Systemtheoretisches Unternehmensmodell
"Systemtheoretische Unternehmensmodell" beschreibt ein Unternehmen als ein System, das Inputs (Ressourcen, Materialien, Informationen) aus dem Beschaffungsmarkt aufnimmt, diese durch einen Transformationsprozess (Produktion, Verarbeitung, Dienstleistung) in wertvolle Outputs (Produkte, Dienstleistungen) umwandelt und diese dann auf dem Absatzmarkt anbietet.
Input: Ressourcen, Materialien, Informationen und Energie, die aus dem Beschaffungsmarkt in das Unternehmen fließen.
Transformationsprozess: Der interne Prozess, bei dem die Inputs in wertvolle Outputs umgewandelt werden. Dies umfasst Produktion, Verarbeitung und Dienstleistungen.
Output: Die Endprodukte oder Dienstleistungen, die das Unternehmen erzeugt und die an den Absatzmarkt weitergegeben werden.
Beschaffungsmarkt: Der Markt, aus dem das Unternehmen seine notwendigen Inputs bezieht.
Absatzmarkt: Der Markt, an den das Unternehmen seine Outputs verkauft.
Ein Automobilhersteller bezieht Rohstoffe und Teile (Input) von Zulieferern (Beschaffungsmarkt), montiert diese in seinen Fabriken (Transformationsprozess) und verkauft die fertigen Autos (Output) an Kunden (Absatzmarkt).
Aufbau eines Produktionsunternehmens
Beschaffungsmarkt: Stahlt, Reifen, elektronische Komponenten werden von verschiedenen Zulieferern bezogen.
Beschaffung: Das Einkaufsteam verhandelt und kauft diese Materialien ein.
Produktion:
K: Ingenieure entwickeln und designen neue Fahrzeugmodelle.
AV: Die Produktionsplanung bereitet die Herstellung vor, inklusive Zeit- und Materialplanung.
FE: Die Rohmaterialien werden zu Fahrzeugteilen verarbeitet.
MO: Diese Teile werden zu fertigen Autos zusammengebaut.
Vertrieb: Das Verkaufsteam vermarktet und verkauft die Autos an Händler und Endkunden.
Absatzmarkt: Die fertigen Autos werden an Autohändler und Kunden weltweit verkauft.
Unternehmensführung: Setzt langfristige Ziele, wie Marktstrategien und Expansionen.
Ablaufgestaltung: Sorgt dafür, dass die Produktionsprozesse effizient und kostengünstig sind.
Ablaufsteuerung: Überwacht die Produktion, um sicherzustellen, dass alles reibungslos läuft.
Qualitätssicherung, Rechnungswesen: Prüft die Qualität der produzierten Autos und verwaltet die finanziellen Aspekte wie Kosten und Einnahmen.
Das Schaubild zeigt ein integriertes System, bei dem jede Abteilung und jeder Prozess miteinander verbunden sind und zusammenarbeiten, um Rohstoffe in verkaufsfähige Produkte umzuwandeln und diese erfolgreich am Markt zu platzieren.
Die Unternehmensführung legt strategische Ziele fest, wie z.B. die Einführung eines neuen Automodells oder die Erschließung neuer Märkte. Diese Ziele beeinflussen alle anderen Komponenten des Unternehmens.
Basierend auf den Zielen der Unternehmensführung plant die Ablaufgestaltung die Arbeitsprozesse. Sie stellt sicher, dass die Produktionsabläufe effizient gestaltet sind und optimiert werden.
Die Beschaffungsabteilung kauft die benötigten Materialien (Stahl, Reifen, elektronische Komponenten) gemäß den Anforderungen der Produktionsabteilung. Die Qualität und Menge dieser Materialien werden durch die geplanten Produktionsprozesse bestimmt.
Die Produktionsabteilung, unterteilt in Konstruktion (K), Arbeitsvorbereitung (AV), Fertigung (FE) und Montage (MO), verarbeitet die eingekauften Materialien:
Konstruktion (K): Ingenieure entwickeln das neue Automodell.
Arbeitsvorbereitung (AV): Produktionspläne werden erstellt, die den Materialbedarf und die Produktionsschritte festlegen.
Fertigung (FE): Die Rohmaterialien werden zu Einzelteilen (z.B. Karosserien, Motoren) verarbeitet.
Montage (MO): Die Einzelteile werden zu fertigen Autos zusammengebaut.
Die Vertriebsabteilung verkauft die fertigen Autos an den Absatzmarkt. Sie erstellt Marketingstrategien und koordiniert den Verkauf über Autohäuser oder direkt an Kunden.
Der Absatzmarkt kauft die fertigen Autos. Kundenfeedback fließt zurück ins Unternehmen und beeinflusst zukünftige strategische Entscheidungen der Unternehmensführung.
Die Ablaufsteuerung überwacht und kontrolliert die gesamte Produktion. Sie stellt sicher, dass die Prozesse reibungslos ablaufen, und greift ein, wenn Probleme auftreten, um Verzögerungen oder Qualitätsprobleme zu verhindern.
Die Qualitätssicherung prüft die fertigen Autos auf Mängel und stellt sicher, dass sie den festgelegten Standards entsprechen. Das Rechnungswesen verwaltet die finanziellen Aspekte, überwacht die Kosten und Einnahmen und stellt sicher, dass das Unternehmen profitabel bleibt.
Unternehmensführung entscheidet, ein neues Elektrofahrzeugmodell auf den Markt zu bringen.
Ablaufgestaltung entwickelt den Plan, um die Produktion des neuen Modells effizient zu gestalten.
Beschaffung bestellt die benötigten Batterien und Elektronikbauteile von Lieferanten.
Produktion (K, AV, FE, MO) entwickelt das Design, plant die Produktion, fertigt die Teile und montiert das Fahrzeug.
Vertrieb plant die Markteinführungskampagne und beginnt mit dem Verkauf an Autohäuser und Endkunden.
Ablaufsteuerung überwacht die Produktionslinien und sorgt dafür, dass die Produktion reibungslos verläuft und das Fahrzeug termingerecht auf den Markt kommt.
Qualitätssicherung testet die fertigen Fahrzeuge auf ihre Qualität und Sicherheit.
Rechnungswesen verfolgt die Kosten der Produktion und den Umsatz aus den Verkäufen, um die Rentabilität des neuen Modells zu bewerten.
Jede Komponente des Unternehmensmodells ist eng mit den anderen verbunden und trägt zum Gesamterfolg des Unternehmens bei. Die Zusammenarbeit und die ständige Kommunikation zwischen den Abteilungen gewährleisten, dass die strategischen Ziele erreicht werden und das Unternehmen effizient und profitabel arbeitet.
Grundstruktur eines Produktionsunternehmens
Hier eine detaillierte Erklärung, wie die einzelnen Komponenten miteinander verbunden sind, anhand eines Beispiels aus der Automobilproduktion:
Material: Rohstoffe und Bauteile, die für die Produktion benötigt werden.
Energie: Elektrizität und andere Energiequellen, die für den Betrieb der Maschinen und Anlagen notwendig sind.
Information: Daten und Anweisungen, die den Produktionsprozess steuern.
Kapital: Finanzielle Mittel, die in die Produktionsanlagen und Betriebseinrichtungen investiert werden.
Know-How: Fachwissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Betriebseinrichtung: Maschinen, Anlagen und Technologien, die für die Produktion verwendet werden.
Mensch: Arbeiter und Fachkräfte, die den Produktionsprozess durchführen und überwachen.
Fläche: Der physische Raum, in dem die Produktion stattfindet.
Markt: Der Absatzmarkt, auf dem die produzierten Güter verkauft werden.
Umwelt: Externe Faktoren wie gesetzliche Vorgaben, Umweltauflagen und gesellschaftliche Erwartungen.
Produkte: Die fertigen Güter, die auf den Markt gebracht werden.
Abfälle: Nebenprodukte und Abfallstoffe, die bei der Produktion anfallen.
Kosten: Finanzielle Aufwendungen, die durch den Produktionsprozess entstehen.
Material: Stahl, Kunststoff, elektronische Komponenten und andere Rohstoffe werden vom Beschaffungsmarkt eingekauft.
Energie: Elektrizität und andere Energiequellen werden genutzt, um Maschinen zu betreiben und die Produktion aufrechtzuerhalten.
Information: Produktionspläne und technische Zeichnungen steuern den Produktionsprozess. Diese Informationen kommen von Ingenieuren und Planern.
Kapital: Investitionen in neue Produktionsanlagen und Technologien ermöglichen eine effiziente Herstellung.
Know-How: Ingenieure, Techniker und Arbeiter nutzen ihr Fachwissen, um hochwertige Fahrzeuge herzustellen.
Betriebseinrichtung: Maschinen und Anlagen wie Pressen, Schweißroboter und Montagelinien sind essenziell für die Fahrzeugproduktion.
Mensch: Facharbeiter und Ingenieure bedienen die Maschinen, überwachen den Produktionsprozess und führen Qualitätskontrollen durch.
Fläche: Die Produktionshallen und Montagewerke, in denen die Fahrzeuge hergestellt werden.
Markt: Die fertigen Autos werden an Autohäuser und direkt an Endkunden verkauft.
Umwelt: Der Automobilhersteller hält sich an Umweltauflagen und Emissionsvorschriften und achtet auf nachhaltige Produktion.
Material wird in die Betriebseinrichtung eingebracht.
Energie treibt die Betriebseinrichtung an.
Information steuert, welche Materialien wie verarbeitet werden.
Kapital finanziert die Anschaffung und Wartung der Betriebseinrichtung.
Know-How wird von Menschen eingesetzt, um die Betriebseinrichtung effizient zu nutzen.
Menschen arbeiten mit der Betriebseinrichtung zusammen, um die Produktion durchzuführen.
Fläche bietet den Raum, in dem Menschen und Betriebseinrichtung zusammenarbeiten.
Markt nimmt die fertigen Produkte auf.
Umwelt beeinflusst die Produktion durch gesetzliche Vorgaben und ökologische Anforderungen.
Produkte (Autos) werden an den Markt verkauft.
Abfälle werden entsorgt oder recycelt.
Kosten entstehen durch den Einsatz von Material, Energie und Arbeit.
In einem Automobilhersteller arbeiten alle Komponenten eng zusammen, um aus Rohstoffen fertige Fahrzeuge zu produzieren. Jeder Schritt ist miteinander verbunden und trägt zum Gesamterfolg des Unternehmens bei.
Trends in der industriellen Produktion
Einzelunternehmen:
Beschreibung: Traditionelle, zentralisierte Unternehmensstruktur.
Beispiel: Ein Autohersteller mit einer zentralen Verwaltung, die alle Entscheidungen trifft und alle Abteilungen steuert (Produktion, Vertrieb, Entwicklung, etc.)
Kosten-/Profit-Center:
Beschreibung: Aufteilung des Unternehmens in kleinere, eigenständige Einheiten mit eigener Budget- und Ergebnisverantwortung.
Beispiel: Der Autohersteller teilt seine Produktionswerke, Entwicklungsabteilungen und Vertriebsbereiche in separate Profit-Center auf. Jedes dieser Center ist für seine eigenen Kosten und Gewinne verantwortlich und agiert weitgehend unabhängig, was Effizienz und Profitabilität steigert.
Spin-Off Unternehmen:
Beschreibung: Ausgliederung von Teilen des Unternehmens in eigenständige Firmen, die flexibler und schneller agieren können.
Beispiel: Der Autohersteller gliedert seine Abteilung für Elektrofahrzeugentwicklung als eigenständiges Unternehmen aus. Dieses neue Unternehmen kann sich komplett auf die Entwicklung und Vermarktung von Elektrofahrzeugen konzentrieren.
Netzwerk unabhängiger Unternehmen:
Beschreibung: Ein Netzwerk von autonomen, spezialisierten Unternehmen, die zusammenarbeiten, um Synergien zu nutzen und gemeinsam am Markt aufzutreten.
Beispiel: Das ausgegliederte Elektrofahrzeug-Unternehmen arbeitet nun in einem Netzwerk mit Batterieherstellern, Softwarefirmen und Ladestation-Betreibern zusammen. Jedes Unternehmen im Netzwerk bringt seine Kernkompetenzen ein, um gemeinsam innovative Elektrofahrzeuglösungen anzubieten.
Einzelunternehmen: Zentrale Steuerung und Verwaltung.
Kosten-/Profit-Center: Dezentrale Einheiten mit eigenem Budget, die Effizienz und Wettbewerb fördern.
Spin-Off Unternehmen: Ausgliederung von Unternehmensbereichen zu eigenständigen Firmen für mehr Flexibilität.
Netzwerk unabhängiger Unternehmen: Kooperation von spezialisierten, autonomen Firmen für innovative und synergetische Lösungen.
Diese Trends zeigen, wie Unternehmen durch Dezentralisierung und Spezialisierung flexibler und anpassungsfähiger werden können, um auf Marktveränderungen und Kundenanforderungen besser zu reagieren.
Unternehmensstrategien
Beschreibung: Unternehmen in dieser Kategorie agieren in einer stabilen Umwelt und legen den Schwerpunkt auf langfristige, geschäftsorientierte Beziehungen und Expansion. Sie streben danach, global präsent zu sein und ein starkes, internationales Netzwerk aufzubauen.
Strategie:
Fokus auf stabile, langanhaltende Märkte
Ausbau und Pflege internationaler Präsenz
Investitionen in internationale Märkte und Standorte
Beispiel: Ein klassisches Beispiel ist Coca-Cola. Coca-Cola ist weltweit in stabilen Märkten präsent und investiert kontinuierlich in seine globalen Geschäftsbeziehungen und Markenbekanntheit.
Beschreibung: Unternehmen in einer stabilen Umwelt mit einem transaktionsorientierten Ansatz konzentrieren sich auf die Effizienz und den Schutz ihrer Produktionsstätten und Transaktionen. Sie arbeiten häufig daran, ihre internen Abläufe zu optimieren und Kosten zu senken.
Fokus auf interne Effizienz und Produktionsoptimierung
Schutz und Kontrolle der eigenen Produktionskapazitäten
Minimierung von Risiken durch stabile und kontrollierte Prozesse
Beispiel: Ein Beispiel ist Toyota. Toyota hat sehr stabile und effiziente Produktionssysteme (Toyota Production System), die auf eine kontinuierliche Verbesserung und Kostensenkung abzielen.
Beschreibung: Unternehmen in dynamischen Umwelten, die geschäftsorientiert sind, bauen Netzwerke und Partnerschaften auf, um flexibel und innovativ zu bleiben. Sie agieren oft in Märkten, die sich schnell verändern, und nutzen Partnerschaften, um neue Chancen zu ergreifen.
Aufbau und Pflege von Partnerschaften und Allianzen
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an schnelle Marktveränderungen
Innovationsorientierte Zusammenarbeit
Beispiel: Ein Beispiel ist Apple. Apple arbeitet eng mit verschiedenen Partnern zusammen, um innovative Produkte zu entwickeln und schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können.
Beschreibung: Unternehmen in dynamischen Umwelten mit einem transaktionsorientierten Fokus konzentrieren sich auf die Optimierung und Flexibilität ihrer Lieferketten. Sie müssen schnell auf Marktveränderungen reagieren und ihre Lieferanten- und Vertriebskanäle anpassen können.
Fokus auf flexible und anpassungsfähige Lieferketten
Schnelle Reaktion auf Marktveränderungen
Optimierung der Lieferantenbeziehungen und -prozesse
Beispiel: Ein Beispiel ist Amazon. Amazon optimiert ständig seine Lieferkette, um auf die dynamischen Anforderungen des E-Commerce-Marktes zu reagieren und schnelle Lieferzeiten zu gewährleisten.
Die vier Unternehmensstrategien lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Stabil-Geschäftsorientiert: Langfristige internationale Expansion und stabile Geschäftsbeziehungen (z.B. Coca-Cola).
Stabil-Transaktionsorientiert: Effizienz und Schutz der Produktionsstätten (z.B. Toyota).
Dynamisch-Geschäftsorientiert: Flexibilität und Innovation durch Partnerschaften (z.B. Apple).
Dynamisch-Transaktionsorientiert: Optimierung und Anpassung der Lieferketten (z.B. Amazon).
Diese Einteilung hilft Unternehmen, ihre Strategien basierend auf ihrer Umgebung und ihrem Geschäftsmodell anzupassen und zu optimieren.
Make-Or-Buy-Matrix
Matrix
Entscheidungsmodell - Make-Or-Buy
Kooperationsformen
Hierarchische Organisation (Massenproduktion, Standardisierte Dienstleistungen)
Beispiel: Ein Automobilhersteller wie Toyota.
Erläuterung: Toyota produziert Autos in großen Stückzahlen und setzt dabei auf standardisierte Prozesse und Dienstleistungen. Das Unternehmen hat eine klare hierarchische Struktur, die Effizienz und Konsistenz in der Massenproduktion sicherstellt.
Modulare Organisation (Koordinationsaufgabe, Modulare Organisation, Prozessorientierung)
Beispiel: Ein Computerhersteller wie Dell.
Erläuterung: Dell nutzt eine modulare Organisation, um individuelle Kundenanforderungen zu erfüllen. Kunden können ihre Computer online konfigurieren, und die verschiedenen Komponenten (wie Prozessor, Speicher und Festplatte) werden in einem koordinierenden Prozess zusammengestellt. Dies erfordert eine hohe Produktkomplexität, aber die Marktunsicherheit ist gering, da die Nachfrage nach Computern stabil ist.
Strategische Allianzen/Joint Ventures (Marktvernetzung: Kunde-Lieferant, Strategische Allianzen: Wettbewerber, Joint Ventures: ausländische Partner)
Beispiel: Die Allianz zwischen BMW und Toyota für die Entwicklung von Wasserstoff-Brennstoffzellen.
Erläuterung: BMW und Toyota haben sich zusammengeschlossen, um gemeinsam an der Wasserstoff-Brennstoffzellentechnologie zu arbeiten. Dies ist eine strategische Allianz, da beide Unternehmen ihre Ressourcen und Expertise bündeln, um in einem Markt mit hoher Unsicherheit (neue Technologien und nachhaltige Mobilität) wettbewerbsfähig zu bleiben.
Virtuelle Organisationen (Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen)
Beispiel: Ein Filmproduktionsprojekt wie die Produktion des Films "Avatar".
Erläuterung: Für die Produktion von "Avatar" wurden temporäre und aufgabenorientierte Kooperationen zwischen verschiedenen Unternehmen und Fachleuten aus der Filmindustrie gebildet. Diese virtuelle Organisation bestand nur für die Dauer des Projekts und umfasste Experten für Spezialeffekte, Animation, Schauspielerei und mehr. Die Komplexität des Projekts und die Unsicherheit des Markterfolgs erforderten eine flexible und dynamische Kooperationsform.
Diese Beispiele verdeutlichen, wie verschiedene Unternehmen und Projekte unterschiedliche Kooperationsformen nutzen, um ihre spezifischen Herausforderungen in Bezug auf Produktkomplexität und Marktunsicherheit zu bewältigen.
Wahl der Kernkompetenzen
Die Abbildung zur “Wahl der Kernkompetenzen” illustriert, wie Unternehmen ihre Kompetenzen in Bezug auf drei Dimensionen bewerten: Immitationsrisiko, Markterschließungspotential und Beitrag zum Kundennutzen. Anhand dieser Bewertung können Unternehmen entscheiden, welche Kompetenzen sie als Kernkompetenzen, Kannkompetenzen oder Randkompetenzen einordnen.
Immitationsrisiko (X-Achse):
Niedrig: Die Kompetenz ist schwer zu imitieren und bietet somit einen langfristigen Wettbewerbsvorteil.
Hoch: Die Kompetenz kann leicht von Wettbewerbern nachgeahmt werden, was den Wettbewerbsvorteil schmälert.
Markterschließungspotential (Y-Achse):
Niedrig: Die Kompetenz hat wenig Potential, neue Märkte oder Segmente zu erschließen.
Hoch: Die Kompetenz hat großes Potential, neue Märkte oder Segmente zu erschließen und das Geschäft auszubauen.
Beitrag zum Kundennutzen (Z-Achse):
Niedrig: Die Kompetenz trägt wenig zum Wert oder Nutzen für den Kunden bei.
Hoch: Die Kompetenz liefert erheblichen Wert oder Nutzen für den Kunden und ist entscheidend für die Kundenzufriedenheit.
Randkompetenzen:
Merkmale: Hohes Immitationsrisiko, niedriges Markterschließungspotential, niedriger Beitrag zum Kundennutzen.
Beispiel: Administrative Aufgaben wie einfache Buchhaltung.
Erläuterung: Diese Aufgaben sind wichtig, aber leicht zu imitieren und bieten keinen signifikanten Mehrwert oder Wettbewerbsvorteil. Daher sollten Unternehmen diese Aufgaben eventuell outsourcen oder effizient automatisieren.
Kannkompetenzen:
Merkmale: Mittleres Immitationsrisiko, mittleres Markterschließungspotential, mittlerer Beitrag zum Kundennutzen.
Beispiel: Kundenservice.
Erläuterung: Ein guter Kundenservice kann einen Unterschied machen, ist aber oft nicht einzigartig und kann von anderen Unternehmen nachgeahmt werden. Es ist wichtig, in diesen Bereich zu investieren, aber er ist nicht der Hauptfokus des strategischen Wettbewerbsvorteils.
Kernkompetenzen:
Merkmale: Hohes Immitationsrisiko, hohes Markterschließungspotential, hoher Beitrag zum Kundennutzen.
Beispiel: Technologische Innovation bei einem Unternehmen wie Apple.
Erläuterung: Apples Fähigkeit, kontinuierlich innovative Produkte zu entwickeln, die schwer zu imitieren sind und einen hohen Wert für die Kunden bieten, ist eine Kernkompetenz. Diese Innovationen erschließen neue Märkte und sichern den langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Die Abbildung zeigt, dass Unternehmen ihre Kompetenzen anhand der drei Dimensionen bewerten sollten, um strategische Entscheidungen zu treffen. Kompetenzen, die schwer zu imitieren sind, hohes Markterschließungspotential haben und einen hohen Beitrag zum Kundennutzen leisten, sollten als Kernkompetenzen angesehen werden. Diese Kernkompetenzen sind entscheidend für den langfristigen Wettbewerbsvorteil und das Wachstum des Unternehmens. Im Gegensatz dazu sollten Randkompetenzen und Kannkompetenzen eher unterstützende Rollen spielen und entsprechend verwaltet werden.
Zuletzt geändertvor 5 Monaten
