Grundlagen
Lektion 5.1 - Target Costing
- Empirische Untersuchung Anfang der 1970er Jahre, Studie bei British Aerospace
- Große Teile der Kosten eines Produkts stehen bereits fest, bevor es in den Markt eintritt
- Beeinflussbarkeit der Kosten sinkt im Laufe der Produktlebenszeit
- Gleichzeitig steigt Festlegung der Kosten an
- Kostenanfallen innerhalb der Produktionsphase, startet in der Regel kurz vor Markteinführung
- Zu diesem Zeitpunkt ist Großteil der Kosten festgelegt, nur noch geringfügige Beeinflussung möglich
Fatale Folgen für Kostenmanagement
- Sind Kosten in dieser Höhe determiniert & können mit fortschreitender Produktlebenszeit nicht mehr beeinflusst werden -> Maßnahmen zur Beeinflussung der Kosten in Niveau, Struktur und Verlauf wirkungslos!
- Diese Maßnahmen setzen in der Produktionphase ein & bauen auf vollkosten/TKR auf
-> vor allem zunächst japanische UN stellten fest, dass Formulierung der Kostenziele für spätere Herstellkosten bereits in Entwicklung und Konstruktionsphase vorgenommen werden sollten!
They don’t simply design products to make better use of technologies and work flows; they design and build products that will meet the price required for market success
-> dies führte zur Entwicklung des TARGET COSTING (Zielkostenrechnung)
- Wird vor allem in Industriezweigen eingesetzt, in denen komplexe technologisch anspruchsvolle Produkte entwickelt & hergestellt werden (Automobil/Elektroindustrie, Werkzeugmaschinenbau)
- Auch in Massenfertigung, da aufgrund seltener Modellwechsel entwicklungseitige Entscheidungen dauerhafte Auswirkungen auf Kostensituation eines UN haben
Ablauf des Target-Costing-Prozesses (Umfasst 8 Schritte)
- Im folgenden nur Schritte 2, 3, 6 (bzgl Allowable Costs) und 7 rechnerisch vertieft!
1. Bestimmung der Funktions-/Eigenschaftsstruktur des Produkts
2. Ermittlung der Preis-Absatz-Funktion (PAF)
3. Ermittlung der Allowable Costs (erlaubte Kosten)
4. Entwicklung Rohrentwurf für das Produkt & Identifikation der Produktkomponenten
5. Kostenschätzung der Produktkomponenten
6. Gewichtung der Produktkomponenten & Ermittlung der Allwable Costs der Komponenten
7. Berechnung eines komponentenspezifischen Zielkostenindexes
8. Erstellung eines Zielkostendiagramms
Ablauf des Target-Costing-Prozesses
- Ausgehend von Marktpositionierung eines Produkts werden mittels Befragung von Experten und/oder Kunden die Anforderungen an das Produkt erhoben...
- ... und Eigenschaften und in Abhängigkeit unterschiedlicher Ausprägungen die Preisbereitschaft festgestellt
- Methode = Conjoint Measurement (Conjoint-Analyse)!
- Im Ergebnis steht Gewichtung der Produktfunktionen
BSP = Für Wanderschuh folgende Funktionen & Gewichtungen ergeben: Dichtigkeit 25 %, Gewicht 35 %, Farbe 10 % und Haltbarkeit 30 %
- Ermittlung PAF auf Basis der Kundenbefragung, Marktbeobachtung & Erfahrungswerten, in der mögliche Absatzmengen in Abhängigkeit des Preises abgebildet werden
- Bei linearer PAF wird von einer ermittelten Höchstsatzmenge das Produkt aus Steigung der Funktion & Preis abgezogen
- Über PAF kann durch einsetzen in Umsatzfunktion (Umsatz = Preis * Menge) & Nullsetzen von
1.Ableitung der Umsatzmaximale Preis ermittelt werden
- Wird benötigt, um im 3. Schritt die Allowable Costs zu bestimmen
(Schritte 3-8 nennen)
- vom prognostizierten Umsatz wird eine Zielrendite abgezogen
- Zielrendite richtet sich gewöhnlich an gewünschter Umsatzrendite aus
- Rohentwurf muss vorgegebene Funktionen und Eigenschaften beinhalten
- Hieraus werden für Erfüllung der Funktionen notwendige Komponenten & deren Beitrag deutlich
BSP
Für Wanderschuh Sohle, Ober/Innenmaterial, Verschnürung = Komponenten
Beitrag der Komponente zu Funktionen wird als % angegeben, Beitrag der Komponente Sohle zur Funktion Dichtigkeit zB 50%
- Für vorher identifizierte Komponente werden auf Basis des aktuellen Technologiestandes die Herstellkosten geschätzt -> DRIFTING COSTS!
- Produktkomponenten werden ihrem Beitrag zur Erfüllung der Kundenanforderungen an das Produkt (Nutzenanteil) gewichtet
- Möglich, Allowable Costs einzelner Komponenten durch Multiplikation ihrer Gewichtung mit gesamten Allowable Costs zu berechnen
- Hiermit wird angezeigt, in welchem Umfang die Drifting Costs (5) der Gewichtung dieser Komponente aus den Kundenanforderungen (6) entsprechen
- Forderung, dass Ressourceneinsatz für eine Komponente genau der Gewichtung des Kundennutzens entsprechen sollte
- Zielkostenindex soll also genau Wert 1 annehmen!
- Liegt Wert unter 1 = Komponente ggü. der Idealforderung zu aufwendig -> Zielkostenlücke
d.h der Kostenanteil der im Nenner liegt übersteigt den Nutzenanteil der im Zähler ist und damit muss der Kostenanteil reduziert werden um das Verhätlnis anzugleichen
Reduktion der Drifting Costs
- Liegt Wert über 1 = zu einfach gestaltet & könnte verbessert werden
auch unter Zugestehung höherer Kosten
- Grafische Darstellung der Zielkostenindizes der Produktkomponenten in Zielkostendiagramm
- Nun Komponenten identifizieren, für die eine Reduktion der Drifting Costs notwendig erscheint
- Zielkostenindex kleiner 1, liegen außerhalb eines individuell definierbaren Toleranzbereich (ABB Komponente xy)
- Für diese werden Target Costs als kurzfristig erreichbare Werte definiert & Maßnahmen ergriffen, um Ziele zu erreichen
- Somit eine Annäherung an Allowable Costs der Komponente (schritt 6) erreicht werden
- Umgekehrt auch Komponente identifizieren, bei denen vorrangig eine Funktionsverbesserung gewünscht wird
- Weisen Zielkostenindex größer als 1 auf & liegen außerhalb des Toleranzbereich
Bewertung Target Costing
- Gilt als ein prinzipiell aussagekräftiges Instrument
- Tief gegliederte Transparenz übt einen Kostendruck auf die für die Komponenten verantwortlichen Mitarbeiter aus
- Schwierigkeiten = Datenermittlung —> Inexakte Erkenntnisse über Markt & Kunden in frühen Planungsstadium führen zu überproportional Fehleinschätzung über Kosten im gesamten Lebenszyklus
- Target Costing beinhaltet als Vollkostenansatz die damit verbundenen Probleme = Ist ein statischer Ansatz
- Augenblicksgültigkeit sowohl des veränderbaren Kundennutzens im späteren Verlaufs, als auch Kostenaufspaltung der Komponenten (= gelten nur exakt zum Planungszeitpunkt)
5.2 Life Cycle Costing
- Aufgrund Globalisierung & fortschreitender technologische Entwicklungen haben sich Wettbewerbsdruck & Kundenanforderungen für viele UN erhöht
- Entwicklung von Innovationen mehr denn je Voraussetzung für Aufbau & Erhalt von Wettbewerbsvorteilen
- Kosten im Bereich Forschung & Entwicklung & für Gewinnung/Bindung von Kunden gestiegen
- Aus UNsicht ist Erfolgsrechnung notwendig, die periodenübergreifend die untersc. Entwicklung der Kosten in Niveau, Struktur, Verlauf während gesamter Lebensdauer eines Analyseobjekts erfasst & Erlösen gegenüberstellt! -> Etablierung des Life Cycle Costing
- Methoden des Life Cycle Costing versuchen, Kostenverläufe so anfallsgenau wie möglich auf Phasen eines Lebenszyklus zu verteilen
- Unterschiedliche Lebenszyklen
- Produkte, Ressourcen, Unternehmen, Kunden, Märkte
- Alle Analyseobjekte unterliegen einem Alterungsprozess...
- ...weswegen für alle Fragestellungen eines Kostenmanagements jeweils andere Lebenszyklen&deren Kombinationen im Fokus der Analyse stehen
- Grundsätzliche Forderung = optimiere das Kosten-Erlös-Verhältnis des gesamten Lebenszyklus!
Product Life Cycle Costing
- Es wird versucht, alle mit einem Produkt verbundenen Kosten zu erfassen & zu minimieren
- Lebensphasen eines Produkts = Entstehungs-, Markt- & Nachsorgezyklus
Feststellen, ob erhöhte Kosten in früheren Perioden Kostensenkung in späteren Perioden mit sich bringen
- Faustregel = zusätzliche Geldeinheit in Forschung & Entwicklung/Produktdesign in späteren Perioden zu Einsparungen von bis zu zehn Geldeinheiten führen kann
Ob dies für Auszahlungen in Nachsorgephase gilt, ist interessante Betrachtung jedes einzelnen Produkts
- Wenn Kunden an UN gebunden werden können, sinnvoll auch Nachfolgeprodukte zu verkaufen
- Kaufentscheidung für Nachfolgeprodukte kann von aufwendiger Nachsorge beim Vorprodukt positiv beeinflusst werden
- Aus Kostenerfassung in Phasen des Lebenszyklus ergibt sich Verbindung zum Target Costing
- Auch dort soll Berücksichtigung sämtlicher Kosten erfolgen
- Jedoch ist Kostenerfassung in einzelnen Lebenszyklusphasen nicht im Vordergrund des Ansatzes
- Mithilfe der Daten aus Product Life Cycle Costing können Kostenziele des Target Costing wiederholt überprüft & hinterfragt werden
- Ermittlung/Prognose der Kosten im Lebensphasen nicht trivial -> Produktlebenszyklus variiert enorm
- Einzelne Produkte mit wenigen Variationen haben einen...
- ...extrem langen Lebenszyklus, zB Nahrungsmittel, Pharmazeutika, Investitionsgüter
- ... extrem kurzen Lebenszyklus, zB Mobilfunktarife, IT Hardware
- Bei langen Planungperioden ist Projektion zukünftiger markt/Zinsentwicklungen das größte Problem
- Wie bei Investitionsentscheidungen müssen zukünftige Ein/Auszahlung von Produkten abgezinst werden
Product-Life-Cycle-Rechnungen
- Immer als Sonderrechnungen geführt
- Vorlaufkosten wie F&E-Aufwendungen werden in klassischer Kostenrechnung den einzelnen Produkten nicht zugerechnet
- In der Regel produktunabhängig als Gemeinkosten verbucht -> erhebliche Zusatzbuchungen vorzunehmen!
Bewertung
- Life Cycle Costing erlaubt periodenübergreifende Betrachtung der Ein/Auszahlungen in verschiedenen Lebenszyklusphasen -> somit ganzheitliche Sichtweise
- Entscheidungsinterdependenzen werden transparent zB Auswirkungen von Entscheidungen in der Entstehungsphase eines Produkts auf spätere Phasen
Nachteil
- Aufwand
- Standardisierung der Lebenszyklusphasen nicht möglich
- Oftmals zusätzliche Datenerfassung notwendig
- Problem der Prognoseunsicherheit in Bezug auf Höhe der zukünftigen Zahlungen
Zuletzt geändertvor 3 Monaten
