Definition von Führung
die wir hier verwenden
Führung ist ein Prozess, in welchem eine Person andere dahingehend beeinflusst, ein Ziel zu erreichen und/oder die Organisation in einer Art und Weise leitet, die sie geschlossener und einheitlicher macht.
• Ziele von Führung: Erfolg und Zufriedenheit (➔ siehe VL Stress)
• Führungserfolg: zeigt sich an Leistung der MA
• Achtung Sprache: nicht “Führer”, besser Führende / Führungskraft / leader
Andere wichtige Begriffe (zur Abgrenzung von Führung)
Soziale Macht: Mehr Kontrolle über die Situation anderer haben, als die anderen umgekehrt über die eigene Situation (z.B. A kann B bewerten, aber nicht umgekehrt)
Leadership Emergence: Auswahl, Ernennung oder Akzeptanz einer Person als Führende/r (wer wird Führungskraft?)
Leadership Effec6veness (Effek*vität von Führung): Führung, die in posiFve Ergebnisse mündet (aus Sicht der MA / OrganisaFonen) (wie gut ist das Ergebnis?)
Wie läuft Führung ab? Schematischer Ablauf & Situationsabhängigkeit
Motivation zur Führung
(das Warum? und nicht das Wer?)
EmpirischhabenPersonen,dieFührungerstreben, ein starkes Machtmo(v, eine starke Hemmung von Ak(vität (nicht impulsiv) und ein schwaches Zugehörigkeitsbedürfnis. (McClelland, 1985)
DasMachtmo?vhatdreiBestandteile: – Affek;v
iden;tätsbezogen (intrinsisch),
– instrumental (extrinsisch – ergebnisorien;ert), – sozial-norma;v (extrinsisch – Rolle)
Altruismusvs.Eigennutz??
Effektivität von Führungsverhalten
(wie gut ist das Ergebnis / wie effektiv ist Führung?)
Schwereinzuschätzen,weil
– Was sind die richtigen Leistungsindikatoren?
– Welcher Zeitrahmen ist angemessen?
– Was kann Führenden zugeschrieben werden
und was eher anderen Faktoren? (siehe VL Leistungsbeurteilungen)
– Wie kann man strukturelle Veränderungen bewerten? (siehe VL Organisationsentwicklung)
Zwischenfazit
• Was ist Führung?
=> Definiton
• Wie läu< Führung ab? => Schematich
• Warum wollen Menschen führen? => u.a. Machtmotv
• Wie und wann ist Führung effekiv? => Schwierigkeit der Messung von Effektvität => Jetzt: Führungsstle?
1. LMX: Leader-Member-Exchange
(individuelle Beziehung)
• LMX-Theorie:FührendeorientierenihrVerhaltenindividuellam Gegenüber (Mitarbeitenden).
• BasierendaufderBeziehungsqualitäterhaltenMitarbeitende mehr oder weniger Aufmerksamkeit.
(Dansereau, Graen, & Haga, 1975) • NeuereLMX-Ansätze:FührendesolltenmitderZeitBeziehungenzu
Mitarbeitenden verbessern.
(Graen & Uhl-Bein, 1995) Hochwertige Beziehungen => höhere Zufriedenheit, mehr
• EmpirischeBefunde: Arbeitsleistung, mehr Beiträge zum betrieblichen Vorschlagswesen
2. Charismatische Führende
(Charisma der FK)
“Bedeutender Mann / Bedeutende Frau”-Theorie: (great man / great woman) Ergebnis der Tatsache, dass der Ursprung des Potentials hervorragender Führender retrospektiv analysiert wird.
Charisma: “hypnotize”; emotionale Beziehung zu/Überzeugung anderer – (Retrospektive) Suche nach Eigenschaften, die gute Führende ausmachen
Eigenschaften-Ansatz:
– Von begrenztem Wert, da Führung nicht nur Leistungsergebnisse betrifft und weil die relevanten zwischenmenschlichen & organisatorischen Prozesse durch diesen Ansatz vernachlässigt werden
• Aber:
– In Zeiten des Managements anhand von ökonomischen Kennziffern sind Führungskräfte mit Charisma wieder stärker gefragt – oder solche, die charismatisches Führungsverhalten zeigen.
– Befundlage: Intelligenz, Extraversion, Offenheit und Neurotizismus (-) korrelieren moderat mit dem Führungserfolg
3. Der Kontingenzansatz
(“Person x SituaVon”)
Fiedler (1967): Der Erfolg einer beliebigen Führungstaktik hängt von situativen Bedingungen ab.
– Zutreffend,aberweniginformativ(welcheBedingungengenau?)Hersey und Blanchard’s Situative Theorie (1977):
– Abhängig von beruflicher Reife (Fähigkeiten & Qualifikationen) und pychologischer Reife (Selbstbewusstsein & Selbstachtung) der Mitarbeitenden ist ein mehr oder weniger strukturierter Führungsstil angemessen.
– Der Ansatz ist intuitiv ansprechend, hat aber kaum empirische Unterstützung erhalten.
4. Der Verhaltensansatz - historisch
StudienderOhioStateUniversity: Fragebogen inklusive 1800 Verhaltensweisen kennzeichneten zwei grundlegende Dimensionen von Führungsverhalten:
Mitarbeiterorientierung(Consideration):AufbauvonVertrauen,Respekt und Wärme; Bezug nehmend auf Bedürfnisse der MA (=> siehe LMX)
Aufgabenorientierung(Initiatingstructure):Gruppenaktivitäten organisieren und definieren, z.B. Aufgaben- und Rollenzuweisung
Heute oft“task”&“socialleadership”
Vielversprechend,aber auch deutliche Beschränkungen:
DieverwendetenInstrumentewarensehreingeschränkt (z.B. Fragebogen in rückblickender Form)
Antworten waren evtl. durch Stereotype beeinflusst
evtl.Halo-Effekte(z.B.Sympathie=>Kompetenz)
Die Ergebnisse waren uneinheitlich; Metaanalysen weisen aber darauf hin, dass beide Dimensionen relevant für Führungserfolg sind
Aktueller: Transformationale vs. transaktionale Führung (Burns, 1978)
Schematisches Modell
Definitionen
Konfngente Belohnung:
genaue Vereinbarung, was erreicht werden muss und belohnt wird => bewirkt Anstrengung nur in diesem Bereich & Ausmaß bei MA
Mamagement bei Exception
FK greift ein, wenn Ausnahmen eintreten
Idealisierter Einfluss
erreichbare, sfmulierende Mission durch FK
Inspirierende Motivation
emofonale Appelle durch FK => Bewusstsein für Ziele
bei MA
Intellektuelle Stimulation
MA werden ermutigt, eigene/fremde Werte etc. in Frage zu stellen
Individuelle Behandlung
Bedürfnisse des einzelnen berücksichtigen
Der Verhaltensansatz - aktuell
Führung „von unten“
Fazit zu “Führung“:
• FührungalsProzesszurZielerreichung
• Effektivitätschwerzumessen
• VerschiedeneAnsätze,wannFührungeffektivist– Eigenschaften vs. Verhalten – Beziehung & Aufgabe – transformationale (vs. transaktionale) Führung
• WechselbeziehungFührende:MA;Passung(„Fit“)• Führung„vonunten“
Zuletzt geändertvor 5 Monaten
