7 Zielvereinbarungen (MBO) als eefektives Instrument angewandter Führung

• Beim Einsatz von Motivierungsmaßnahmen werden mind 2 Ziele verfolgt: einerseits eine Bedürfnisbefriedigung der MA und andererseits die Lenkung des MAverhaltens

• unternehmerisches Steuerinstrument sein

• modernes Verfahren zur Stärkung und Unterstützung der Selbstständigkeit und Kompetenz der MA eingesetzet werden

• Management by Objectives

• Das es nicht die Wirkung verfehlt

• nicht lediglich Alibifunktion erfüllt

1. Zielvereinbarungsgespräch

2. Statusgespräch

3. Datenerhebung und dem Zielerreichungsgespräch

4. Anreize bzw. Sanktionen vereinbart.

Fragen der Handlungssteuerung

• Allein die Motivation, ein bestimmtes Handlungsergebnis zu erzielen, ist im Normalfall nicht ausreichend, um dieses Verhalten auch wirklich durchzuführen und um damit ein Ziel zu realisieren. Ein tatsächlicher Handlungserfolg erfordert oftmals den geschickten Einsatz verschiedener Handlungskontrollstrategien

Das Rubikonmodell umfasst 4 Aspekte zielorientierten Handelns: Abwägen, Planen, Handeln und Bewerten

• zeitlich horizontaler Pfad

• Wünschen einer Person beginnt und mit der Bewertung des jeweils erreichten Handlungsziels endet

• Wie wählt ein Handelnder seine Ziele aus?

• Wie plant er deren Realisierung?

• Wie führt er diese Pläne durch?

• Wie bewertet er seine Bemühungen um die Erreichung seines Handlungsziels?

• Bezeichnet den Prozess der Bildung, Aufrechterhaltung und Realisierung von Zielen

motiivationalen und volitionalen Handlungsphasen

• Abwägen

• Planen

• Handeln

• Bewerten

Entstehen verschiedene Bewusstseinslagen, wenn die Lösung dieser Aufgaben in Angriff genommen wird. Die kognitiven Merkmale dieser Bewusstseinslagen lassen sich mittels Analysen der jeweiligen Aufgabenanforderungen spezifizieren.

1. Die abwägende Bewusstseinslage beinhaltet z.B. eine Offenheit für eine objektive Verarbeitung aller Infos hinsichtlich der potenziellen Konsequenzen eines Handlungsergebnisses (Wünschbarkeit) und der Realisierbarkeit der zur Debatte stehenden Wünsche (Durchführbarkeit).

2. Durch die kognitive Orientierung der planenden Bewusstseinslage soll gewährleistet werden, dass bevorzugt Infos aufgenommen werden, die den Beginn zielrealisierenden Verhaltens begünstigen, sodass ein Aufschub der Zielrealisierung nicht stattfindet.

3. Die aktionale Bewusstseinslage begünstigt die Beachtung der Aspekte des Selbst und der Umgebung, welche den Handlungsablauf unterstützen. Aspekte, die zu Unterbrechungen des Handlungsablaufs führen könnten (z.B. selbstreflektierende Gedanken) werden ignoriert.

4. In der bewertenden Bewusstseinslage ist die kognitive Orientierung so ausgerichtet, dass das erreichte Handlungsergebnis möglichst objektiv und präzise bewertet wird. Es wird ein Vergleich vorgenommen zwischen dem, was erreicht (Handlungsergebnis) und was erhalten (Konsequenz des Handlungsergebnisses) wurde sowie zwischen dem, was ursprünglich an Konsequenzen erwartet bzw. beabsichtigt worden war.

• Mit MA gemeinsam in einem mehrstufigen Prozess Ziele festgelegt, an denen die MA dann gemessen werden. Die gemeinsame Festlegung von Zielen im Rahmen von Vereinbarungen trägt zur Motivation von MA bei. Diese haben Möglichkeit, eigenen Ziele aktiv mitzugestalten

• kulturelle Voraussetzungen (Messen untereinander)

• personelle Voraussetzungen (Qualimaßnahmen)

• institutionelle Voraussetzung (Unternehmensphilosophie/-strategie)

SMART Regel

• Specific Measurable Achievable Realistic Timely

  • Specific: Ziele müssen präzise + verständlich definiert sein + umsetzbare Handlungsanweisungen enthalten

  • Measurable: Für spätere Bewertung müssen Kriterien identifiziert werden, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann

  • Achievable: MA muss Möglichkeit und Mittel haben, die Vorgaben innerhalb der Zielvereinbarungsperiode umzusetzen. Er muss die realistische Chance erkennen, durch die Zielerreichung einen Vorteil zu erlangen. Nur dann wird er sich nachhaltig für die Zielerreichung einsetzen. Demnach empfiehlt es sich, erreichbare Teilziele zu definieren

  • Realistic: Die vereinbarten Ziele dürfen die MA einerseits nicht überfordern, müssen andererseits jedoch herausfordernd für den MA sein

  • Timely: Terminierungen sind die eigentlichen Erfolgskennziffern, die das Ziel messbar machen. Es ist daher klar festzulegen, wann ein Ziel erreicht werden soll

Nutzwertanalyse (=quantitatives nicht monetäres Scoringmodell)

• positiven + negativen Aspekte der sich bietenden Alternativen abgewogen werden. (Chance auf Fehlerminimierung und Qualitätsverbesserung sollte gegen das Risiko der Demotivierung und gegen den Aufwand ins Verhältnis gesetzt werden)

• sicherstellen, dass Transparenz geschaffen wird

• Kontrollablauf mit dem MA gemeinsam gestalten

• müssen laufend messen und bewerten

• Bemessungsbasis (Kriterien) ist für Zahlung einer Variablen ausschlaggebend und stellt somit zentrales Gestaltungs-element leistungsorientierter Vergütungskonzepte dar

• verschiedenste Methoden zur Leistungserfassung

• Direkte Messung

• Indirekte Messung

• Subjektive Messung

• Beinhaltet primär quantitative Kriterien

• bezieht sich auf unmittelbare Arbeitserfolge

Methode ist demnach völlig objektiv und frei von menschlichen Beeinflussungsversuchen

• Qualitative Ziele über Indikatoren ermittelt.

• Bspw könnte das Qualitätskriterium „Kundenfreundlichkeit“ durch Indikatoren wie Wartezeiten oder Anzahl der Beschwerden festgelegt werden

  
  

  Frage der Zurechenbarkeitsproblematik, bspw weisen hohe Reklamationsquoten nicht immer auf eine schlechte Arbeitsqualität des MA hin, sie könnten auch durch ein minderwertiges Produkt oder schlechte Arbeitsbedingungen entstehen

• Erfassung nicht quantifizierbarer Messgrößen

• Sichergestellt werden, dass sowohl der Vorgesetzte als auch MA wissen, „was“, „weshalb“, „wie“ beobachtet und beurteilt wird.

• Für die Bewertung von weichen Faktoren stellt daher die Stellenbeschreibung eine adäquate Grundlage dar. Zusätzlich bietet sich die „360-Grad-Beurteilung“ als geeignetes Instrument zur objektiven Beurteilung von Verhaltenszielen an. Diese Form geht von der hierarchischen Ausrichtung weg, indem alle Personen, die mit dem zu beurteilenden Menschen beruflich in Verbindung stehen, in die Beurteilung mit einbezogen werden (MA, Vorgesetze, Kollegen, Lieferanten, Kunden).

• Kontrolle erfolgt üblicherweise in regelmäßigen Abständen über einen Soll-Ist-Vergleich.

• Zu Beginn einer Periode einigen sich Vorgesetzte und Untergebene auf Leistungsziele für die kommende Planungsperiode. Am Ende dieser Periode treffen sie sich, um Zielabweichungen zu diskutieren. Dieses regelmäßige Feedback ist ein wesentliches Element zur Aufrechterhaltung der Motivation des MA. Je klarer sich das Feedback mit der Selbsteinschätzung des MA deckt, desto stärker sind auch die ausgelösten Gefühle. Je größer die Soll-Ist-Abweichung ist, desto höher ist die Irritation des MA och auch hieraus kann der MA neue Motivation für seine Arbeit schöpfen, sofern ihn die Art und der Inhalt des Feedbacks überzeugt haben. Durch Zielorientierung sowie durch Beurteilung am Ende der Periode fällt es auch dem Management oftmals leichter, dem Beschäftigten mehr Raum für selbstständiges und selbstverantwortliches Arbeiten zuzugestehen und direkte Eingriffe zu reduzieren

• Erhöhung der Sicherheit der MA im Hinblick auf vom Unternehmen gewünschte Verhaltensweisen

• Steigerung der Zufriedenheit der MA durch die eigene Arbeitsleistung

• Schaffung einer Grundlage für MA bzgl des Erlangens von Anerkennung

• Steigerung der Arbeitszufriedenheit

• Vermeidung von Stress durch Zielkonflikte

• Unterstützung der MA durch klare Leistungsanforderungen

• Förderung der MA durch Einbindung in den Zielbildungsprozess

• Förderung der persönlichen Weiterentwicklung im Unternehmen (insb in Verbindung mit Lern- + Entwicklungszielen)

• Stellenspezifische Probleme bei der Operationalisierung von Zielen. Oftmals auf wirtschaftliche Ziele beschränkt, kommt zu Fehlsteuerungen durch Orientierung an kurzfristigen und quantitativen Zielen.

• Gefahr, dass MA durch permanente Höchstleistungszielsetzungen überfordert wird

• Zielvereinbarungen können ggf nur zu geringen Teil durch die MA beeinflusst werden

• fehlende Autonomie bzw. Kompetenz der MA kann Kritikpunkt sein. Sowohl bei Zielvorgabe als auch an der Zielhierarchie lässt sich Kritik üben.

• Für Führungskraft können schwierige Situationen entstehen

• Anwendung findet oftmals nur in den höheren Managementbereichen statt

• Anwendungsvoraussetzungen

• Klarheit über die Zwecke

• Festsetzung von Zielen und gleichzeitiger Delegation

• Integration längerfristiger Ziele

• Berücksichtigung qualitativer Ziele

• Festsetzung von Zielen für Gruppen

• Einbindung in einen umfassenden Gesamtrahmen, wie bspw der Balanced Scorecard.