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von Ina H.

Unterscheiden Sie bitte anhand eines Beispiels zwischen der Produktivität und der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens.

Beispiel Produktivität:

Die Hochschule Fresenius will in ein anderes Unternehmen investieren und hat zwei Unternehmen näher ins Auge gefasst, die für eine Beteiligung infrage kommen. Während Unternehmen A mit 300 Mitarbeitenden 60.000 Produkte im Jahr produziert, erreichen 400 Angestellte des Unternehmens B eine Jahresproduktion von 70.000 Stück. Die Arbeitsproduktivität beider Unternehmen sieht folgendermaßen aus:

Ausbringungsmenge / Arbeitseinsatz = Arbeitsproduktivität

Unternehmen A: 60.000 Produkte / 300 Mitarbeitende = 200 Produkte pro Mitarbeiter:in

Unternehmen B: 70.000 Produkte / 400 Mitarbeitende = 175 Produkte pro Mitarbeiter:in

Obwohl das Unternehmen A weniger Produkte pro Jahr herstellt und weniger Mitarbeitende beschäftigt, liegt die erzielte Produktivität mit 200 Produkten pro Mitarbeiter:in über den 175 Produkten, die jede der 400 Arbeitskräfte von Unternehmen B pro Jahr produziert. Hinsichtlich der Produktivität sollte sich die Hochschule also für Unternehmen A entscheiden.

Demgegenüber steht die Wirtschaftlichkeit, welche misst, inwiefern die geplanten Ziele tatsächlich erreicht worden sind. Dazu werden Input und Output in ein monetäres Verhältnis gesetzt. Hier gilt also: Wirtschaftlichkeit = Erlös / Kosten

Belaufen sich für das Unternehmen A die jährlichen Personalkosten pro Mitarbeiter:in auf 50.000 Euro und der Verkaufspreis eines Produktes beträgt 200 Euro, dann wäre Unternehmen A zwar immer noch produktiver als Unternehmen B, operiert aber nicht wirtschaftlich, denn:

Wirtschaftlichkeit = Erlös / Kosten

Erlös = 60.000 Produkte x 200 Euro = 12.000.000 Euro

Kosten = 300 Mitarbeitende x 50.000 Euro = 15.000.000 Euro

Wirtschaftlichkeit = 12.000.000 Euro / 15.000.000 Euro = 0,8

Ist das Ergebnis kleiner als 1, wird nicht kostendeckend produziert und es ist keine Wirtschaftlichkeit gegeben.

Fazit: Ein Unternehmen kann trotz hoher Produktivität unwirtschaftlich sein. Zudem kann die Produktivität eines Unternehmens steigen (z. B. durch verbesserte Fertigungsverfahren) und die Wirtschaftlichkeit zur selben Zeit sinken (z. B. durch steigende Gehälter).

Erläutern Sie die 3-D-Führungsstilklassifikation nach Reddin.

Der Aufgabenstil korrespondiert mit einer intensiven Aufgabenorientierung und einer geringen Beziehungsorientierung. Die Aufgabenstil-Managerin bzw. der Aufgabenstil-Manager tendiert dazu, andere zu dominieren und gibt ihren/seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern viele mündliche Anweisungen (vgl. Reddin, 1977, S. 50).

Der Integrationsstil versucht, zwischen verschiedenen Meinungen und Interessen von Einzelnen und Gruppen im Unternehmen zu vermitteln. Integrationsstil-Managerinnen und -Manager zeichnen sich sowohl durch eine hohe Beziehungs- als auch durch eine hohe Aufgabenorientierung aus. Sie fördern gezielt und richten ihr Handeln darauf aus, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vollständig zu integrieren (vgl. Reddin, 1977, S. 51).

Im Beziehungsstil werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so akzeptiert, wie sie gegenwärtig sind. Beziehungsstil-Managerinnen und -Manager verstehen Organisationen primär als soziale Systeme. Ihre hohe Beziehungsorientierung kommt dadurch zum Ausdruck, dass sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen und fördern, bei Differenzen einen Konsens herbeiführen und die Untergebenen motivieren (vgl. Reddin, 1977, S. 47). Dieser Führungsstil ist durch eine geringe Aufgabenorientierung gekennzeichnet.

Der Verfahrensstil ist weder besonders aufgabenorientiert noch ausgesprochen beziehungsorientiert. Wer gemäß dem Verfahrensstil vorgeht, dem ist die Korrektur von Abweichungen besonders wichtig. Der Diskussionsstil ist vorwiegend sachbetont-kühl und parlamentarisch; Beiträge werden gerne über die oder den Vorsitzenden geleitet. Außerhalb von Sitzungen bevorzugen Verfahrensstil-Managerinnen und -Manager die schriftliche Kommunikation, weshalb sie für Positionen in der Administration oder im Rechnungswesen prädestiniert sind (vgl. Reddin, 1977, S. 48).

Wodurch ist der Reifegrad einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters bestimmt? Inwieweit hängt nach dem Modell von Blanchard und Hersey der optimale Führungsstil vom Reifegrad ab?

Auch in dieser Theorie wird zwischen einer hohen und niedrigen Ausprägung von aufgaben- und mitarbeiterbezogenem Verhalten der Vorgesetzten unterschieden (vgl. Scholz, 2014, S. 317 f.).

Welcher Führungsstil optimal ist, hängt entscheidend vom reifegrad der jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Der Reifegrad ist umso höher, desto höher die Qualifikation und je länger die Betriebszugehörigkeit einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters ist: Ein höherer Reifegrad bedeutet, dass die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter gut qualifiziert ist und die Aufgabe beherrscht. Umgekehrt heißt ein niedriger Reifegrad, dass die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter die Aufgabe (noch) nicht beherrscht.

Aus dem Reifegrad lassen sich für Vorgesetzte unterschiedliche erfolgversprechende Führungsstile ableiten (dazu im Detail Jung, 2005, S. 424 ff.):

a) Autoritärer Führungsstil („Telling“): Bei diesem Stil liegt Kommunikation in eine Richtung vor, nämlich von der vorgesetzten Person zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der oder die Vorgesetzte diktiert den Mitarbeiter/-innen, was, wann, wo, wie und warum zu erledigen ist. Dieser Führungsstil ist optimal für junge und noch zu qualifizierende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie Auszubildende.

b) Integrativer Führungsstil („Selling“): Der Vorgesetzte gibt die Richtung vor, die Kommunikation findet aber in beide Richtungen statt. Der Bezeichnung Selling entsprechend wird der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter die Aufgabe „verkauft“.

c) Partizipativer Führungsstil („Participating“): Es findet ein gemeinsamer Entscheidungsprozess statt. Der oder die Vorgesetzte bemüht sich um eine umfassende Kommunikation mit ihren/seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und um eine intensivere Beziehung zu ihnen. Dieser Führungsstil ist optimal für ältere und gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

d) Delegierender Führungsstil („Delegating“): Der oder die Vorgesetzte ist in Entscheidungen einbezogen, die Aufgabe wird jedoch von einzelnen Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern bzw. vom Team verantwortlich ausgeführt. Das Reifegradkonzept ist eine elegante Lösung in der Theorie. In der praktischen Umsetzung allerdings sind die Anforderungen an die oder den Vorgesetzten, den jeweiligen Reifegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in Bezug auf verschiedene Aufgaben zu beurteilen und ihren bzw. seinen Führungsstil darauf abzustimmen, sehr hoch. Ferner ist zu berücksichtigen, dass die Grundtendenzen des Führungsverhaltens bei Führungskräften auch charakterlich festgelegt sind

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg befasst sich speziell mit Faktoren, die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit auslösen. Wie beschreibt Herzberg die Motivatoren und die Hygienefaktoren? Erläutern Sie in diesem Kontext den Crowding-out-Effekt (Verdrängungseffekt).

Als Hygienefaktoren können zählen:

▪ Arbeitssicherheit

▪ Führungsstil

▪ Unternehmenspolitik und -verwaltung

▪ Status

▪ Lohn und Gehalt Zum anderen gibt es Faktoren, die mittel- und langfristig Zufriedenheit generieren, die sogenannten Motivatoren (Satisfier). Zu den Motivationsfaktoren zählen

▪ Verantwortung

▪ Arbeitsinhalte

▪ Beförderung, Wachstum

▪ Anerkennung

▪ Leistung

Die Motivatoren wirken intrinsisch. Die intrinsische Motivation ist die innere Motivation, der innere Antrieb eines Menschen. Interesse, Wissbegierde, Sinnhaftigkeit, Herausforderung, Spaß, Freude, Identifikation mit Inhalten – all dies können intrinsische Motivatoren sein. Intrinsisch Motivierte sind bestrebt, eine Sache voll und ganz zu beherrschen. Intrinsisch motivierte Handlungen werden um ihrer selbst Willen ausgeführt und nicht mit Blick auf eine Belohnung oder zur Vermeidung einer Strafe.

Die Hygienefaktoren wirken extrinsisch. Die extrinsische Motivation ist eine äußere Motivation. Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen treten in der Regel nicht spontan auf. Sie sind das Ergebnis einer Inaussichtstellung von Belohnung bzw. (positiver) Bekräftigung wie Ranglisten oder Noten. Sie resultieren demnach aus einem erwarteten äußeren Nutzen (bzw. Vermeidung von Kosten) des Handelns.

Welche unterschiedlichen Formen von Anreizsystemen lassen sich grundsätzlich unterscheiden?

Mit einem Anreiz oder Anreizsystem wird versucht, direkt oder indirekt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu zu motivieren, eine bestimmte Leistung zu zeigen. Alles Positive oder Negative, was Situationen einem Individuum verheißen oder andeuten, wird als Anreiz gewertet.

Den wichtigsten monetären-materiellen Anreiz stellt die Lohn- bzw. Gehaltszahlung dar. Als Ziele der betrieblichen Lohn- und Gehaltspolitik werden die Zufriedenheit der Arbeitnehmer/-innen mit dem Entgelt, die Motivation und Leistungseffekte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die relative Zufriedenheit der Arbeitnehmer bei einem Vergleich des Entgelts mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit gleichen Anforderungen genannt.

Immaterielle Anreizsysteme sind z. B. die Gestaltung des Arbeitsplatzes (räumliche Arbeitsgestaltung und die Arbeitsmittel), die technische Infrastruktur und der Arbeitsgegenstand. Die Gestaltung des Arbeitsplatzes ist sehr wichtig für die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und steigert auch die Produktivität. Unternehmen nutzen vermehrt die Möglichkeiten der Arbeitsplatzgestaltung, um auch Teamarbeit zu ermöglichen. Des Weiteren führt der konsequente Einsatz innovativer Medien wie Internet, E-Mail, Videokonferenzen etc. dazu, die Motivation und Leistungsbereitschaft zu erhöhen.

Nach einer anerkannten Theorie müssen drei psychologische Grundbedingungen erfüllt werden, damit die Arbeit als Anreiz wirkt (vgl. Hackman & Oldham, 1976):

▪ Die Tätigkeit muss als wichtig erlebt werden,

▪ die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich fühlen,

▪ sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Arbeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, erfahren.

Welche unterschiedlichen Lohnformen lassen sich unterscheiden? Beschreiben Sie bitte zwei davon genauer!

Beim Lohn wird zwischen verschiedenen Arten unterschieden. Zu den klassischen Lohnformen gehören der Zeitlohn, der Akkordlohn und der Prämienlohn. Der Zeitlohn ist die älteste und einfachste Form der Entlohnung. Er wird für die Dauer der Arbeitszeit (Stunde, Tag, Woche, Monat) gezahlt. Im Gegensatz zum Zeitlohn wird beim Akkordlohn der Lohn leistungsbezogen differenziert, da die Lohnhöhe abhängig ist von der Mengenleistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Prämienlohn ergibt sich aus einem anforderungsbezogenen und/oder leistungsbezogenen Grundlohn, der um eine Prämie erweitert wird. Dabei handelt es sich also um eine Kombination aus Zeit- und Akkordlohn.

Neben den „klassischen“ Löhnen und Gehältern stehen Unternehmen noch zahlreiche weitere Formen monetärer materieller Anreize zur Verfügung. Zu den wichtigsten gehören:

▪ Provision: Vergütung, die hauptsächlich im Vertriebsbereich eingesetzt wird. Die Vergütung ist meist variabel und kann durch das Verkaufsergebnis direkt beeinf lusst werden. Sie ist zumeist abhängig vom Umsatz oder dem Deckungsbeitrag. Dabei ist es auch möglich, dass die Provision zusätzlich zu einem Fixgehalt gezahlt wird.

▪ Tantieme: Beteiligung am Gewinn und Zusatzvergütungen für bestimmte Leistungen, die vor allem Führungskräfte erhalten.

▪ Betriebliche Altersversorgung: eine in die Zukunft gestellte Entgeltleistung aus dem Arbeitsverhältnis.

▪ Erfolgsbeteiligungen: materielle Anreize, die bei Erreichen eines vorher festgelegten Unternehmensziels an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgezahlt werden.

▪ Kapitalbeteiligungen: Erfolgsbeteiligungen, wobei auch das von Arbeitern im Unternehmen eingesetzte Eigen- oder Fremdkapital gemeint ist. Das bedeutet, dass z. B. Erfolgsbeteiligungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Form von Wertpapieren und Mitarbeiteraktienprogrammen ausgeschüttet werden.

▪ Sonderzahlungen: z. B. das 13. Gehalt oder auch Weihnachts- und Urlaubsgeld.

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Ina H.

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