3.3 Konzeptionelle Erweiterung

Phasen der Wertschöpfungskette:

1. Planung

2. Beschaffung

3. Herstellung der Leistung(sbereitschaft)

4. externe Faktoren -> Start des Absatzes

5. Endkombination -> entstandene Dienstleistung

Besonderheiten:

• nicht lager- und transportierfähig

• immateriell (nur Nutzung materieller Potentiale wie Sportstätten)

• Interaktion -> Kunde muss mitwirken

• Produktion & Verbauch finden gleichzeitig statt (uno acto- Prinzip)

• Bedarfsunsicherheiten, Leerkostenproblematik

Produktion:

• DL ist nicht lager- oder transformierbar (Immaterialität der DL): Eine Trainingseinheit Fußball ist zeit- und raumabhängig

• Notwendigkeit des Einsatzes externer Faktoren

  Der Fußballer muss selbst zum Erfolg der Trainingseinheit mitwirken

Absatz:

• Uno-Actu-Prinzip: Produktion und Verbrauch fallen meist zeitlich und räumlich zusammen

• Teilnehmer eines Fitnesskurses tragen aktiv zur Entstehung dieser DL mit bei,

• DL wird jedoch gleichzeitig innerhalb der Übungseinheit verbraucht

• Leistungsversprechen, Absatz vor Produktion

  Teilnehmer eines Fitnesskurses bezahlen bereits vor der Übungseinheit (vor der Produktion)

• Qualitätsunsicherheiten

  Qualifikation des Personals entscheidend, man kann daher vor einem Fitnesskurs nicht wissen, wie gut der Trainer motiviert. Jedoch ist die Bewertung individuell (der eine kommt mit der Art des Trainers gut klar, der andere überhaupt nicht)

Zuschauerunterhaltung

Informationen in Medien

Sponsorings durch Unternehmen

Werbung..

Value Network:

• Simultaner Ablauf der primären Aktivitäten: Netzwerkpromotion, Netzwerkservices und Netzwerkinfrastruktur

• Ligensport als Plattform um verschiedene Akteure zu vermitteln (Sponsoren, Teams, Sportkonsumenten) -> Sponsoren können Produkte bewerben

• Verbindung der unterschiedlichen Einheiten -> Staat, Ligen, Vereine und Unternehmen in Form von Sponsoring, welche den Wert erstellen

• Liga vermittelt einzelne Vereine in Form von Spielplänen, um das Produkt Liga zu schaffen -> sichert Attraktivität der Liga durch Regelungen und Sportgovernance (Netzwerkinfrastruktur)

Qualitätsführerschaft

• durch Optimierung von Ressourcen innerhalb des Sportclubs:

  Qualität des Ärztestabs-> bessere Behandlungen -> Attraktivität für Spieler und Trainer steigt

• Ziel: sich klar vom Konkurrenten absetzen (Produkte und Leistungen mit speziellen Merkmalen versehen (Einzigartigkeit)

  Bsp.: Profiteam versucht durch einzigartige Trainingsmethoden bzw. Trainer und besserem Trainingsgelände an der Spitze zu sein

  
  

  Nischenstrategie

• Etablierung als Kultverein, Verlass auf hohe Kundenbindung der Fans, Bsp.: keine Vergabe der Namensrechte an Sponsoren

Kostenführerschaftsstrategie:

• langfr. Projekt: Bau eines eigenen Stadions, langfristig weniger Kosten, im Vergleich zu laufend zahlenden Hallenmieten

• niedrigere Ticketpreise, Vorteile gegenüber konkurrierenden Spitzenteams in der Region (Substitution durch andere Sportarten fragwürdig Basketball<->Handball)

• Insgesamt lassen sich keine Standardstrategien von Proficlubs für eine erfolgsversprechende Vermarktung benennen

• Ziel ist es, niedrigere Preise anbieten zu können

  Bsp.: professionelle Sponsorenbetreuung kann viele Dinge vergünstigen

  
  

Die Wertkette nach Porter ist eher für (materielle) Güter gedacht, mit sequenziellem Ablauf, bei welchem vorangegangen Schritte beendet sein müssen für die Durchführung des nächsten.

Bei Dienstleistungen hingegen fallen die Produktionsschritte zusammen und werden zur gleichen Zeit am gleichen Ort auch verbraucht. Hier spielt die Integrativität eine große Rolle, da die Kunden aktiv an der Leistungserstellung beteiligt sind.

• DL’s passen eher zum Wertshop oder Wertnetzwerk.

Beispiel:

Wertshop: Individuelles Fitnesstraining bei einem Personal-Trainer Beispiel

Wertnetzwerk: Professionelle Sportligen

Beispiele:

• Marktdurchdringung:

Bestehendes Produkt in verschiedenen Preisklassen anbieten (Fußballschuh: F50/F30/F10)

• Marktentwicklung:

Kompressionsstrümpfe vom Leichtathletiksport in den Fußballsport

• Produktentwicklung:

Verbesserung von Sportkleidung (atmungsaktiv, wasserabweisend usw.)

• Diversifikation: Spike-Ball (neue Sportart mit neuen Materialien, extra für die Sportart hergestellt

• Modellendogen: Präferenzstruktur und Budgetbeschränkung (Haushaltsvariablen)

• modellexogen: Preis des Gutes und Verfügbarkeit (Umweltvariablen);

Erweiterung um Zeit und Humankapital

Sportbeispiele:

Eine sportbezogene DL unterliegt keinem sequenziellen Ablauf, also anders als bei der Wertkette. Die DL „Personal-Fitness-Training“ ist vielmehr dem Wertshop und damit einem zyklischen Ablauf zuzuordnen. Eine 50-jährige Frau könnte mit dem Ziel „fitter werden und einen besser geformten Körper erhalten“ Informationen über mögliche Trainer einholen und sich im Laufe der Suche für einen entscheiden. Dieser erarbeitet dann einen individuell angepassten Trainings- und Ernährungsplan für die Frau und hilft ihr bei den Trainingsausführungen. Die Kundin ist allerdings auch in den Wertschöpfungsprozess einbezogen, da sie selbst aktiv mitmachen muss, um Erfolge zu erreichen. Je nachdem ob die Frau nach einer gewissen Zeit zufrieden mit den Ergebnissen ist, nimmt das Angebot weiter in Anspruch (empfiehlt es evtl. weiter) oder kündigt das Angebot

• Mittelfeldstrategie:

Bei lokalen Fitnessstudios trifft eher die Mittelfeldstrategie zu, denn vor allem in Wachstumsphasen können lokale Monopole in Kleinstädten entstehen. In genannten Kleinstädten sind größtenteils lokale Märkte vorhanden, da die Konkurrenz nahezu ausgeschaltet ist und dadurch eine schnelle Marktdurchdringung eines Einzelnen möglich wird.

• Qualitätsführerschaft:

Der gesamte (Kleinstadt-) Markt wird abgedeckt, durch ein hochwertiges Angebot mit qualifizierten Mitarbeitern und neusten Geräten, exklusiver Betreuung und modernen Zusatzleistungen

• Kostenführerschaft:

Mit niedrigen Mitgliedsgebühren eine große Menge an Mitglieder akquirieren und somit über die große Menge der Mitgliedbeiträge (siehe McFit)

• Qualitätsführerschaft (Differenzierungsstrategie):

• Der eigene Leistungsvorteil gegenüber der Konkurrenz wird auf dem gesamten Markt ausgespielt

• Ziel: sich klar vom Konkurrenten abzusetzen. Produkte und Leistungen mit spez. Merkmalen versehen; Einzigartigkeit

• Beispiel: Profi-Verein versucht z.B. durch einzigartige Trainingsmethoden bzw. Trainer an der Spitze zu sein; besseres Trainingsgelände als die Konkurrenz (besonders gute Infrastruktur)

• Kostenführerschaft:

• Ziel ist es, niedrigere Preise aufgrund niedrigerer HK anbieten zu können und so eine Marktposition zu sichern

• professionelle Sponsorenbetreuung

• kann dadurch Sachen billiger anbieten

• Niedrigpreisstrategie:

• Der Verein setzt mit im Vergleich zur Konkurrenz niedrigeren Preis auf die Gewinnung von vielen Mitgliedern z.B. der Verein bietet für Kinder und Senioren Rabatte an (Ticketverkauf).

• Nischenstrategie:

• Während bei den Strategien der Differenzierung und Kostenführerschaft der Fokus vor allem auf dem Gesamtmarkt liegt, konzentrieren sich Vereine, die die Nischenstrategie verfolgen auf die Teilmärkte. Durch die Konzentration auf einen Teilmarkt oder Zielkundengruppe die können Anforderungen/Bedürfnisse der Kunden besser erfüllt/befriedigt werden

• erhofft sich dadurch Leistungsvorteile

• Kostenführerschaft (McFit): das billigste Unternehmen zu sein und seine Konkurrenz über den Preis zu unterbieten (Gesamtmarktabdeckung)

• Niedrigpreisstrategie: Vgl. Kostenführerschaft, aber nur Teilmarktabdeckung (Uni- Fitness/Opti-Fitness)

• Qualitätsführerschaft: Bei dieser, auf den Gesamtmarkt gerichteten Strategie, versucht das Unternehmen seinen Kundinnen einen besonderen Nutzenvorteil bzw. einen Qualitätsvorteil zu relativ hohen Preisen anzubieten. Im Gegensatz zur Kostenführerschaft, spricht man bei der Qualitätsführerschaft nicht von „billiger“, sondern von „besser“

• Nischenstrategie: Fokussiert werden häufig Märkte, die von den „Großen“ der Branche vernachlässigt werden. (Fitness nur für Frauen: Lady-Fitness)