modernes Leadership?
Kritik an den klassischen Ansätzen auf + klassischen Führungsansätzen Implikationen für die angewandte Führung
Mehrdimensionales Führungskonzept ?
Sie umfassen mind 2 Konzeptionsmerkmale und werden mind in einem zweidimensionalen Raum abgebildet. (Gegensatz zu Tannenbaum und Schmidt)
Verhaltensorientierte Ansätze entwickelten sich zu Beginn der … aus … ?
1950er Jahre, aus der Hauptkritik an den eigenschaftsorientierten Ansätzen, die darin besteht, dass Persönlichkeitseigenschaften noch keine Garantie für eine erfolgreiche Führung sind.
Zudem ist das Verhalten im Vergleich zu Eigen-schaften einfacher zu messen, und: „Ältere Führungstheorien erklären Führungsverhalten und Führungserfolge nur aus bestimmten Eigenschaften eines Vorgesetzten heraus. Sie gelten als überholt“
Verhaltensorientierte Ansätze ?
Nicht die Persönlichkeitseigenschaften des Führenden, sondern sein Verhalten beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter.
Verhaltensorientierte Ansätze umfassen die Führungs-stilforschung, die neben eindimensionalen auch zweidimen-sionale Führungsstile umfassen können. Ein wichtiges Modell der zweidimensionalen Führungsstile ist das von Blake & Mouton
Verhaltensgitter von Blake und Mouton ?
ist verhaltensorientierten Ansätzen der Mitarbeiterführung zuzuordnen
GRID Führungsmodell genannt
Blake und Mouton empfehlen einen Führungsstil mit einer starken Aufgaben- & Mitarbeiterorientierung
jede Führungskraft ein Grundmuster an Führungsverhalten zeigt und sich dieser Führungsstil in 4 Kompetenzfeldern widerspiegelt
Wie viele Grundtypen laut Studien im Führungsverhalten ?
2
Mitarbeiterorientierung
Aufgabenorientierung
(x/y Achse)
Beide Grundtypen ergänzen sich. Es geht in dem Modell nicht nur darum, zu bewerten, welcher Führungsstil gut o. schlecht ist, sondern darum, den eigenen Führungsstil zu erkennen und zu wissen, wann er eher einsetzbar ist oder nicht. Es werden 5 Führungsstile differenziert die in der Abbildung mit den Koordinaten 1.1, 1.9, 5.5, 9.1 und 9.9 angegeben sind
1.1 liegen sowohl eine geringe Mitarbeiter- als auch eine geringe Aufgabenorientierung vor. Weder zwischenmenschliche Beziehungen noch das Erreichen von Ergebnissen können durch die Führungskraft aktiv gefördert werden. In diesem Extrempunkt ist somit die geringste Einwirkung durch die Führungskraft vorhanden. Dies führt zu einer Laissez-faire-Mentalität bei den Mitarbeitern (unmöglich)
5.5 sind Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung auf mittlerem Niveau ausgeprägt. Das bedeutet, die Führungsperson sucht eine Anpassung bzw. einen Kompromiss auf Leistungs- + zwischen-menschlicher Ebene. Im Ergebnis werden die Mitarbeiter eine den Regeln und Vorgaben entsprechende Leistung mit durchschnittlichem Engagement erbringen (unpraktisch)
1.9 zeichnet sich durch eine hohe Mitarbeiterorientierung und eine geringe Aufgabenorientierung aus. Die zwischen-menschlichen Beziehungen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden stark gewichtet, woraus eine angenehme Arbeitsatmosphäre und Harmonie resultieren, jedoch eine nur geringe Leistungsmotivation (zu idealistisch)
9.1 die Betonung auf dem Erzielen von Arbeits-ergebnissen, während der persönlichen Be-ziehung zwischen Mitarbeitern + Führungskraft keine Bedeutung beigemessen wird. Dadurch ist kurzfristig eine hohe Leistung bei den Mitarbeitern zu erzielen, langfristig besteht jedoch die Gefahr, dass sie demotiviert werden (pessimistisch)
9.9 zeichnet sich sowohl durch hohe Aufgaben- als auch eine hohe Mitarbeiterorientierung aus. Er ist offen, partizipativ und leistungsorientiert. Daraus resultieren eine hohe Leistung + Motivation, Kooperation und Übernahme von Eigenverantwortung der Mitarbeiter (erstrebenswert, Führungssituation keine Berücksichtigung)
Situationstheoretische Führungsansätze Merkmale ?
entwickelten sich aufgrund mangelnder empirischer Evidenz eigenschaftstheoretischer Hypothesen sowie durch Einbeziehung sozial-psychologischer Forschungsergebnisse
Führungserfolg ist nur unter Berücksichtigung situativer Faktoren möglich.
Kontingenztheorie ?
Fürhungskonzept von Fiedler
situationstheoretischer Ansatz
Der Führungsstil muss in Abhängigkeit von der „Günstigkeit“ der Situation gewählt werden
Führungsstilalternativen
Mitarbeiter-, Aufgaben-,Leistungsorientierung
3 Varianten in Mittelpunkt
Führungssituation
Führungsstil
Führungserfolg
Fiedler konstruiert aus den 3 Merkmalen „sozio-emotionale Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“, „Aufgabenstruktur“ sowie der „Positionsmacht des Führers“ acht verschiedene Situationstypen je Merkmal. Sie drücken die Günstigkeit der Situation aus. (???)
Wie wird der Führungsstil gemessen ?
„Least Preferred Coworker (LPC)“-Wert
Wie beurteilt der Vorgesetzte den Mitarbeiter, mit dem er am schlechtesten zusammenarbeiten kann?
hoher Wert -> mitarbeiterorientierten Führungsstil
Niedriger Wert-> aufgabenbezogenen Führungsstil
(Fiedler) Eine Führungsperson sollte demzufolge über verschiedene Situationen hinweg entweder weitgehend mitarbeiterorientiert oder leistungsorientiert sein. Mittels empirischer Überprüfung stellt Fiedler fest, dass in unterschiedlichen Führungssituationen durchaus unterschiedliche Führungsstile geeignet sind:
In besonders günstigen oder ungünstigen Führungssituationen sind Personen mit einem leistungsorientierten Führungsstil erfolgreicher als mitarbeiterorientierte Führungskräfte.
In Führungssituationen mit einer mittleren „Günstigkeit“ ist hingegen der mitarbeiterorientierte Führungsstil besonders geeignet.
Fiedler kommt zu dem Ergebnis das ?
Notwendig ist, den Führungsstil auf die Führungssituation abzustimmen, um erfolgreich zu führen. Allerdings geht er auch davon aus, dass der Führungsstil einer Führungs-person höchstens mittel- bis langfristig verändert werden kann. Entsprechend sollte im Rahmen der Personal-entwicklung Führungskräften vermittelt werden, wie man Situationen einzuschätzen hat. Zudem sollten Führungs-kräfte befähigt werden, bewerten zu können, inwiefern die vorhandene Situation ihrem Führungsstil entgegenkommt
Reifegradmodell ?
Hersey & Blanchard
basiert auf Ohio Schule
Erweiterung des Grid Modells
geht davon aus, dass in Abhängigkeit von dem Reifegrad der Mitarbeiter unterschiedliche Führungsstile erfolgreich sind
Reifegrad ?
Fähigkeit der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen und ihr eigenes Verhalten zu bestimmen
Unterschied zwischen ?
Arbeitsreife: Qualifikation, Kenntnisse & Erfahrungen
psychologischer Reife: Leistungswille, Selbstsicher-heit, Selbstachtung + Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme
4 verschiedene Reifegrade ?
Geringer Reifegrad M 1 bedeutet, dass dem Mitarbeiter beide Reifegradkomponenten fehlen. Es liegen keine fachlichen Fähigkeiten vor, und die Mitarbeiter sind auch nicht bereit, Verantwortung in ihrem Aufgabenbereich zu übernehmen
Geringen bis mittleren Reifegrad M 2 liegt dagegen eine hohe Motivation zur Aufgabenerfüllung vor, in fachlicher Hinsicht bestehen jedoch Defizite
Mittleren bis hohen Reifegrad M 3 liegt eine hohe funk-tionale Reife vor, aber es bestehen Defizite in der Motivation. Zwar sind Mitarbeiter in der Lage, aber nur begrenzt bereit, die von ihnen geforderten Leistungen zu erfüllen
Hohen Reifegrad M 4 sind beide Reifegradkomponenten besonders ausgeprägt
Diesen 4 Reifegraden ordnen Hersey & Blanchard nunmehr 4 verschiedene Führungsstile zu. Folgende Abbildung veranschaulicht die Kombination von Reifegrad und Führungsstil
Hersey und BLanchard schlagen vor bei:
M 1 : den unterweisenden Führungsstil anzuwenden. Bei diesem werden die fehlende Motivation und unzureichende Qualifikation des MAs über eine strikte Aufgaben-orientierung und klare bzw. kontrollierte Weisungen ausgeglichen. Es handelt sich um einen tendenziell autoritären Führungsstil
M 2: integrierende Führungsstil empfohlen. Zwar entscheidet bei diesem die Führungs-person ebenfalls allein, aber sie versucht, die geführten MA durch positive zwischen-menschliche Beziehungen in Verbindung mit sachlogischen Argumenten zu beeinflussen. Auf diese Weise können bei schon verbesserter Qualifikation Motivations-potenziale des MA angesprochen werden
M3: partizipativen Führungsstil. Die Führungsperson kann die MA motivieren, indem sie sich an der Entscheidungsfindung beteiligen können. Kompetenzmängel werden durch eine starke Beziehungsorientierung und Partizipation ausgeglichen. Auf die motivationalen Probleme der MA wird in kooperativer Weise eingegangen
M4: delegierende Führungsstil. Dabei nimmt die Führungskraft ihre aufgabenbezogenen Aktivitäten weitgehend zurück, da die fachliche Kompetenz & Verantwortungs-bereitschaft der MA besonders ausgeprägt sind. Ebenso ist die Motivation der MA auf einem hohen Niveau.
Außer der situativen Anpassung des Führungsverhaltens sollen die Führungskräfte auch den Reifegrad der MA erhöhen. Geeignete Maßnahmen sind beispielsweise:
Darlegen der Bedeutung der Leistungen für das Unternehmen oder für MA persönlich (Erhöhung der psychologischen Reife o. regelmäßiges Beurteilen der MA
Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen (die Erhöhung der funktionalen Reife)
Validität
Gültigkeit
Die Validität des Reifegradmodells konnte unter anderem von Silverthorne und Wang empirisch bestätigt werden, die bei einer Studie taiwanesischer Unternehmen feststellten, dass die Produktivität eines Unternehmens umso höher ist, je besser die Führungskraft auf den Reifegrad der MA eingeht. Kritisiert wird an dem Modell, dass als Variablen nur persönliche Reifegrade der MA betrachtet werden. Hingegen bleiben die Führungskompetenzen der Führungskraft (u. a. soziale Kompetenz und Delegationsvermögen) sowie die Rahmenbedingungen (unter anderem Aufgabenschwierigkeit) unbeachtet. Trotzdem stellt das Modell einen wichtigen Ansatzpunkt dar, das Führungsverhalten auf die Umstände und Persönlichkeiten der MA abzustimmen. Dadurch ist es möglich, differenzierte Anreize zu schaffen. Den bislang skizzierten Theorien ist gemein, dass die Führung durch eine einzelne, hierarchisch übergeordnete Person erfolgt – im Gegensatz zu neueren Führungsansätzen.
ZUSAMMENFASSUNG
Mehrdimensionale Führungskonzepte umfassen mindestens 2 Konzeptionsmerkmale. Sie werden in einem zwei- o. ein-dimensionalen Raum eingeordnet. Verhaltensorientierte Führungsansätze gehen davon aus, dass das Verhalten des Vorgesetzten das Verhalten des MA beeinflusst. Ein bekanntes Modell in diesem Zusammenhang stammt von Blake und Mouton. Ihr GRID-Modell berücksichtigt die Mitarbeiterorientierung und die Aufgabenorientierung im Rahmen des Führungs-verhaltens. Die Autoren leiten daraus 5 verschiedene Führungsstile ab, wobei sie einen Führungsstil mit einer starken Aufgaben- und einer starken MAorientierung empfehlen. Situative Modelle basieren auf der Grundlage, dass Führungserfolg nur unter Berücksichtigung situativer Faktoren möglich ist. Bekannte situative Modelle stammen von Fiedler (Kontingenztheorie) sowie von Hersey und Blanchard (Reifegradmodell). Gemäß der Kontingenztheorie ist es für eine erfolgreiche Führung in der Praxis erforderlich, den Führungsstil auf die Führungssituation abzustimmen. Führung nach dem Reifegradmodell bedeutet unter andere den Verantwortungsbereich der MA entsprechend ihrer Fähigkeiten anzupassen. Zudem sollen Maßnahmen umgesetzt werden, die den Reifegrad der MA erhöhen.
Welche der nachfolgenden Aussagen ist bzw. sind richtig?
Welche der nachfolgenden Aussagen in Bezug auf das GRID-Modell ist bzw. sind richtig?
Wodurch ist nach Blake und Mouton ein „1.1-Führungsstil“ gekennzeichnet?
Welche der nachfolgenden Aussagen treffen auf einen „9.9-Führungsstil" zu?
Welche der nachfolgenden Aussagen in Bezug auf das Führungskonzept von Fiedler ist bzw. sind richtig?
Was bedeutet LPC?
Das Reifegradmodell der Führung unterscheidet zwischen?
Was liegt bei einem mittleren bis hohen Reifegrad (M 3) vor?
Bei einem Reifegrad von M 4 sollte welcher Führungsstil angewendet werden?
Was stellte Fiedler mittels empirischer Überprüfung fest?
Zuletzt geändertvor 4 Monaten
