VL 7 - Teams und Teamanreize

Ford:

Ford stieg langsam um auf breiten Massenmarkt

Fordismus: Idee, dass man nicht nur in Masse produziert, sondern man die Arbeiter auch am Produktivitätszuwachs beteiligt und angemessen bezahlt

Modern Times:

Wenn Leute diszipliniert sind, schafft man eine große Anzahl an hochqualitativen Teilen herzustellen

Adam Smith: Vorteile von Spezialisierung

Marx: Leute werden entfremdet. Sie sind nicht mehr menschlich (Marx kannte aber die Fließbandproduktion nicht

• Fließbandproduktion ermöglicht enorme Produktivitätssteigerungen.

• Aber keine Identifikation mit dem Unternehmen. Und zum Thema Arbeiterzufriedenheit:

Volvo:

Teamarbeit im Volvo Werk Kalmar

Leute arbeiten nicht am Fließband, sondern in Gruppen

Modern Times:

Teamproduktion

• Qualität (Volvo will Qualität als Merkmal)

• Identifikation (Man braucht Identifikation der Leute mit dem, was sie bauen. Indentifikation erhöht)

• Innovation (Sehr Innovativ. War damals der Inbegriff für einen “Kombi)

• Produktivitätssteigerungen

O-Ring-Technologies. DIe Kette bricht am schwächsten Glied (Space Shuttle und auch Fließband)

Funktioniert in Schweden gut, weil es relativ viel Zusammenarbeit und Gewerkschaften gibt

Ein Team war verantwortliche für eine große Arbeitsaufgabe (Fast ein ganzes Auto)

Traditionelle Unternehmen (Sequentielle Produktion):

• Strategie: optimale Ressourcennutzung

• Funktionale Organisation -> Spezialisierung

• Essenzielle Einheit: „Job“

• Individuelle Jobs umfassen wenige Aufgaben

• Anreize durch Leistungsmessung und -entlohnung, Beförderungen

Funktionale Organisationsform: U-Form und M-Form

M wie Multidivisional

U alle sind in einem Silo?!

Moderne Unternehmen (Teamproduktion):

• Strategie: Innovation in Wettbewerbsumfeld

• Prozessorientierung

• Essenzielle Einheit: „Team“

• Jobdefinition erweitert, Spezialwissen wird in Teams eingebracht

• Extrinsische Anreize werden ergänzt durch Mission, Identität, Berufsethos

Volvo Mission: Sichere Qualitätsautos nachhaltig herstellen (Produzieren immer noch in Schweden - Langfristiger Ansatz)

1850: Entwicklung der U-Form

1900: Entwicklung der M-Form (Insbesondere nach dem 1. WK, da Unternehmen umrüsten mussten)

1950: Matrixorganisation häufig in Technologieunternehmen. Ein gegebener Agent hat 2 Chefs. Werk z.B. Produktionschef und Chefin Produktionslinie. Einer weiß was über’s Produkt und der Andere über’s Marketing

2000: Organisationsformen entwickeln sich wie dynamische Netze. Berührt zwei Dimensionen.

1. Innerhalb der Organisation (Bsp. Cisco)

2. Zwischen den Organisationen (Temporary structures with shared information systems as basis for trust and coordination - Passt bei großen Softwareunternehmen. Arbeiten immer stärker mit großen Unternehmen in strategischen Allianzen zusammen. Man arbeit über die Grenzen der Organisationen in Netzen zusammen)

expertise -> Wie bei Volvo, man hat Kompetenzen, aber arbeitet zusammen flexibel

Es geht von unten nach oben, nicht mehr von oben nach unten. Teams funktionieren vermutlich besser, wenn man ihnen Freiheit? gibt

Mitnehmen:

Man kann als fundamentale Ebene den Job (Eine Aufgabe) oder das Team (Viele Aufgaben und Expertisen) nehmen.

Wenn man innovativ ist, wählt man eher den Team-Weg.

Damit ein Team funktionieren kann, braucht es Commitment, Skills & Accountability

Dreieck draufhaben. Auch die Kleinigkeiten (Notwendigkeiten?!) innerhalb

• Alchian and Demsetz (1972) halten Teamproduktion für die Essenz moderner Produktion

• Mit Team-Produktion entsteht das „Metering- Problem“: Wer hat welchen Einfluss auf das Gesamtergebnis?

• Wie lösen Organisationen das Free-Riding Problem und welche Konsequenzen hat das?

Ideen, was man braucht und was man lernt von Teamarbeit (Rechts):

•Komplementäre Fähigkeiten

•Koordination “on the job”

•Motivation in der Gruppe: “Teil von etwas Großem sein”

•Breite Beteiligung über Funktionen (cross- functional) und Produkte

•Unterschiedliche Heuristiken für die Problemlösung

Starker Motivator (Man will im Team gewinnen; Bswp. Fußball)

Scrum Master sorgt dafür, dass die Prozesse im Team geregelt ablaufen. Scrum ist hochstrukturiert. Wie ein Feldwebel

• Individuelle Leistungsentlohnung ist ein starker Motivationsfaktor

• Kann man auch Teams leistungsgerecht entlohnen?

• Wie sollte so eine Anreizentlohnung gestaltet sein?

• Welche Hindernisse würden wir erwarten?

X-Achse: Wachstumsraten von einem Jahr zum Anderen

Y-Achse: Entsprechende Dichte

Wachstumsraten der Treatment-Gruppe größer im Durchschnitt, als bei der roten Kurve.

Verteilungskurven über Wachstumsraten

Die meisten Shops haben von einem auf das andere Jahr eine Wachstumsrate von 0. Es gibt aber mehr blaue Shops über der 0 als rote Shops.

Wichtig: Alle Leute sind wichtig für das Ergebnis. Man muss alle mitnehmen, sonst halten die, welche nicht mitgenommen wurden, das restliche Team zurück

Shops, die vorher das Ziel nicht erreicht hatten, haben einen größeren Effekt erlebt

Größter Teil der 0% sind Leute, die es in der Vergangenheit nicht geschafft haben und es jetzt immer noch nicht schaffen. Das ist häufig in der Dörfern so, wo man mit mehr Arbeit nicht unbedingt mehr rausholen kann. In der Stadt jedoch schon, weil man Schlangen verkürzen kann und ein größeres Neukundenpotenzila hat