleistet wird (Input) bekommt man auch raus (Output)“ (merit/equity)

  • „Jeder bekommt das, was er braucht“ (need)

  • „Jeder bekommt das Gleiche; der Input wird nicht beachtet“ (equality)

Procedural Justice:

Adverse Impact

• Wenn Mitglieder einer (benachteiligten) Gruppe in Bezug auf einen Arbeitsplatz, eine Einstellung/Stellenvermittlung oder eine Beförderung, signifikant häufiger abgelehnt werden (lower selection ratio) als Mitglieder einer anderen Gruppen.

• Möglicherweise ist dies unbeabsichtigt, aber dennoch ist es Diskriminierung.

Wann liegt Adverse Impact vor?

• Adverse Rejection Rate bzw. Vier zu Fünf Regel

  • Faustregel bei der Bestimmung von Adverse Impact

    Die Selektionsrate einer Gruppe ist geringer als 4/5 (80 %) der Selektionsrate der Gruppe mit der höchsten Selektionsrate.

  • Keine juristische Definition von Diskriminierung, wird aber verwendet um Diskriminierung zu überprüfen.

• Adverse Impact ist unfair, sobald unterschiedliche Selektionsraten nicht durch unterschiedliche Leistung im Job gerechtfertigt werden können.

• Affirmative Action (AA)

  = Politik, die Chancengleichheit am Arbeitsplatz überschreitet, mit der Absicht, vergangene Diskriminierung wieder gut zu machen (z. B. durch die Besetzung von gehobenen Positionen durch Frauen und Minderheiten)

• Gegendiskriminierung (Reverse Discrimination)

  = Übertriebene Bevorzugung benachteiligter Personengruppen, bis sich „nicht-benachteiligte“ Personengruppen diskriminiert fühlen

1. Was gehört dazu?

   • Kulturkonzept: Moralische Standards

     =Verhaltensstandards des bestimmten Berufs/einer Gruppe in einer bestimmten Situation

   • Ethik & Moral = Verhaltensweisen, die dem Wert der Gesellschaft entsprechen.

   • Ethische Wahl = Durchdachte Auswahl zw. alternativen Handlungsweisen

     (Interessen aller Parteien wurden geklärt/ Risiken & Chancen wurden offen besprochen und gemeinsam bewertet)

   • Vertaurlichkeit = Behandlung von Informationen mit der Erwartung,dass sie nicht an Dritte weitergegeben werden

   • Ethik Code

     (Formulierte Verhaltensstandards (ethische Werte), die die Beziehung zu Mitarbeitern und der Öffentlichkeit regeln. /Grundlage für Orga und Manager, um Pläne und Handlungen zu evaluieren.)

1. Verantwortung der Organisation

   = kontextspezifische Handlungen der Orga und deren Grundsätze, die die Erwartungen der „Interessensgruppen“ berücksichtigen, sowie die „triple bottom line“ der wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Leistung.

   • Organisation im Allgemeinen

   • Interessensgruppen (Stakeholder) = Gruppen & Personen, die durch die Orga beeinflusst werden (können)

     • Aktionäre, Eigentümer, Investoren …

     • Mitarbeiter, externe Auftraggeber, Lieferanten, Kunden, Partner …

     • Umliegende Gemeinden …

   • Warum zahlt sie sich aus?

     • Internet ( Geteilte Informationen / Veränderte Organisationsgestaltung {Netzwerk, grenzenlos, global})

     • Reaktionen von ( Kunden/ Aktionären (Vertrauen & Zuversicht; Langfristige Perspektive)/ Geschäftspartnern/ Mitarbeiter (Engagement)/ Bessere Lösungen…

• Privatsphäre = Interesse der Mitarbeiter bzgl.

  • …der Nutzung Ihrer persönlichen Informationen

  • …Möglichkeit frei von Regulierung oder Überwachung zu sein.

• 3 Leitfragen

  Welche Informationen über die Arbeitnehmer werden gespeichert? Wie werden diese Informationen verwendet?

  Wieviel der Infos darf weitergegeben werden?

• Teilweise nicht ausreichend „geregelt“; häufig keine schriftlichen Richtlinien

  • Keine Informationen an die Mitarbeiter über den Umgang

Faire Datenschutzpraxis:

• Periodisches und systematisches Überprüfen der “Buchführung“ des HRs

  • Wie viele/welche Art von Informationen? Über wen (ehemalige/ aktuelle/ potentielle Mitarbeiter)? Für welche Zwecke?

  • Haben die Mitarbeiter selbst Kontrolle über diese Informationen?

• Verdeutlichen, kommunizieren und implementieren von fairen Richtlinien zur Datenschutzpraxis

  Sammlung auf relevante Informationen für den Job reduzieren/ Informieren der Mitarbeiter über Art und Verwendung von Informationen/ Mitarbeitern erlauben Informationen einzusehen, zu kopieren, zu korrigieren, zu ergänzen/ Regulation und Beschränkung des Zugriffs durch andere/ Wiederholtes Prüfen der Informationen auf Genauigkeit, Aktualität und Vollständigkeit

Email, Internet, Voicemail:

• Auf Einhaltung von Gesetzen achten

• Umstände angeben, unter denen das Kommunikationsmittel für persönliche Dinge genutzt werden kann

• Angeben, dass vertrauliche Informationen nicht per Netz versendet werden dürfen

• Bedingungen klären unter denen Überwachung stattfindet

  Wer nimmt sie vor?

  Wie häufig wird es gemacht?

  Inwieweit werden die Mitarbeiter informiert?

• Sicherstellen, dass Informationen in E- & Voice-Mail nur an Empfänger gesendet werden, die den Inhalt für geschäftliche Zwecke benötigen

• Ausdrückliches Verbot, die Kommunikationswege zur Belästigung oder für anonyme Nachrichten zu verwenden

• Klarmachen, dass Mitarbeiter kein Datenschutzrecht bei Inhalten von E- und Voicemails haben

• Konsequenzen verdeutlichen, wenn Mitarbeiter gegen die Regeln verstoßen.

• berufliche Verpflichtungen

  • Verhaltensregeln

    • Über Neuigkeiten/ Fortschritte informiert bleiben

    • Melden von unethischen Praktiken anderer

    • Sensitivität der Kollegen für ethische Aspekte erhöhen

• Verpflichtungen gegenüber denen, die bewertet werden

  • Genauigkeit, Chancengleichheit – „Fairness“

  • Sicherung der Privatsphäre, Vertraulichkeit garantieren

  • Zustimmung von Bewerbern & Mitarbeitern einholen

  • Respektieren des Rechts der Mitarbeiter, Folgendes zu wissen:

    • Was deckt der Test ab?

    • Was bedeutet die Punktzahl?

    • Welche Erkenntnis kann man aus der Punktzahl ziehen?

  • Zeitliche Beschränkung auf Daten?

    • Ja, wenn Daten nicht verwendet oder aktualisiert werden

    • Nein, wenn für Verwaltungsentscheidungen genutzt

  • Ergebnis:

    • Minimierung von falschen Ablehnungen & Einstellungen

    • z.B. über Möglichkeit des erneuten T estens & Neuerwägungen

  • Interaktion

    • Behandlung von Mitarbeitern mit Respekt und Rücksicht

• Verpflichtungen gegenüber dem Arbetigeber

• Verpflichtungen des Arbeitgebers:

• Unrecht erkannt? -> 3 Handlungsoptionen

  • Exit Organisation

  • Voice Disontent (Whistleblowing)

  • Remain silent

• Voice , die Stimme erheben

  = Die Stimme erheben, durch (a) das Einbringen von Ideen und Vorschlägen einerseits oder (b) das Äußern von Bedenken und Problemen andererseits, gegenüber einer Person, die Veränderungen bewirken könnte

• Silence, Stille durch Schweigen

  = Schweigen, obwohl man (möglicherweise) relevante Vorschläge hat oder Bedenken und Probleme erkennt, also bewusstes Nichtsagen/Vorenthalten

= Disclosure by organization members (former or current) of illegal, immoral, or illegitimate practices under the control of their employers, to persons or organizations that may be able to effect Action

• ein postives sozialverhalten mit der Absicht anderen zu helfen

• Häufig zunächst interne Ansprache

  • wird das ignoriert oder sich dafür gerächt

  • an Dritte, ggf. die Öffentlichkeit gehen

  • Danach: Vergeltung, Geldverlust, hoher emotionaler & physischer Stress

• Die Art der Leistung

  • Leistung / Performance

    • beobachtbares Verhalten von Mitarbeitenden, das für die Zielerreichung der Organisation relevant ist

    • multidimensional

  • Wirksamkeit

    • Bewertung des Ergebnisses (Outcomes) der Leistung (nicht die Leistung selbst!)

  • Kriterien

    • Bewertungsstandards, die genutzt werden für die Messung des Mitarbeitererfolgs, -fehler, -leistung, einstellung, -motivation, …

    • operationalisierte Aussage über Ziele & gewünschte Ergebnisse

      • Ultimatives Kriterium = Ideale Messung aller relevanten Leistungsaspekte

        -> Ein abstraktes/konzeptuelles

        Konstrukt

      • Tatsächliche Kriterium = tatsächliche Messung der Arbeitsleistung

1. (Aufgaben)-Leistung

   • Tun, was erwartet wird

   • Aktivitäten, die formal als Teil der Arbeit erkannt werden

     • Umwandlung von Input in Organisationsoutput oder

     • Hilfe bei diesem Prozess durch die Bereitstellung von Input, Einteilen von Outputs; Unterstützung

2. Campbell´s Model of Job Performance

1. Organizational Citizenship behavior

   • kontextuelle Leistung: „Prosoziales Verhalten“

   • geht über das Erwartbare hinaus

   • freiwillig

   • Gestalten einer positiven Umgebung, die zur Organisationsproduktivität beiträgt

     A. An Individuen gerichtete (OCB-I)

     B. An Orga gerichtet (OCB-O)

1. Anpassungsfähigkeit

   • Arbeitswandel = technischer fortschritt/ Fusion, Stellenabbau und Umstrukturierung der Orga/ Globalisierung und kulturübergreifende Zusammenarbeit

     • Umgang mit KrisensituationeN

       Umgang mit Stress

       Umgang mit unsicheren Arbeitsbedingungen

       Lernen, mit neuen Aufgaben, Technologie und Verfahren umzugehen

       Kreatives Problemlösen

       Zwischenmenschliche Fähigkeiten

       Kulturelle Aufgeschlossenheit

       Körperliche Anpassungsfähigkeit

2. Integratives Modell (Bartram “great 8”)

1. Counteroroductive work behaviors (CWB)

1. typische vs. Maximale Leistung

• Zeitpunkt der Bewertung zur Leistungsvorhersage

  ->Nach 6 Monaten (Fähigkeit!) vs. 10 Jahre (Interessen, Persönlichkeit!)

• Zeitliche Dimension, in denen das Kriterium gemessen werden kann:

  • Zu einem bestimmten Zeitpunkt

  • Über einen Zeitraum hinweg

  • immer

-> zu verschiedenen Zeitpunkten sind verschiedene Ergebnisse möglich!

Dynamik der Kriterien:

• Kriterien können dynamisch sein und sich über die Zeit verändern

  1. Gruppendurchschnitt -> Selektiver Dropout?

     • Bsp. Sind lange Ehen wirklich mit der Zeit glücklicher oder trennen sich unglückliche Paare vorher? Sind länger vorhanden Mitarbeiter besser oder gehen Leute einfach wenn der Job nicht passt.

  2. Validität:

     • Model der „Änderung der Aufgabe“: Kriterien für gute Leistung verändern sich (während die Fähigkeiten der Menschen stabil bleiben)

     • Model der „Änderung des Subjekts“: Fähigkeiten der Menschen verändern sich über die Zeit (während die Arbeitsanforderungen die gleichen bleiben)

  3. Rangordnung der Werte

     • Prognose verschlechtert sich mit dem Vorhersagezeitraums

• Dimensionalität der Leistung : Individuell

  • 2 Personen können den gleichen Job vergleichbar gut ausüben, obwohl sich ihr Arbeitsverhalten unterscheidet

    • A kann gut neue Produkte & Veränderung entwickeln

    • B kann gut Ideen kommunizieren & andere begeistern

Wichtig: Das Kriterium (z.B. Arbeitsleistung) muss alle relevanten Aspekte der Leistung beinhaltet! (Nicht nur die die leicht zu messen sind.

Reliabilität der Leistung = Konsistenz/Stabilität der Arbeitsleistung über die Zeit

• Was verursacht Leistungsvariationen?

  • intrinsische Unzuverlässigkeit: persönliche Inkonsistenz in der Leistung

  • extrinsische Unzuverlässigkeit: Sigma ^2 außerhalb des Jobs oder der Person

• Die Leistung wird auch beeinflusst durch

  • Organisation

  • Zwischenmenschliches

  • Berufsbezogene Faktoren

  • Persönliche Faktoren

  • Variablen der Lebensspanne

-> Lösung: Sammle und aggregierte möglichst viele Beobachtungen über die Zeit & Domänen über die verallgemeinert wird.

Verschiedene Methoden der Beobachtung können zu unterschiedlichen Ergebnissen führen!

• Sicherstellen der Gleichwertigkeit/Invarianz der Messungen! d.h., dass unterschiedliche Ergebnisse nicht an unterschiedlichen Messmethoden liegen

• Testen mit Multi-Trait-Multi-Rater-Matrix z. B. 360° Feedback: Verschiedene Rater, verschiedene Beurteilungen

• „Feedback von allen Seiten“

• Dient nur der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden und nicht administrativen Zwecken

• Vorgesetzte & Mitarbeitende sollten die Beurteiler zusammen auswählen/nominieren

• Sicherstellen, dass Beurteiler anonym bleiben

• Trainieren der Beurteiler & Feedbackgeber

• Follow-Up: regelmäßige Möglichkeit schaffen, um Fortschritte zu erkennen & Feedback zu geben

• Frame of Reference Training (FOR)

  • Aufgabe: z.B. Beurteilen der Leistung von 3 Personen in 3 Dimensionen

    1. Informationen über Beurteilungsskalen und Dimensionen geben

    2. Diskutieren von Verhaltensweisen, die verschiedenen Ebenen der Skala entsprechen. -> allgemeine Leistungstheorie (‘frame of reference’) erstellen

    3. Video einer Person schauen & auf den 3 Dimensionen bewerten

    4. Sammeln & diskutieren der Beurteilungen -> identifizieren von

    Verhaltensweisen die zu den Beurteilungen und Unstimmigkeiten führten

    5. Feedback, erklären warum die Person den bestimmten Score in der

    bestimmten Dimensionen erhalten sollte

    6. Wiederholen

  • Allein das Wissen über Fehler (psychometric training) reduziert Fehler nicht!

    -> FOR als derzeit bester Ansatz für eine akkurate Beurteilung.

1. o vs. s.

1. relative BS

1. Erzählender Essay

   • Beurteiler beschreibt schriftlich:

     …individuelle Stärken

     …Schwächen & Potenziale

     …macht Verbesserungsvorschläge

1. Critical Incidents (CIs)

   = Berichte von sachkundigen Beobachtern über besonders wirksame/unwirksame Arbeitsvorgänge der

   Mitarbeiter*innen bei der Bewältigung des Arbeitsalltags

   -> Jeder Vorgesetzte vermerkt die CIs für jede/n Mitarbeiter*in!

1. Grafische Beurteilungsskalen

   • Grafische Darstellung der Leistungswerte von sehr gut bis schlecht

   • Gleicher Titel für unterschiedliche Formate, die allesamt Anker auf einem Kontinuum besitzen (verbal, numerisch, beides).

1. Checklisten

   • gewichtete Checkliste

     • Beurteiler erhält Liste von Verhaltensweisen und kreuzt

       die Items an, die den zu Beurteilenden am besten (am schlechtesten) beschreiben.

       -> Die Items besitzen unterschiedliche (geheime) Gewichtungen.

     • Vorteile: Kann statistisch ermittelt werden, um Idealleistung darzustellen

     • Nachteile: Feedback? Soziale Erwünschtheit?/ wie viele Items wurden angekreuzt?

   • Forced Choice

     • Beurteiler wählt aus z.B. 2 von 4 Items

     • Vorteile: sehr valide Beurteilung

     • Nachteil: Feedback

   • Behavioural anchored rating scale (BARS)

     = behavioral expectation scale (BES)

     • Ratingformat, das Verhaltensanker beinhaltet, die beschreiben, was ein Arbeiter in einem bestimmten Dienstbereich getan hat bzw. welches Verhalten angenommen wird.

     • Vorteile: schnelle Evalutierung

     • Nachteile: Zeitaufwändig bei der Entwicklung / Was ist, wenn ein MA gut und

       schlecht arbeitet?

   • Behavioral Observation Scale: BOS

     • Liste beschreibender Aussagen von einer Job-Analyse (z. B. CIT)

     • Beurteiler bewerten auf einer 5 bis 7-stufigen Likertskala

       (meistens: fast nie bis fast immer)

     • Skala kann, wenn gewünscht, Items

       unterschiedlich gewichten.

     • Vorteile: klar & einfach auszufüllen / Sehr gut für Feedback/ Relativ leicht zu entwickeln

     • Nachteile: viele Items ->. Zeitaufwand

• Performance appraisal:

  = Systematisches Beschreiben der berufsrelevanten Stärken und

  Schwächen innerhalb und zwischen den Mitarbeiter*innen / Gruppen

  • Festgelegt: 1-2 mal im Jahr

  • HR entwickelt & initiiert

  • Ziel: Einigung zur erreichten Effektivität erlangen, Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren

• Performance Management

  = Kontinuierlicher Prozess der Identifizierung, Messung &

  Entwicklung individueller- & Gruppenleistungen

  • Ständig/häufig

  • MA und/oder Chefs initiieren und entwickeln bei Bedarf

  • Ziel: Geteilte Bedeutung der Kriterien & ihrem strategischen Wert für die Orga

    • Leistung definieren

    • Messen der Leistung

    • Kommunikation

• Anforderungen des Performance Mgmts

• Schwieirgkeiten und Bariieren

  • Präzise, leistungsbezogene Bewertungen werden aufgrund der

    Komplexität der Stellen immer schwieriger (Leistung = multidimensional)

    • Leistungsstandards & Ziele sind nicht immer klar.

    • Beurteilende können möglicherweise nicht alles beobachten Bzw. haben nicht alle Information.

    • Unzureichende Beobachtungsspanne (zu kurz oder zu lang).

  • Organisatorische Barrieren – in der Regel weniger relevant,

    können aber dennoch schaden z.B. Mängel im Management wie:

    • unzureichende Vorbereitung

    • mangelnde Ursachen-Analyse, Follow-up & Coaching

    • Beurteilungen dienen widersprüchlichen Zwecken

    • zu viel Formulare, die ausgefüllt werden müssen

  • Politische Barrieren

    • bewusster Versuch, in Konfliktsituationen eigene Interessen zu schützen oder zu unterstützen

    • PA = verlangt zielgerichtetes Verhalten, hat aber versch. Interessenvertreter z.B.: Organisation, die zu Beurteilenden (Mitarbeiter*innen), Manager

  • Zwischenmenschliche Barrieren

    • Ernsthafte Folgen für das Individuum ( Stress, Misstrauen, Angst)

    • Sorge: Formale PA erhöhen die Machtdistanz (Vorgesetzte-Unterstellte)

      ->interferiert mit konstruktiver tägl. Coaching-Beziehung

    • Wahrnehmungsverzerrungen (Halo, Kontrasteffekt, …), Überbetonung uncharakteristischer Leistungen, Beurteilung der Persönlichkeit anstelle der Leistung

• Manager und Mitarbeiterinnen

  • Wozu kann es bei Manager*innen kommen?

    • Empfinden: Motivieren & Belohnen der Mitarbeiter*innen wichtiger als Genauigkeit des PA

    • Nutzen PA für gute zwischenmenschliche Beziehungen

      ->Belohnen der Gleichgesinnten, Bestrafen der „Feinde“

    • Nutzen PA für gutes Ansehen der Arbeitsgruppe oder des Vorgesetzten in Orga

    • Nutzen PA für positives Selbstbild als Person mit hohen Standards

  • Die Vermeidung einer PA von Seiten der Manager steigt mit

    • Weniger Erfahrung der Mitarbeiter*in

    • kürzerer Zusammenarbeit & weniger Vertrauen zwischen Manager – Mitarbeiter*in.

• Kommuniziere häufig mit Angestellten über deren Leistung

  • Speziell mit neuen und schlechten Mitarbeiter*innen  Entwicklungsfokus

  • FB so schnell wie möglich nach der gezeigten Leistung

• Trainiere das Beurteilen von Leistungen

  • Bezüglich Beobachtung, Urteil & Feedback

• Beurteile dich selbst bevor du andere beurteilst

  • Somit wird die Genauigkeit & soziale Akzeptanz erhöht

• Ermutige Mitarbeiter*in, sich auf das Interview vorzubereiten

  • Hilft Gründe für Erfolg & Misserfolg zu verstehen

  • Verbessert Mitarbeiterwürde & Selbstachtung

  • Beurteiler erhält dadurch die Rolle des Beraters, nicht des Richters

  • Fördert Mitarbeiterengagement bezüglich Plänen und Zielen

• Benutze gesammelte Informationen, um Erinnerung zu wecken: Doku

• Warm up & fördern der Mitarbeiter-Beteiligung

  • Geringe Bedrohung signalisieren, kurze Information über Beurteiler, Inhalt & Bewertung

• Beurteilung der Leistung

  • nicht Persönlichkeit, Eigenarten oder Selbstkonzept

  • Berufsbezogenes Verhalten ist “leicht” zu verändern, die “Person” nicht

  • falscher Fokus führt zu Selbstzweifeln/ Wut und lenkt von Aufgabe ab

• Sei konkret

• mit Positivem starten dann Negatives

  • bestärken der Leistungsverbesserungen,

  • so wenig Vergleich wie möglich mit anderen Mitarbeiter*innen

• Sei ein aktiver Zuhörer – Empathie zeigen

  • Akzeptiere die Position des Anderen als “dessen Wahrheit”- keine Diskussion!

• Vermeide destruktive Kritik und Bedrohungen für das Ego des Mitarbeiters /der Mitarbeiterin (z.B. Sarkasmus)…

  • Andernfalls kommt es zu negativen Gefühlen, Konflikten,

  • … einer reduzierten Bereitschaft zusammenzuarbeiten,

  • … einer reduzierten Verbindung zu den Zielen und

  • … einer reduzierten Selbstwirksamkeit.

• Lege für beide Seiten akzeptable & formale Ziel für zukünftige Verbesserungen fest.

  • Gemeinsames Festlegen spezifischer, anspruchsvoller Ziele & Entscheidung über Messung des Erfolgs

• Häufig mit Mitarbeiter*innen über deren Leistung kommunizieren

• In regelmäßigen Abständen über die Fortschritte sprechen

  -> Mitarbeiterverhalten orientiert sich so an den festgelegten Zielen

  -> Bietet Mitarbeiter*in ein besseres Verständnis für die Aufgabe und die Beurteilung der Leistung.

  -> Erhält/ verstärkt das Commitment der Mitarbeiter*in

• Gestalte Belohnungen abhängig von der Leistung

  • Die Leute kümmern sich dann mehr…

• gegenseitige Intransparenz und Informations-Asymmetrien

  • man möchte noch nicht alle schlechten, bzw. Die schlechtesten Informationen offenbaren, sondern sich möglichst gut darstellen

• Gegenseitige Informationssuche und Impression Management

• Arbeitgeber Image

  • Holistisch

    • Attraktivität der Organisation

      • Generalisierte positive Einstellung gegenüber Organisation

    -> Elementaristisch

    • Instrumental

      • Konkrete Attribute mit Nutzwert (z.B. Standort, €, Aufstiegsmöglichkeiten)

    • Symbolisch

      • Subjektive Rückschlüsse auf immaterielle Eigenschaften der Organisation

      • Vermitteln symbolische Informationen, „Persönlichkeit“ der Organisation

      • Z.B. Innovativität, Vertrauenswürdigkeit, Dominanz, Sparsamkeit, Stil

• Vorteile eines starken Arbeitgeberimages

  • Kandidat*innen empfänglicher für Orga-Informationen; braucht weniger Verarbeitung, um sich Infos zu merken (fMRI)

  • Stellenangebot verspricht erhöhtes Selbstwertgefühl

    • Jobformulierung kann unattraktive Berufe attraktiver machen

  • stärkere Absicht, eine Stelle anzustreben

  • Bereitschaft, für weniger Gehalt zu arbeiten

    -> mehr und bessere Bewerbende

  • Höherer positiver Affekt und Vertrauen in Bewerbungsphase

    -> mehr emotionale Bindung, Zufriedenheit, Loyalität im Job

  • Höheres return on investment

• Personalmarkting ist besonders wichtig, wenn

  1. es viele offene Stelle gibt vs. wenige geeignete Kandidaten

  2. Es um einen unbekannten Arbeitgeber geht oder einen mit Imageschaden

  3. Ein Image aufgebaut werden soll

Internates Recruitment:

Externes Recruitment

• Spezifizieren

  • Welche Mitarbeiter werden gebraucht? (Anzahl, Fähigkeiten, Ebenen)

  • Welcher Zeitrahmen steht dafür zurVerfügung?

• Projekt

  • Entwicklung eines Zeitplans, um das Einstellungsziel zu erreichen

  • Basis: erwartete freie Stellen

Wichtig für die Planung: 1. Wieviel Zeit wird benötigt? 2. Wlche Kosten werden erwartet? 3. Welches Yield Ratio wird jeweils erwartet?

• Realistic Job Preview

  • Verringern “naive” Erwartungen/Realitätsferne von Bewerbern

    ->verringert leicht die Anzahl an Bewerbern (r = -.03), aber auch die Anzahl an Kündigungen (r = -.06; Phillips, 1998)

    • … via höherer wahrgenommener Arbeitgeber-Ehrlichkeit (Earnest et al., 2011)

  • Was die Mitarbeiter “wirklich stört”, ist in “realistischen Job-Previews” oft schwer vermittelbar

  • Info aus realistischen Job-Darstellungen verpufft oft

    • Machtlosigkeit von Argumenten gegen bereits getroffenen Entscheidungen

    • Bewerber ohne Erfahrung können sich die Situation oft nicht vorstellen

    • Mangelnde Selbsteinsicht

  • „Vorausschauende Sozialisation“

    • Kann auch ein Teil des (Selbst-) Auswahlprozess sein: Gegenwertige Kandidaten mit Critical Incidents konfrontieren & sie damit umgehen lassen (Interview, Simulationen) …