05 - Personalentwicklung

Aus Unternehmenssicht:

·      Anpassung an Erfordernisse der Technologie und Marktverhältnisse, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

·      Sicherung des notwendigen Bestandes an ausreichend qualifizierten Mitarbeiter*innen, Führungskräften und Spezialist*innen

·      Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft

·      Senkung der Fluktuation

·      Erzielung einer größeren Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten

·      Stärkung des Akquisitionspotenzials am Arbeitsmarkt

·      Entdeckung von Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens

·      Erhöhung der innerbetrieblichen Kommunikation und Kooperation

Aus Beschäftigtensicht:

·      Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Anforderungen des Arbeitsplatzes

·      Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter persönlicher Fähigkeiten

·      Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und Erhöhung der individuellen Mobilität am Arbeitsmarkt („ employability“)

·      Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes

·      Verbesserung der Aufstiegschancen

·      Erhöhung des Einkommens

·      Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvoller Aufgaben und größerer Verantwortung

·      Sicherung der Stellung in Beruf und Gesellschaft

Externe Faktoren (Umfeld):

•            gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Situation

•            technologische Innovationen

•            Kostendruck etc. (s. Abbildung)

Interne Faktoren:

•            interne technologische oder organisatorische Innovationen, Prozess- oder Produktinnovationen

•            betriebliche Transformationsprozesse

•            Ausschöpfung von Ertragspotenzialen

•            Fehlentscheidungen der Vergangenheit

•            Ideen/Vorschläge aus Verbesserungs-Teams/Qualitätsmanagement

•            Strategieentwicklungsprozess

•            neue Führungs- oder Managementkonzepte

•            Betriebsrat: hat Beratungs- und Mitbestimmungsrechte, unterstützt die Initiierung und Umsetzung von Maßnahmen...

•            Unternehmensleitung: definiert Ziele, entscheidet über Prioritäten, lebt Lern- und Veränderungskultur vor, stellt finanzielle Mittel bereit...

•            Führungskraft: informiert, berät und fördert die Mitarbeitenden, erfasst Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand, führt Erfolgskontrolle durch und fördert den Transfer, ist ggf. selbst als Trainer*in tätig...

•            Mitarbeiter*in: reflektiert die eigenen Stärken und Schwächen, initiiert selbstständig Lernprozesse und fordert Qualifizierungsmaßnahmen ein, entscheidet durch seine Lernbereitschaft über den Erfolg der Qualifizierungsmaßnahme...

•            Personal- bzw. Weiterbildungsabteilung: ermittelt "vor Ort" den Bedarf, plant und organisiert die Maßnahme, vermittelt und unterstützt den Selbstlernprozess der Beschäftigten, plant und organisiert die Evaluation...

•            Ausbilder*in, Trainer*in: führt Trainingsmaßnahme ziel- und zielgruppenorientiert durch, fördert den Transfer und wirkt an der Erfolgskontrolle mit...

•            1. Bedarfsanalyse

•            2. Entwicklung der PE-Ziele

•            3. Sichtung vorhandener Maßnahmen/ Methoden/ Tools

•            4. Auswahl/ Entwicklung von PE-Maßnahmen

•            5. Entwicklung des Evaluationsansatzes

•            6. Durchführung der PE-Maßnahmen

•            7. Evaluation der PE-Maßnahmen

Beim 360°-Feedback erhält der/die Feedbacknehmende ein differenziertes Feedback von verschiedenen Personengruppen. Beispielsweise erhält eine Führungskraft ein Feedback von ihren Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen und Vorgesetzten; außerdem können externe und interne Kund*innen in den Feedbackprozess eingebunden werden (wenn dies unterlassen wird, wird eher von einem 180°Feedback gesprochen).

Im Gegensatz zum Assessment Center steht bei Development Centern nicht die Beurteilung (Assessment), sondern die Entwicklung der Teilnehmenden durch intensives Feedback im Fokus.

Ziele:

•            Kennenlernen von zukünftigen Aufgaben anhand von Übungen

•            Individuelle Standortbestimmung zu Stärken und Schwächen als Ausgangspunkt für Entwicklungsmaßnahmen

•            Reflexion von Selbst- und Fremdbild

•            Schärfung der Eigen- und Fremdbeobachtung

•            Initiierung von ersten Lernerfolgen im überfachlichen Bereich auf der Basis von individuellem Feedback

•            Motivation und Unternehmensbindung

•            eine Rückmeldung darüber, wie eine Führungsperson die Leistungen eines/r Mitarbeiters/-in in der Vergangenheit bewertet,

•            das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten und -erfordernissen und

•            die Vereinbarung verbindlicher Zielsetzungen für den folgenden Beurteilungszeitraum.

•            PE into-the-job: Wenn neue Mitarbeiter*innen in ein Unternehmen kommen, entstehen häufig Frustrationen durch ungenügende Vorbereitung oder Einweisung. Eine strukturierte und geplante Einführung neuer Mitarbeiter*innen vom ersten Arbeitstag an kann dem entgegenwirken. Immer häufiger versuchen Unternehmen potenzielle Mitarbeiter*innen schon während der Schulzeit oder begleitend zum Studium (z.B. im Rahmen von Praktika, Abschlussarbeiten) anzuwerben und an das Unternehmen zu binden (Talent Management Programme). Dies ist u.a. auf den demografisch bedingten Fachkräfte- und Nachwuchsmangel zurückzuführen (s. Lehreinheit Age Management).

•            PE on-the-job: Auslandseinsätze dienen dem Aufbau internationaler beruflicher Erfahrung und werden insbesondere als PEMaßnahme für Nachwuchsführungskräfte gewählt. Die Einführung von Teamarbeitsformen sowie Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung (Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation) zielen unter anderem auf die Erweiterung des Handlungsspielraums der Beteiligten. Bei den On-the-job-Maßnahmen handelt es sich vorrangig um Interventionen, die auf eine indirekte Qualifizierung über Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen gerichtet sind. Sie werden deshalb auch der organisatorischen Arbeitsgestaltung bzw. der Organisationsentwicklung zugeordnet.

•            PE near-the-job: Auch Projektarbeit, Qualitätszirkel und Werkstattzirkel tragen eher indirekt zur Qualifizierung bei, in dem die Beteiligten sich mit der Lösung von vorwiegend arbeits- respektive qualitätsbezogenen Problemstellungen befassen. Die Reflexion über das eigene Handeln ist eine Voraussetzung für die Persönlichkeitsentwicklung. Als unterstützende Gesprächsformen haben insbesondere das Coaching und das Mentoring Bedeutung erlangt.

•            PE off-the-job: Zu den Off-the-job-Maßnahmen zählen insbesondere die klassischen externen Qualifizierungsmaßnahmen, wie Seminare und Fortbildungen, in denen es meistens um die Gewinnung von neuem, im Unternehmen zur Zeit nicht vorhandenem Wissen geht.

•            PE out-of-the-job: Für das Unternehmen geht es z.B. bei Ruhestandsvorbereitungen oder Outplacements um die weitere Nutzung des in Zukunft nicht mehr zur Verfügung stehenden Know-hows; für die Mitarbeiter*innen um die mentale Vorbereitung auf den Ruhestand oder die anforderungsbezogene Vorbereitung auf und die Vermittlung in andere, adäquate Arbeitsverhältnisse.

•            PE along-the-job: Über die Berufsbiographie hinweg sind bestimmte PE-Maßnahmen unterschiedlich sinnvoll. Um für jede/n Beschäftigte/n individuell die beste Lösung zu finden, suchen viele Unternehmen den berufsbegleitenden Dialog mit dem/r einzelnen Mitarbeiter*in. Die Karriere- und Laufbahnplanung schließt sowohl Maßnahmen zur direkten als auch zur indirekten Qualifizierung mit ein.

•            PE back-to-the-job: Seit 2004 sind Arbeitgeber nach §167 Absatz 2 SGB IX verpflichtet, allen Beschäftigten, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen arbeitsunfähig sind, ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) anzubieten. Ziel ist die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit und die Prävention erneuter Arbeitsunfähigkeit. Zu den PE-Maßnahmen back-to-the-job gehören auch Aktivitäten, die sich auf die Aufrechterhaltung des Informationsflusses oder auf die Planung, Vorbereitung und Umsetzung des Wiedereinstiegs nach Elternzeiten o.ä. beziehen.

1. Vorbereitung:

•            Positive Grundstimmung erzeugen

•            Arbeitsaufgabe benennen

•            Vorkenntnisse ermitteln und Lernziele besprechen/ klären

2. Vorführung („Vormachen“):

•            Vorführen und erklären, was genau geschieht

•            Wiederholt vormachen und dabei erklären, was, wie und warum es so geschieht

3. Ausführung („Nachmachen“):

•            Der Lernende führt den Vorgang selbst aus, es werden nur große Fehler korrigiert

•            Der Lernende führt den Vorgang wiederholt aus und gibt dabei wieder, was, wie und warum es so geschieht

4. Vertiefung durch Übung:

•            Der Lernende übt die Aufgabe, bis er sie selbstständig und fehlerfrei durchführen kann

•            Er bekommt Hilfestellung und Feedback

•            Unternehmensweite Plattform zur Bereitstellung von Lerninhalten zur Einarbeitung, Qualifizierung und Weiterbildung

•            Ermöglicht Personalverantwortlichen einen Überblick darüber, wo welche Kompetenzen in welchem Umfang vorhanden sind

•            Ermöglicht Beschäftigten, Lernpfad und Fortschritte einzusehen

•            Lernfortschritte können überprüft werden

•            Entwicklungsbedarfe können identifiziert werden

•            Inhalte verschiedener Anbieter können integriert, z.T. aber auch eigene Inhalte erstellt werden (z.B. können Expert*innen ihr Wissen als Learning-Nugget aufbereiten und teilen)

•            kleine Lerneinheiten (wenige Minuten) zu einem bestimmten Thema

•            Learning-Nuggets für individualisierte Lernpfade kombinierbar

o   ermöglicht „adaptives Lernsystem“ unter Berücksichtigung der Bedürfnisse, Vorlieben, Talente, bereits vorhandenen Kenntnisse und der Lerngeschwindigkeit der Beschäftigten

•            Einteilung von Berufs- und Lebensverläufen in Phasen, die durch unterschiedliche Lebenssituationen, Lernmuster, Motivlagen oder Leistungspotenziale gekennzeichnet sind

•            Phasen helfen, Handlungsfelder zu identifizieren, Maßnahmen effektiv und effizient zu planen, aufeinander abzustimmen und umzusetzen