Konflikte in Organisationen

1. Erleben einer Unvereinbarkeit der Überzeugungen

oder Interessen mindestens zweier Parteien

(Personen oder Gruppen)

2. und die Aktivitäten dieser Parteien, die erlebte

Unvereinbarkeit – wie und womit auch immer – zu

überwinden (Van de Vliert, 1997)

• => muss nicht feindselig sein!

• subjektives Erleben (nicht obj. Verhalten!)

• ≠ destruktives Verhalten (kann ohne Absicht + ohne

negative Folgen sein; Raver & Baling, 2008)

• De Dreu (2011): Deprivation zentral

(Verlust/Vorenthalten wertvoller Ressourcen)

• Deskriptive Ansätze: Beschreibung der Erscheinungsformen (Gegenstand oder Verhalten)

• Erklärende Ansätze: Entstehung, Verlauf und Folgen erklären

• Präskriptive Ansätze: Handlungsempfehlungen zur Konfliktvermeidung und – bewältigung.

• Beispiel – Verteilung von Boni in Unternehmen

– distributiv: Regel für die Verteilung von Ressourcen

(Equality, Equity, (Need)); Problem: egozentrischer Bias

– prozedural: konsistente Regelanwendung,

Einspruchsmöglichkeit

– interaktional: Behandlung durch Chef (Transparenz,

Respekt)

• erlebte Ungerechtigkeit => kontraproduktives

Verhalten

• erlebte Gerechtigkeit => konstruktiveres Verhalten in

Konflikten

• Vermeiden/Untätigkeit

• Sich anpassen/Nachgeben

• Kompromisse schließen

• Problem lösen/Integrieren

• Kämpfen/Sich durchsetzen

• => zahlreiche Instrumente, z.B. Dutch Test for

Conflict Handling

• Ursache

• Verlauf

• Auswirkungen

• Unklare Verantwortlichkeiten

• Diversität

• Diversität ist doch positiv?

• leider nicht immer

Zwei verschiedene Effekte möglich:

• Diversität ist gut: kreativer, mehr Wissen =>

bessere Entscheidungen

• Diversität ist schlecht: weniger Zusammenhalt,

mehr Konflikt => schlechtere Leistung

Informations-/Entscheidungsfindungsperspektive

• informational diversity: "Differences in

knowledge basis and perspectives that

members bring to the group" (auch funktionale

Diversität oder Wissensdiversität genannt)

• Mitglieder von diversen Team verarbeiten

Information besser

• => Fehler werden schneller bemerkt, bessere

Problemlösung, effektiver

Soziale Kategorisierungsperspektive

• Diversität führt zu Subgruppen

• Intergruppenbias, Eigengruppenbevorzugung,

Vorurteile

• => schlechteres Klima, mehr Konflikt, geringere

Zufriedenheit, schlechtere Leistung

• Problem in Unternehmen: beide Arten von

Diversität treten oft gemeinsam auf

• => Gruppenbruchlinien (fault lines) sind

schlecht:

• “hypothetical dividing lines that may split a group

into subgroups based on one or more attributes”

• Bruchlinie: ja vs. nein

• heterogene Informationsverteilung (jede Gruppe

hat andere Informationen): ja vs. nein

• Kein 2x2-Design, da bei Bruchlinie +

Heterogenität zwei Versionen möglich:

Verteilung übereinstimmend vs. gekreuzt mit

Bruchlinie

• => 5 Bedingungen

• abhängige Variablen: Tiefe der

Informationsverarbeitung, Beziehungskonflikt,

Aufgabenkonflikt, Teamklima, Zufriedenheit

Heterogenität der Informationsverteilung:

• alle Informationen geteilt vs. Teil A oder Teil B

(gleich informativ)

• Desert Survival Exercise

• Keine Bruchlinie (selbes Geschlecht, kein Test) +alle haben dieselbe Info (KBrInfoHom)

• Keine Bruchlinie (selbes Geschlecht, kein Test) + zwei Sets Informationen (KBrInfoHet)

• Bruchlinie (Männer vs. Frauen, Test…) + alle haben dieselbe Info (BrInfoHom)

• Bruchlinie (Männer vs. Frauen, Test…) + zwei Sets Informationen, wie Bruchlinie (BrübereinstInfoHet)

• Bruchlinie (Männer vs. Frauen, Test…) + zwei Sets Informationen, gekreuzt (BrgekreuztInfoHet)

• Grundannahme: heterogene Informationsverteilung ist gut,

aber nur, wenn nicht übereinstimmend mit Bruchlinie!

• weniger Elaborationstiefe bei homogener

Informationsverteilung als bei heterogener

• mehr Zufriedenheit, besseres Klima, weniger

Beziehungskonflikt wenn keine Bruchlinie oder

Kreuzkategorisierung als bei Bruchlinie mit

übereinstimmender Infoverteilung

• Aufgabenkonflikt:

a: mehr Konflikt bei heterogener Informationsverteilung vs.

b: mehr Konflikt bei Bruchlinien (außer bei

Kreuzkategorisierung)

Effekte von heterogener Informationsverteilung (=Diversität) abhängig von der Zusammensetzung der Gruppe

• Gruppenbruchlinien => mehr Konflikt!

• keine Bruchlinien, oder Informationsverteilung gekreuzt mit der Bruchlinie => positive Effekte von Diversität, weniger Konflikt

• Effekt in echten Unternehmen wahrscheinlich

stärker (Teams mit diverser Information haben dann tatsächlich mehr Informationen als homogene Gruppen; im Experiment konstant gehalten)

• aber: in Unternehmen oft auch Übereinstimmung

• Teams mit Informationsdiversität

(unterschiedliche Ausbildung/Studium)

zusammenstellen

• konvergierende Bruchlinien vermeiden (z.B. alle

Frauen sind im Marketing und aus D, alle IT-

Leute sind Männer aus Indien…)

• deutlich machen, dass Diversität gut ist

Mintzberg

• Zentralisierung und Standardisierung =>

Unterdrückung sozialer Konflikte

• dynamische Unternehmen => offen + konstruktiv

• Persönlichkeit: Rolle von Narzissmus

• Eskalation

– Aufgabenkonflikt => Beziehungskonflikt

– Vergeltung

– soziale Ausweitung/stellvertretende Vergeltung (v.a. bei

hoher Identifikation, homogenen Gruppen)

• Attributionsprozesse zentral

5 Basismechanismen

• wechselseitige Kausalitätsumkehrung bei

gleichzeitiger Simplifizierung der

Kausalitätsbeziehungen

• Deutsch (1973)

• verbindet Struktur- und Prozessansätze

• Konfliktverhalten abhängig von

wahrgenommener Interdependenz der Ziele (=

Struktur)

– positive Interdependenz: gut für A = gut für B

• in vielen Aufgabenkonflikten; konstruktive Kontroverse

– negative Interdependenz: gut für A = schlecht für B

• z.B. Nullsummenspiel

• Wahrgenommene Interdependenz => reziprokes

Verhalten (= Prozess)

positiv

• berücksichtigt auch Interesse für die Gegenseite

negativ

• tatsächliches Konfliktverhalten oft Mischung

verschiedener Strategien

• Rolle von wahrgenommener Durchführbarkeit

der Strategie

• conflict framing

– emotional vs. intellektuell

– kooperativ vs. kompetitiv

– beziehungsorientiert vs. sachorientiert

• Biases: urteilsverzerrende Voreinstellungen

– Anker-Effekte

– Fixed-Pie-Überzeugung

– reaktive Abwertung

• Positive Emotionen => konstruktivere Konfliktlösung

• Emotionsregulierung im Team

• => Rolle von emotionaler Intelligenz

– Emotionen akkurat wahrnehmen

– Emotionen konstruktiv nutzen

– Entstehung und Verlauf emotionaler Reaktionen verstehen

– Emotionen wirksam regulieren

• Metanalyse: Zusammenhang emotionale Intelligenz

und konstruktive Konfliktlösung stärker für Personen

ohne Führungsfunktion (Führungskräfte mehr

Erfahrung mit Konflikten)

• Political skill => besseres Verhandeln in Konflikten

• meist untersucht: Arbeits-/Gruppenleistung, Zufriedenheit in Teams

• lange: Beziehungskonflikt schlecht, Aufgabenkonflikt gut

• Metaanalyse De Dreu & Weingart (2003):

– Beziehungskonflikte (-.54) und Aufgabenkonflikte (-.32)

korrelieren negativ mit Zufriedenheit

– Zusammenhang mit Wohlbefinden; moderiert durch

Persönlichkeitsmerkmale, z.B. Ängstlichkeit, locus of control

– Beziehungskonflikte (-.22) und Aufgabenkonflikte

(-.23) korrelieren negativ mit Gruppenleistung

Meta-analyse De Wit, Greer & Jehn (2012)

• Zufriedenheit stärker durch Prozesskonflikte beeinträchtigt als durch Beurteilungskonflikte

• Auch negativer Zusammenhang mit Commitment und Vertrauen

• Moderation durch Persönlichkeitsmerkmale wie Ängstlichkeit oder Locus of Control

• Leistung v.a. durch Beziehungs-und Prozesskonflikte beeinträchtigt

• Beziehungskonflikt immer schlecht – für

Leistung, Zufriedenheit, usw.

• Aufgabenkonflikt: negative Auswirkungen auf

Zufriedenheit

• Aufgabenkonflikt kann sich positiv auf die

Leistung auswirken – komplexe

Zusammenhänge, zahlreiche Moderatoren

• integrative vs. distributive Techniken

• Beilegung von Verteilungskonflikten durch

wechselseitige Kommunikation von Angeboten

und Zugeständnissen

• mit neutraler dritter Person: Mediation

• integrativ: Menge der aufteilbaren Ressource

vergrößern => Win-win Lösungen

• Perspektive wechseln

• Interessen und Prioritäten erkunden

• Verhandlungsgegenstände vervielfachen (Entbündeln, kreatives Hinzufügen)

• Pakete verhandeln und Logrolling

• Mehrere Lösungsalternativen präsentieren

• Ziel: möglichst viel beanspruchen + bekommen

• Plan B: BATNA (best alternative to a negotiated

agreement)

• Limit; darunter keine Einigung

• In Unternehmen?

• Macht!

• Deskriptive Ansätze

– Konfliktentstehung: Rolle von Bruchlinien

– Konfliktverlauf: Eskalationsgefahr!

– Konfliktfolgen: v.a. Beziehungskonflikt negativ

• Präskriptive Ansätze zur Konfliktvermeidung und

– beilegung

– Verhandlungstechniken