Grundlagenteil

• Ratgeber bei und Koordination der Planung

• Informationsversorgung der Manager im Rahmen von Kontrolle und Steuerung

• Komplexitätsreduktion

• Eigenkontrolle

• Ergreifen von Steuerungsmaßnahmen im Falle von Abweichungen

• Monetäre Informationen

  • Stärke des Controllings; Fokus von Reports

  • Contra: nicht ausreichend bei strategischen Entscheidungen (Nachhaltigkeit nicht enthalten)

  • z.b. Kosten und Erlösdaten

• nicht monetäre Informationen

  • Bedeutungszunahme in der Berichterstattung

  • Analyse von Interdependenzen zwischen monetären und nicht monetären KPIs als Aufgabe des Controllings

  • z.b. Mengen Zeit und Qualitätsdaten

  • Process oriented KPI am meisten genutzt

• monthly

(1) Bei der Datenerfassung muss die Auswertung im Bericht bereits antizipiert werden (Bspl.: Eine Kundenerfolgsrechnung erfordert die Zuordnung von Kosten/Erlösen zu Kunden)

(2) Eine sinnvolle Auswertung ist nur möglich, wenn Daten gleich verstanden werden.

(3) Aus dem Pool vorhandener Daten müssen die für die Entscheidung relevanten Daten identifiziert werden.

• Manager nutzen Informationen zur Erfolgsbeurteilung

• Aufmerksamkeit von Managern wird auf wichtige und kritische Fragestellungen gelenkt

• Informationen werden genutzt, um erwartete Ergebnisse von Handlungsalternativen zu beziffern und eine Empfehlung zu geben

• Informationen dienen der Willensbildung und führen zu einem Handeln des Managers

  • Exakte, differenzierte und problemspezifische Informationen erforderlich

• Informationen beeinflussen Denken und Handeln von Entscheidern, sie fördern das Verständnis des Geschäfts

  • Einfach gestaltete Informationen erforderlich

• Informationen werden nach einer Entscheidung angefragt, um diese zu rechtfertigen oder Dritte zu beeinflussen

  • Bestätigende Informationen erforderlich

• Controlling löst Probleme durch Berechnung (Algorithmen, Formeln, Regeln)

  • Bei geringer Unsicherheit über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und geringer Unsicherheit über die verfolgten Ziele.

• Controlling hilft bei der Entscheidungsabwägung (z.B. Sensitivitätsanalysen).

  • Bei hoher Unsicherheit über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und geringer Unsicherheit über die verfolgten Ziele.

• Controlling dient Parteien dazu, ihre Positionen zu untermauern.

  • Bei Unsicherheit oder Uneinigkeit über die verfolgten Ziele und relative Sicherheit über Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

• Controlling dient zur Legitimation und Verteidigung von Handlungen.

  • Bei hoher Unsicherheit über die zu verfolgenden Ziele und die Ursache- Wirkungs-Beziehungen.

• Die Informationsnutzung zeigt sich in Veränderungen der Handlungen des Nutzers, die sich direkt auf die Ergebnisse und Implikationen der Forschungsergebnisse zurückführen lassen.

• Die Informationsnutzung zeigt sich in Veränderungen des Wissens und Verständnisses des nutzenden Akteurs zu den Fragen und Themen der Studie.

• Die Informationsnutzung erfolgt, um sich besser zu fühlen und die allgemeine Zufriedenheit mit ihren Entscheidungen zu erhöhen

• zwischen diagnostischen und interaktiven Steuerungssystemen

• Diagnostisch

  • Regelmäßiger Abgleich zwischen den vom Management vorgegebenen Zielen und der aktuellen Zielerreichung (Management im Prozess wenig involviert)

• Interaktiv

  • stehen im Zentrum der Managementaufmerksamkeit, ggf. nur ein (unsicherer) KPI (Management im Prozess stark involviert)

1 ist perfekt

kann zu Aktionismus führen

• “Im einfachsten Fall verfügt ein Controller über eine Datei seiner Tabellenkalkulation, die vorbereitete Sichten enthält, deren Daten automatisch über die OLAP-Komponente befüllt werden.“

• Dokumentation

  • aufgrund von Regelungen des externen Rechnungswesens (Aufbewahrungspflichten und -fristen für bestimmte Bilanz- und Finanzdaten) sowie unternehmensinterner Bedarfe

• Planung

  • aufgrund der Notwendigkeit der Entscheidungsvorbereitung

• Kontrolle

  • insbesondere im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen (bspw. bei monatlichen Kostenstellenberichten, um die Einhaltung des Budgets einer Kostenstelle zu prüfen)

• Steuerung

  • zur Verwertung von Kontrollergebnissen in konkrete Handlungen

• Standardberichte

  • monatlich, 9 Tage nach abgelaufenen Monat

  • Spannungsfeld zwischen objektive Informationsbefarf und subjektivem Informationsbedürfnis

  • häufiges Problem: Information Overload

  • hohe Bedeutung in Unternehmenspraxis

  • Sorgfältige Analyse des relevanten Informationsbedarfs und eingehende Beschäftigung mit der Berichtsgestaltung erforderlich

• Abweichungsberichte

  • kein fester Zyklus

  • bei Management nur relevant wenn vorgegebenee Schwellenwert über/unterschritten wurde

  • Geeignet: Willensdurchsetzung und Kontrolle bestimmer Sachverhalte

  • Herausforderung Bestimmung der Höhe des Schwellenwertes

• Bedarfsberichte

  • nur durch Anforderung durch Management

  • Erforderlich wenn Informationsbedarf Management über die anderen beiden Berichte hinausgeht

  • stark schwankende Anzahl und Rhythmus der Anfragen

  • Verwischung der Grenze zwischen Standard und Bedarfsberichten aufgrund der DV Entwicklungen

• Informationsstruktur

  • ggf. Inhaltsverzeichnis / Management Summary

  • Gliederung des Berichts in Form einer Trichterstruktur (vom Allgemeinen zum Speziellen)

  • Fokus auf klar erkennbare und intuitiv verständliche Struktur

• Informationsgegenstand

  • im Bericht erfasste Tatbestände

  • z.b. Unternehmenseinheiten, Umweltausschnitte, Vergangenheits - oder Zukunftswerte

• Informationsart

  • Unterscheidung der Informationen generell nach ihrem “Charakter” (wie werden Informationsgegenstände beschrieben?)

  • z.b. faktische, explanatorische, normative sowie prognostische Aussagen

• Informationsbezug

  • Bezugsgrößen (z.b. Vergangenheits/Plan/Prognosewert) die mit dem Ist Wert verglichen werden

  • Identifikation von Abweichungen, deren Analyse steuerungsrelevenate Erkenntnisse liefern kann

• Umfang

  • Spannungsfeld: umfassende Information des Managements und Aufmerksamkeit auf das Wesentliche

  • durch Gestaltungsspielraum beeinflusst

  • Rationalitätssichernde Aufgabe des Controllers: Vermeidung einer Ausuferung des Informationsangebots

• Aufmachung

  • Grundsätzlich nüchternes und sachliches Design

  • Einsatz von stimulierenden Elementen für Aufmerksamkeit (z.b. mit Farben)

• Darstellungsform

  • Unterscheidung zwischen Tabellen, Grafiken, Kommentaren

  • großer Einfluss auf Verständlichkeit und Akzeptanz der Berichte

  • Beibehaltung und konsistente Verwendung bewährter Gestaltungsformen (insbesondere bei regeömäßiger Reportingfrequenz empfehlenswert)

• Zyklus

  • Zeitlicher Abstand

  • Trade off: Berichtsfrequenz (steigende Informationsaufwand und Information Overload) und Arbeitsaufwand für Controller

• Erscheinungsdatum

  • nach Eintreten eines Ereignisses -> je schneller desto besser

  • deutliche Verkürzungen der Wartezeit aufgrund besserer DV technische Möglichkeiten in der jüngeren Vergangenheit

• Wer empfängt Berichte

  • Mitarbeiter des U (keine ext. Stakeholder)

• Hauptzielgruppe: Management

• Situationsabhängige Definition des Adressatenkreises

  • abhängig vom Berichtszweck

  • hierarchische oder funktionale Eingranzung denkbar

• wer erstellt die Berichte?

• Primär: Controller

• zunehmende Bedeutung anderer Organisationseinheiten als Berichtsträger für das Management

• Möglichkeit Einbindung weiterer Abteilungen in die Berichterstattung

• Steigerung Zufriedenheit Management durch eine Berichterstattung aus einer Hand

• Wer empfängt die Berichte?

• Primär: Mitarbeiter des Unternehmens; Hauptzielgruppe: Mangement

• Situtationsabhänige Definition des Adressatenkreises

  • abhönig vom Berichtszweck

  • hierarchische (z.B. nur der Konzernvorstand) oder funktionale (etwa alle Produktionsleiter) Eingrenzung denkbar

• Was ist der Zweck der bereitgestellten Informationen und wie werden die Informationen genutzt?

• Welcher Berichtstyp und welcher Berichtstermin bieten sich - ausgehend von dem definierten Zweck der Nutzungsart - an?

• Wie kann der Bericht adressatengerecht in Inhalt und Form gestaltet werden - dh. wie können persönliche Charakteristika und hierarchische Position des Berichtsempfängers in der Berichtsgestaltung berücksichtigt werden?

• Was ist der relevante Inhalt, der dem Manager im Gedächtnis haften bleiben soll?

• Beachtung des Zwecks, den die Informationsübermittlung verfolgt und der Art wie der Manager die Informationen nutzen will (diagnostisch vs. interaktiv, instrumentell vs. konzeptionell vs. symbolisch)

• Identifikation und Sensibilisierung für mögliche Fehlerquellen (Abgleich der gelieferten Informationen mit dem Berichtszweck, Prüfung, wie die zweckorientierten Informationen durch den Empfänger verstanden werden, etc.)

Standardbericht, wenn

• der Berichtszweck schwerpunktmäßig auf der Dokumentation, turnusmäßigen Planung oder Kontrolle liegt (u.U. Verknüpfung der Berichtszyklen mit den Planungs- und Kontrollzyklen)

• der Bericht eher diagnostisch genutzt wird

Bedarfsbericht, wenn

• der Bericht eher symbolisch genutzt wird

• eine (jenseits der standardmäßigen Berichterstattung) sehr spezifische Informationenbereitstellung das Ziel ist

Abweichungsbereicht, wenn

• der Bericht eher interaktiv genutzt wird

• Beachtung von persönlichen Charakteristika des Berichtsempfängers (Karriereweg, frühere Stationen im Unternehmen, etc.)

• Beachtung der Position des Berichtsempfängers im Unternehmen

• Beachtung der »Berichtsverwendungssituation« (Zeitdruck des Informationsempfängers, antizipierte Reaktion des Informationsempfängers, etc.). —> positiv: deduktiv vorgehen; negtativ: induktiv vorgehen

• Beschränkung und Optimierung der Berichte auf das Wesentliche, um den Suchaufwand möglichst gering zu halten

• Integration von Inhalten, die u.U. nicht aus den Systemen des Controllers stammen, und die Schaffung von Anschlüssen an evtl. existierende Parallelberichte

• Interaktion mit dem Management nicht nur im Vorfeld der Berichterstellung, sondern auch im Nachhinein

• Veröffentlichung der Merhzahl der Monatsberichte um den 8. Arbeitstag nach Ultimo

• Aber erhebliche Abweichungen: Häufige Vorab-Umsatzmeldung an den Vorstand zum 3. Arbeitstag nach Ultimo

• Unterschied hinsichtlich der Berichtsphilosophien:

  • als Kurzinformation

  • als Nachschlagewerk

• Unterschiede bei Seitenumfang der Monatsbericht (Avg. : 15 Seiten)

• In den Berichten werden Tabellen mit Abstand am intensivsten, Kommentare und Grafiken dagegen deutlich weniger intensiv genutzt werden

• Die Nutzungsintensität für alle drei Darstellungsarten steigt mit der Unternehmensgröße an

• bei 62 % der Unternehmen wird mehr als die Hälfte des Berichts automatisch erstellt

• Dominanz der Finanzkennzahlen

• daneben werden jedoch auch andere Kennzahlen, wie Prozess-, Markt-, Mitarbeiter- und Innovationskennzahlen, durchaus genutzt

• Bezugsgrößen werden den Ist-Werten gegenübergestellt. Typische Bezugsgrößen finden sich in Vergangenheits-, Plan- oder Prognosewerten.

• Dissonanztheorie

  • Menschen streben nach Stabilität ihrer Wahrnehmung, daher werden dissonante Informationen unbewusst weniger wahrgenommen als konstante

• Stereotypenbildung

  • Wahrnehmungsirrtum, indem man Menschen auf Basis einzelner Merkmale einer Kategorie zuordnet und eventuell (Vor-)Urteile bildet; Reduziert Komplexität

• Halo Effekt

  • Ein Mensch wird auf Grundlage einer einzigen hervorstechenden Eigenschaft beurteilt (Heiligenschein-Effekt), dies kann zu Fehlwahrnehmungen der Kompetenzen führen

• Ankereffekt

  • Der/die erste Eindruck/Einschätzung hat einen wesentlichen Einfluss auf die nachfolgenden Entscheidungen des Managements

• Confirmation Bias

  • Situationen, in denen man die Sicherheit, mit der man einen bestimmten Sachverhalt einschätzt, überschätzt und Informationen sucht, die die eigene Meinung stärken.

• Information Overload

  • Informationsüberflutung, da immer mehr Informationen durch die Controller gedeckt werden müssen (z.B. im Standardbericht) → Zahlenfriedhöfe

nur 25-30% an Informationen bleiben übrig

• Primacy: Anfang bleibt im Gedächtnis

• Recency: Ende bleibt im Gedächtnis

• die Reihenfolge der verwendeten Begreffe macht eine Unterschied (links negativ, rechts positiv) —> Bsp für den Primacy-Effekt

• Säulen

• Balken

• Kreis

• Kurven

• Punktegrafik

• Zeitreihen -> Veränderung über Zeit

  • Veränderung im Zeitverlauf darstellen

  • Schlagwort: Wachsein, Steigen, Fallen,..

• Rangfolge -> Reihung von Einzelobjekten

  • Objekte gegenüberstellen

  • Schlagwort: Größer als, kleiner als,..

• Struktur -> Anteil an einem Ganzen

  • Anteil einzelner Komponenten an Gesamt (Marktanteil / Umsatzanteil)

  • Schlagwort: % von, größte Teil von, ein Drittel von, …

• Häufigkeits -> Häufigkeits in Größenklassen

  • Häufigkeit bestimmer Objekte in verschiedenen Größenklassen (Konzentration, Bereich)

  • Schlagwort: am höchsten, die meisten von,…

• Korrelationsvergleich -> Beziehungen zwischen Variablen

  • Beweist die Beziehung (Veränderung, Variation, Zusammenhang)

  • Schlagwort: Steigt mit, relativ zu, zwischen x und y,…

• SAY -> klare Botschaft, präzise (Botschaft gehört nach oben)

• UNIFY -> Eindeutige Notation (gleiche Analysen gleich darstellen)

• CONDENSE -> Informationsdichte erhöhen (mehrere Datendimensionen, nicht Information über mehrere Seiten verteilen (powerpoint kultur))

• CHECK -> Visuelle Integrität sicherstellen (keine Achsen abschneiden/manipulieren)

• EXPRESS -> passenden Diagrammtyp verwenden

• SIMPLIFY -> Überflüssiges vermeiden (keine langen Zahlen oder bedeutungslose Elemente)

• STRUCTURE -> Inhalt gliedern (erschöpfende Strukturen erforderlich)

• Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehemsbereich (KonTraG) bestärkte Risikomanagement

• börsennotierte U: Risikomanagementsystem durch Abschlussprüfer geprüft

  • alle Kapitalgesellschaften: Risikoberichterstattung nach Außen

• betriebswirtschaftlich sinnvoll: Risikomanagement durch Chancenmanagement erweitern

• mittels Chancen/Risiko Berichterstattung in Unternehmen umsetzen

• Darstellung der Chancen und Risiken mit Eintrittswskt und finanziellen Konsequenzen

• Risiken und Chancen der SGE auch genannt

• nur wesentliche Risiken von nachgelagerten Einheiten in Bericht der SGE aufnehmen

• Zugriff von überall + self service + real time

• Konsequenzen für Informations Monopol des Controllings

  • Entlastung und Fokus auf drängende Aufgaben als Business Partner

  • Entscheidungsqualität unklar, wenn das Management self-service nutzt

• allerdings bisher kein klarer Trend

▪ Einheitlichkeit und Konsistenz

▪ Richtigkeit und Verlässlichkeit

▪ Zeitnähe

▪ Funktionsfähigkeit und Robustheit

▪ Objektivität

▪ Nachvollziehbarkeit

▪ Benutzeradäquanz

▪ Problemadäquanz

▪ Begrenzung der durch Business-Intelligence-Konzepte gelieferten Informationsvielfalt für den Manager

▪ Übernahme der Rolle von Informationsintermediären – welcher Manager verträgt wie viel an Information

—> Problem: Information overload

▪ Sicherstellung der Auslösung richtiger Handlungen an der Schnittstelle zwischen Produkt (Information) und Kunde (Manager)

▪ Ständige Interaktion mit dem Management

▪ Unterschiedliche «Verkaufs-Strategien» je nach Art der Information (mit Vertrauens- , Erfahrungs- oder Sucheigenschaften)