9 Change Management

Veränderungsmanagement

(wissenschaftlicher Begriff existiert nicht

• Um Veränderungen im Unternehmensprozess erfolgreich durchführen zu können, sind die MA von zentraler Bedeutung

• Sie müssen aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden bzw. an ihm beteiligt werden

• Dies bedeutet, dass sich der MA mit dem Veränderungs-prozess bzw. dem Unternehmen identifizieren muss

• Dies wiederum erfordert ein entsprechendes Führungsverhalten sowie motivierte MA

situativen, personellen und theoretischen Gegebenheiten abhängig, und daher bei jeder Änderung neu zu definieren bzw fixieren

• Ein externes Change Management wird durch veränderte Rahmenbedingungen ausgelöst, bspw durch eine veränderte Verhandlungsmacht des Kunden bzw. des Lieferanten oder durch die Einführung von Substitutionsprodukten am Markt

• Bei der Betrachtung von Führungsprozessen ist im Wesentlichen das interne Veränderungsmanagement relevant. Bei der Anpassung der internen Wertkette an das externe Wettbewerbsfeld spielt der Faktor Mensch eine besonders wichtige Rolle. Zwar können Veränderungen auch ohne den Menschen erreicht werden, problematisch ist dabei jedoch, dass sich MA und Führungskräfte nicht mit der Veränderung identifizieren. Change Management soll betroffene Menschen so einbinden, dass während des Veränderungsprozesses Akzeptanz geschaffen wird

Das Veränderungsmanagement wird bedingt durch veränderte äußere Faktoren

Dieses bezieht sich auf die innerbetriebliche Umgestaltung.

• Als wichtigster Anlass wurde mit 49 % die Restrukturierung bzw. Reorganisation eines Unternehmens genannt. Strukturen und Organisationen haben heutzutage eine sehr begrenzte Lebensdauer, weshalb an ihnen häufig Veränderungen vorgenommen werden

• An 2 Stelle werden Wachstumsinitiativen mit 38 % genannt. Sie sind bei zwei von fünf Unternehmen bedeutsam

• Die Veränderung der Unternehmensstrategie liegt mit 33 % der Nennungen an 3 Stelle

• Mit jeweils 32 % der Nennungen rangieren Kostensenkungsprogramme und eine veränderte Marktstrategie bzw. Kundenansprache, bedingt durch veränderte Bedürfnisstrukturen und Verhaltensweisen, auf dem 4 und 5 Platz

• Auch Mergers & Acquisitions (21 %) sind Anlass für Veränderungsprozesse

organisatorische Wandel

• Dieser kann sich sowohl auf Sachebene als auch auf der Beziehungsebene vollziehen. Auf der Sachebene spielen vor allem Innovationen eine wichtige Rolle, während es auf der Beziehungsebene die Menschen sind

• Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft (personale+kollektive Identität)

• Werte und Identifikationsmöglichkeiten

• Haltungen und Einstellungen

• normale Gewohnheiten der MA

• weichen Faktoren der psychologischen Ebene des Change Management

Z.B. Vertrauensaufbau, Kommunikation, Beteiligung der MA sowie Identifikation der Mitarbeiter mit dem Change-Prozess

Motivation der MA positiv beeinflussen

“Eine hohe Motivation für den Wandel wird durch eine angemessene MAbeteiligung und eine ausreichende Schulung für den Veränderungsprozess und die neuen Aufgaben, eine damit einhergehende offensive und authentische Info- und Kommunikationspolitik sowie eine für die MA sichtbare und jederzeit erlebbare Identifikation der Führungskräfte mit dem Veränderungsprozess (das sogenannte ‚Commitment‘) erreicht

• Vertrtauen

• Kommunikation

• bilateraler sozialer Tauschprozess

• „ggü einer Person, die nicht der eigenen Kontrolle unterliegt, seine eigene Verwundbarkeit zu steigern, wobei die entstehenden Kosten im Falle der Ausnutzung der Verwundbarkeit größer sind als der gewonnene Nutzen im Falle der Nicht Ausnutzung der Verwundbarkeit“

• Zusammenhang zwischen der Vertrauensbeziehung einer Führungskraft zu den MA und deren Arbeitsmotivation

• möglichen Ausnutzung der Verwundbarkeit des Vertrauensgebers durch den Vertrauensnehmer besteht. Der Geführte kann eine Alternative wählen, die für den Vorgesetzten mit negativen Konsequenzen verbunden sein wird, denn die Führungskraft hat keine Gewissheit darüber, ob, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Form sein Vertrauen durch den Vertrauensnehmer erwidert wird. Es besteht somit die Gefahr des opportunistischen Verhaltens des Vertrauensnehmers

• wichtig MA zu motivieren in Gruppen/Einzel etc

• Führungskräfte

• Aktive Verändeurngsbegleitung -> 27% höher

• Die wichtigste Aufgabe der Führungskraft ist es (79 %), Vorbild zu sein. Für die MA ist es entscheidend, einen Vorgesetzten zu haben, der ihnen Halt und Orientierung bietet, da ggf Unsicherheit über die eigene Zukunft herrscht

• An 2 Stelle mit 78 % ist die Kommunikation von Führungs-kräften ein wesentlicher Faktor. Durch eine erhöhte Kommunikation können Führungskräfte eine Vertrauens-basis zu ihren MA schaffen. Sie können signalisieren, dass sie sich authentisch für den Wandel einsetzen und für Probleme der MA ansprechbar sind.

• Mit 70 % steht die Selbstreflexion als 3 wichtiger Erfolgs-faktor in der Studie. Capgemini kommt zu dem Schluss, dass durch diese hohe Anzahl an Nennungen traditionelle Aspekte der Führung in neuen Führungstheorien um Authentizität und Selbstreflexion ergänzt werden

• Mit 64 % ist die Entscheidungsklarheit der Führungskräfte bedeutend für die MA

• An 5Stelle steht die Überzeugungsarbeit mit 57 %

• keine, wesentliche Erfolgsfaktoren in Bezug auf MAführung geblieben

• eine Schulung sowie Beteiligung der MA

• ausreichende Infos + Kommunikation im Veränderungsprozess

• eine Führung mit klaren Ziel- + Zeitvorgaben

• das sichtbare Vorleben von Veränderungen durch die Führungskräfte