3. Schritt: Strategieformulierung

Der dritte Schritt im Prozess der strategischen Entscheidungen ist die Strategieformulierung, die auf zwei Ebenen erfolgt:

1. Geschäftsfeldebene: Auf der dieser Ebene geht es darum, wie ein Unternehmen in einem bestimmten Markt oder Geschäftsfeld erfolgreich agieren kann. Hier werden Strategien entwickelt, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich von der Konkurrenz abzuheben und Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

   • Zwei wichtige Modelle helfen dabei: Die Anpassungstypen nach Miles und Snow zeigen, wie Unternehmen auf Veränderungen im Markt reagieren, während die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter beschreiben, mit welchem Vorteil das Unternehmen im Wettbewerb bestehen möchte.

   —> Die Anpassungstypen nach Miles und Snow und die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter unterscheiden sich darin, wie sie Unternehmen im Wettbewerb sehen:

   - Miles und Snow beschreiben, wie ein Unternehmen auf den Markt reagiert:

   Prospector: Sucht ständig nach neuen Chancen.

   Defender: Schützt seine Position im Markt.

   Analyzer: Macht beides – neue Chancen suchen und bestehende verteidigen.

   Reactor: Hat keine klare Strategie, reagiert nur auf Veränderungen.

   -Porter erklärt, mit welchem Vorteil ein Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sein will:

   Kostenführerschaft: Günstiger anbieten als die Konkurrenz.

   Differenzierung: Einzigartige Produkte oder Dienstleistungen anbieten.

   Fokussierung: Sich auf eine Nische spezialisieren.

   Kurz gesagt: Miles und Snow zeigen, wie ein Unternehmen im Markt agiert, während Porter beschreibt, womit es im Wettbewerb gewinnt.

   —> Beispiel: Ein Autohersteller könnte im Markt für Elektrofahrzeuge eine Differenzierungsstrategie verfolgen, indem er besondere Features und Premiumqualität bietet, um sich von anderen abzuheben.

2. Unternehmensebene: Auf dieser Ebene wird die Gesamtstrategie des Unternehmens festgelegt, also welche Märkte oder Bereiche es abdecken will und wie die Ressourcen verteilt werden.

   Hier wird bestimmt, wie das Unternehmen als Ganzes wachsen soll, ob es in neue Geschäftsfelder einsteigt oder Bereiche verkauft, die nicht mehr profitabel sind.

Beispiel: Ein großer Konzern könnte durch Übernahmen in neue Märkte expandieren oder unprofitable Geschäftsbereiche verkaufen.

=> Dieser Schritt der Strategieformulierung auf beiden Ebenen schafft also eine Liste von strategischen Optionen für das Unternehmen, die dann im nächsten Schritt bewertet und ausgewählt werden.

Die vier Anpassungstypen von Miles und Snow beschreiben, wie Unternehmen auf Marktveränderungen reagieren:

1. Verteidiger:

   - Bleiben bei bestehenden Märkten und Produkten. Sie optimieren Prozesse, ohne neue Produkte zu entwickeln oder Märkte zu betreten.

   - setzen auf Stabilität in einem sicheren, stabilen Marktumfeld. Sie konzentrieren sich auf Effizienz und Kontrolle in bekannten Märkten.

   • Beispiel: Ein Unternehmen, das nur seine bestehenden Produkte optimiert und keine neuen Märkte erschließt. Z.B. regionale Energieversorgungsunternehmen: Die Stadtwerke Pforzheim (SWP) sind ein typisches Defender-Unternehmen. Sie sichern ihre Marktposition in der Region Pforzheim, indem sie ihre bestehenden Dienstleistungen wie Strom, Gas und Wasser optimieren, ohne neue Märkte oder Produkte zu erschließen.

2. Prospektoren:

   - Suchen ständig nach neuen Märkten und Innovationen. Sie reagieren schnell auf Veränderungen und bringen neue Produkte als Erste auf den Markt.

   - Streben nach Flexibilität und Innovation in einer dynamischen, unsicheren Umwelt, aber weniger effizient.

   • Beispiel: Unternehmen wie Tesla, die immer neue Technologien und Produkte einführen.

3. Analysierer:

   - Kombinieren stabile und flexible Bereiche, reagieren je nach Marktumfeld. -> Balancieren zwischen Stabilität und Flexibilität

   - Setzen auf Effizienz in stabilen Bereichen und reagieren flexibel auf Veränderungen in dynamischen Bereichen.

   • Beispiel: Ein Autohersteller, der seine bestehenden Modelle effizient produziert und gleichzeitig in Elektromobilität investiert.

4. Reagierer:

   - Handeln erst, wenn sie müssen (kein klares strategisches Muster), oft unorganisiert und weniger erfolgreich.

   - Reagieren nur auf externen Druck, unsystematisch.

   • Beispiel: Ein Einzelhändler, der erst einen Online-Shop eröffnet, nachdem er erhebliche Umsatzeinbußen in seinen Geschäften hinnehmen musste.

   =>Diese Typen helfen Unternehmen, ihre Strategie je nach Marktdynamik zu wählen, um langfristig erfolgreich zu bleiben.

   —> Jede dieser Strategien passt zu bestimmten Markt- und Umweltbedingungen

Ein Wettbewerbsvorteil ist eine besondere Stärke eines Unternehmens, die es ihm ermöglicht, sich positiv von seinen Konkurrenten abzuheben. Das Unternehmen kann entweder:

1. Höhere Preise verlangen durch einzigartige Produkte oder besonderen Service (Differenzierung).

2. Günstiger produzieren als die Konkurrenz (Kostenführerschaft).

Beispiele für Wettbewerbsstärken sind führende Technologie (Apple), globale Präsenz (Coca-Cola), ein breites Produktportfolio (Nestle), eine starke Marke (Nike) oder Kostenvorteile (Ikea, Rynair). Diese Stärken helfen, eine bessere Marktposition einzunehmen und langfristig erfolgreich zu sein.

Das Konzept der Strategietypen basiert auf der Idee, dass ein Unternehmen nur dann erfolgreich sein kann, wenn es einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz hat und sich von ihr abhebt.

Dieser Wettberbsvorteil ist entscheidend für die gewählte Strategie und kann auf zwei Wegen geschehen: Entweder

• durch ein einzigartiges, hochwertiges Produkt (Leistungsvorteil) z. B. durch besondere Qualität oder innovative Merkmale

  • Strategie: Das Unternehmen setzt auf besondere Qualität, innovative Merkmale oder ein starkes Markenimage. So kann es höhere Preise verlangen.

    • Beispiel: Apple, das durch Design und Benutzerfreundlichkeit einen höheren Preis für seine Produkte rechtfertigt.

• oder durch das günstigste Angebot am Markt (Preisvorteil).

  • Strategie: Das Unternehmen optimiert seine Prozesse, um Kosten zu senken, und bietet Standardprodukte zu niedrigeren Preisen an als die Konkurrenz.

    • Beispiel: Aldi, das durch niedrige Preise und effiziente Abläufe einen Preisvorteil schafft.

      
      

      => Je nach dem, ob das Unternehmen branchenweit (also auf den gesamten Markt) oder auf ein bestimmtes Segment (Marktnische) abzielt, wendet es entweder Kostenführerschaft- oder Differenzierungsstrategie an, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein.

      
      

      => Diese beiden Strategien – Differenzierung und Kostenführerschaft – helfen dem Unternehmen, sich im Wettbewerb durchzusetzen bzw. besser abzuschneiden.

Bei den 3 generischen Strategietypen nach Porter geht es um die Schaffung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils durch Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung oder Spezialisierung.

(1) Die Kostenführerschaftsstrategie zielt darauf ab, durch niedrigere Produktions- und Vertriebskosten einen Kostenvorsprung vor der Konkurrenz innerhalb einer Branche zu erlangen. Dies wird durch automatisierte und effiziente Produktionsanlagen, ein kostengünstiges Vertriebssystem und das Ausschöpfen aller Kostensenkungspotenziale erreicht. Dennoch darf die Kundenzufriedenheit (Produktqualität, Service) als Ziel nicht vernachlässigt werden.

Beispiele: Unternehmen wie Aldi, Media-Markt, Ryanair oder Ikea setzen diese Strategie erfolgreich um, indem sie durch effiziente Prozesse günstige Preise anbieten können.

(3) Die Fokusstrategie konzentriert sich auf bestimmte Kundengruppen, Produktbereiche oder geografische Märkte, die als Nische gelten. Das Unternehmen konzentriert sich auf eine Nische, in der es wenig Konkurrenz gibt und kann dabei entweder durch besondere Qualität (Differenzierung) oder durch niedrigere Kosten (Kostenführerschaft) punkten.

Beispiele:

• Rolex stellt hochwertige Herrenuhren her und fokussiert sich auf eine anspruchsvolle bzw. kleine, wohlhabende Zielgruppe.

• Ein Schreiner spezialisiert sich auf individuelle Einbauschränke nach Kundenwünschen.

Jede dieser Strategien bringt spezifische Vorteile mit sich, aber ist auch mit spezifischen Risiken verbunden, die Unternehmen beachten müssen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Zusammengefasst: Jede dieser Strategien hat ihre eigenen Risiken:

• Bei der Kostenführerschaft besteht das Risiko, dass andere die niedrigen Kosten nachahmen oder die Technologie sich ändert.

• Bei der Differenzierung könnten die besonderen Eigenschaften des Produkts ihre Bedeutung verlieren.

• Bei der Fokussierung könnte das Zielsegment unattraktiv werden oder die Konkurrenz könnte in die Nische vordringen.

Trotz dieser Risiken helfen diese Strategien Unternehmen, sich von der Konkurrenz abzuheben und erfolgreich im Markt zu bestehen, wenn sie gut umgesetzt werden.

Es gibt drei grundlegende Wettbewerbsstrategien, die Unternehmen nutzen können, jede mit spezifischen Vorteilen und Risiken:

1. Kostenführerschaft: Das Ziel ist es, die niedrigsten Kosten in der Branche zu haben und Produkte günstiger anzubieten (z.B. Aldi). Risiko: Konkurrenten könnten die Strategie kopieren oder neue Technologien könnten die Kosten für alle senken.

2. Differenzierung: Unternehmen heben sich durch einzigartige Produkte oder besondere Qualität von der Konkurrenz ab (z.B. Apple). Risiko: Andere könnten das Besondere nachahmen oder es verliert an Bedeutung für die Kunden.

3. Fokussierung: Ein Unternehmen konzentriert sich auf eine spezielle Nische oder Zielgruppe (z.B. Porsche). Risiko: Das Zielsegment könnte unattraktiv werden oder von größeren Wettbewerbern angegriffen werden.

   Die Kernaussage ist, dass jedes Unternehmen eine klare Wettbewerbsstrategie – Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung – wählen muss, um sich erfolgreich im Markt zu behaupten. Jede dieser Strategien bietet Vorteile, um sich von der Konkurrenz abzuheben, ist aber auch mit spezifischen Risiken verbunden. Unternehmen müssen diese Risiken verstehen und ihre Strategie anpassen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und ihren Vorteil zu sichern.

1. Kostenführerschaft (Beispiel: Aldi)

• Was ist das? Bei dieser Strategie versucht ein Unternehmen, die niedrigsten Kosten in der Branche zu haben. Dadurch kann es seine Produkte günstiger als die Konkurrenz anbieten.

• Risiken:

  • Andere Unternehmen können diese Strategie kopieren, sodass der Vorteil verloren geht.

  • Neue Technologien könnten die Produktionskosten für alle senken, sodass der Kostenvorteil verschwindet.

  • Wenn die Grundlage für günstige Kosten (z.B. billige Rohstoffe) wegfällt, funktioniert die Strategie nicht mehr.

• Beispiel: Wenn Aldi auf billige Produkte setzt und Lidl das gleiche Angebot macht, könnte Aldi seinen Vorteil verlieren.

• Ergebnis: Diese Strategie hilft in bestimmten Marktsegmenten, niedrigere Kosten zu haben.

=> Der Vorteil niedriger Kosten kann verloren gehen, wenn Konkurrenten die Strategie nachahmen, die Technologie sich verändert oder die Grundlage für niedrige Kosten verschwindet. Am Ende geht die Nähe zu den niedrigen Kosten verloren.

Jede Wettbewerbsstrategie hat besondere Anforderungen:

• Kostenführerschaft: Unternehmen müssen in effiziente Produktion investieren, strikte Kostenkontrolle haben und einfache, günstig herstellbare Produkte anbieten. Prozesse und Organisation sind stark auf Kostensenkung ausgerichtet.

• Differenzierung: Erfordert exzellentes Marketing, Produktdesign und Forschung. Unternehmen müssen sich durch Qualität und Innovation abheben und eine starke Marke aufbauen. Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und hochqualifizierte Mitarbeiter sind wichtig.

• Fokus: Kombiniert die Anforderungen von Kostenführerschaft und Differenzierung, aber mit klarem Fokus auf ein bestimmtes Marktsegment.

Jede Strategie erfordert angepasste Fähigkeiten, Ressourcen und eine passende Organisationsstruktur, um erfolgreich zu sein.

Die Kernaussage ist, dass jede Wettbewerbsstrategie – Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokus – nicht nur eine bewusste Entscheidung erfordert, sondern auch spezifische Fähigkeiten, Ressourcen und Organisationsstrukturen, um erfolgreich umgesetzt zu werden. Unternehmen müssen ihre internen Abläufe und Stärken gezielt auf die Anforderungen der gewählten Strategie abstimmen, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern und erfolgreich am Markt zu bestehen.

Unternehmen stehen häufig vor Herausforderungen, wenn es darum geht, sich für eine klare Wettbewerbsstrategie zu entscheiden. Sie müssen sich klar entscheiden, ob sie den Fokus auf niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder auf besondere Produkte (Differenzierung) legen wollen, da eine unklare Strategie oft zu Problemen führen kann.

—> Bei der Kostenführerschaft versucht ein Unternehmen, durch niedrige Preise zu punkten. Ein gutes Beispiel ist Aldi, das Produkte zu besonders günstigen Preisen anbietet. Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, optimieren ihre Produktionsprozesse, um die niedrigsten Kosten in der Branche zu erreichen. Der Nachteil dieser Strategie ist, dass sie von Konkurrenten leicht imitiert werden kann, und wenn die Kostenbasis wegbricht, verliert das Unternehmen seinen Vorteil.

—> Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, die sich von der Konkurrenz abheben. Bosch oder Siemens zum Beispiel bieten innovative und hochwertige Produkte an, für die Kunden bereit sind, höhere Preise zu zahlen. Diese Unternehmen legen ihren Fokus darauf, dass ihre Produkte durch Qualität oder spezielle Merkmale herausstechen. Ein Risiko dieser Strategie ist, dass die Differenzierungsmerkmale von anderen nachgeahmt werden können oder an Bedeutung für die Kunden verlieren.

Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, die sich von der Konkurrenz abheben. Bosch oder Siemens zum Beispiel bieten innovative und hochwertige Produkte an, für die Kunden bereit sind, höhere Preise zu zahlen. Diese Unternehmen legen ihren Fokus darauf, dass ihre Produkte durch Qualität oder spezielle Merkmale herausstechen. Ein Risiko dieser Strategie ist, dass die Differenzierungsmerkmale von anderen nachgeahmt werden können oder an Bedeutung für die Kunden verlieren.

Unternehmen, die keine klare Strategie verfolgen, können in der sogenannten "stuck in the middle"-Position landen und beschreibt Unternehmen, die weder besonders günstig noch besonders hochwertig sind. Sie sitzen „zwischen den Stühlen“ und schaffen es nicht, Kunden entweder durch niedrige Preise oder durch herausragende Produkte zu überzeugen. Diese Position gilt als riskant, da solche Unternehmen oft gegen Konkurrenten verlieren, die entweder billiger oder qualitativ besser sind.

Ein Sonderfall ist das Outpacing, eine Hybridstrategie, bei der es einem Unternehmen gelingt, beide Vorteile – niedrige Preise und hohe Qualität – zu kombinieren. Aldi macht das mit einigen seiner Produkten sehr erfolgreich. Hier gelingt es, sowohl preislich attraktiv zu bleiben als auch gleichzeitig einen wahrgenommenen Mehrwert zu bieten. Dies kann Unternehmen in eine vorteilhafte Position bringen, da sie beide Vorteile – Preis und Differenzierung – miteinander kombinieren.

Ein Monopolist hingegen steht in einer besonderen Situation. Ein Monopolist hat keine direkte Konkurrenz und kann daher die Preise dominieren. Er bietet ein einzigartiges Produkt oder eine Dienstleistung an, die es niemand sonst gibt. Ein Beispiel wäre ein Energieversorger in einem bestimmten Gebiet, der der einzige Anbieter ist und deshalb die Preise und die Qualität kontrollieren kann.

Ergebnis: Unternehmen sollten sich klar für eine Wettbewerbsstrategie entscheiden, entweder durch Preisführerschaft oder durch Differenzierung. Eine unklare Position führt zu Risiken, während es auch einen möglichen Königsweg gibt – Outpacing – bei dem sowohl niedrige Preise als auch hohe Werte kombiniert werden.

Unternehmen, die in der "stuck in the middle"-Position sind, haben oft keine klare Strategie, ob sie sich auf niedrige Preise (Kostenführerschaft) oder hohe Qualität (Differenzierung) konzentrieren wollen. Sie bieten durchschnittliche Produkte zu durchschnittlichen Preisen an, was sie weniger wettbewerbsfähig macht, weil sie weder die besten noch die günstigsten Angebote auf dem Markt haben.

Bsp: BlackBerry: Früher bekannt für seine sicheren Smartphones, verlor BlackBerry an Bedeutung, als es weder mit den Innovationszyklen von Apple (hohe Differenzierung) noch den günstigeren Android-Handys Schritt halten konnte. Es befand sich also in der Mitte, ohne klare Wettbewerbsvorteile.

=> Zusammengefasst geraten Unternehmen in diese Position, wenn sie keine klare strategische Richtung haben und Kunden keinen überzeugenden Grund sehen, bei ihnen zu kaufen – sie sind weder billig genug, noch bieten sie genug Mehrwert.

Unternehmen geraten in die "Stuck in the Middle"-Position, wenn sie weder auf niedrige Preise noch auf hohe Qualität setzen. Diese unklare Strategie führt dazu, dass sie nicht attraktiv genug sind, um Kunden zu gewinnen. Gründe dafür sind fehlende Innovationen, schlechter Kundenfokus oder unklare Ausrichtung. Beispiele wie Karstadt/Kaufhof zeigen, dass Unternehmen, die sich nicht klar positionieren, im Wettbewerb oft scheitern. —> Die Preise waren höher als bei Discountern, aber das Einkaufserlebnis entsprach nicht der Erwartung. Die Läden waren unübersichtlich und boten kein attraktives Ambiente. Kunden fanden die Preise zu hoch für das, was sie bekamen, wodurch das Unternehmen im Wettbewerb nicht bestehen konnte.

Porters Modell besagt, dass Unternehmen entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung verfolgen sollten. Diese entweder-oder-Positionierung war lange Zeit eine weit verbreitete Auffassung. Doch in der heutigen dynamischen Geschäftswelt zeigt sich, dass diese strikte Trennung oft nicht mehr zutrifft.

Doch heute beweisen erfolgreiche Firmen wie IKEA oder Zara, dass es möglich ist, beides zu kombinieren. Diese Outpacing-Strategie nutzt niedrige Kosten und gleichzeitig differenzierte Produkte. Technologische Fortschritte und veränderte Kundenwünsche erfordern flexible Strategien, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Kernaussage: Unternehmen müssen sich heute flexibel anpassen und Innovationen nutzen, anstatt sich starr auf nur eine Strategie zu verlassen.

Die Abbildung zeigt, wie Unternehmen ihre Wettbewerbsstrategie planen können. Es gibt drei Hauptfragen:

1. Welcher Wettbewerbsvorteil wird angestrebt?

   • Unternehmen müssen sich entscheiden, ob sie durch Differenzierung (also durch besondere Qualität oder Einzigartigkeit) oder durch Kostenführerschaft (günstigere Preise als die Konkurrenz) erfolgreich sein wollen.

2. Wo wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt?

   • Unternehmen können sich auf den gesamten Markt, ein Marktsegment (also nur einen Teil des Marktes), oder einen erweiterten Markt (neue Gebiete oder Zielgruppen) konzentrieren.

3. Wie wird der Wettbewerbsvorteil erreicht?

   • Dies kann entweder durch das Festhalten an bewährten Strategien ("altes Spiel") oder durch Innovationen und neue Ansätze ("neues Spiel") geschehen.

Zusammengefasst: Unternehmen müssen klar festlegen, welchen Vorteil sie erreichen wollen (Preis oder Einzigartigkeit), auf welchen Markt sie sich konzentrieren und ob sie traditionelle oder neue Wege nutzen.

Die Abbildung zeigt die wichtigsten Faktoren, die einem Unternehmen helfen, Kosten- oder Preisführerschaft zu erreichen. Diese Strategie zielt darauf ab, Kosten zu minimieren, um die Produkte günstiger als die Konkurrenz anbieten zu können. Die wichtigsten Treiber für Kostenvorteile sind:

1. Skaleneffekte und Verbundeffekte:

   • Größere Produktionsmengen reduzieren die Fixkosten pro Einheit.

   • Durch Bündelung und Spezialisierung können Prozesse effizienter gestaltet werden.

2. Lerneffekte:

   • Mit der Zeit werden die Abläufe effizienter, da die Mitarbeiter geschickter werden und Prozesse besser koordiniert werden.

3. Produktionstechniken:

   • Automatisierung und bessere Nutzung von Maschinen und Materialien senken die Produktionskosten.

4. Produktdesign und Produktlinie:

   • Produkte werden so gestaltet, dass sie einfacher und günstiger zu produzieren sind, beispielsweise durch den Einsatz günstiger Materialien.

5. Inputkosten:

   • Günstigere Rohstoffe und bessere Verhandlungen mit Lieferanten helfen, die Gesamtkosten zu senken.

6. Kapazitätsauslastung:

   • Eine optimale Nutzung der Kapazitäten, bei der Fixkosten über eine größere Produktionsmenge verteilt werden, senkt die Kosten.

7. Führungs- und Organisationseffektivität:

   • Effizientes Management und schlanke Organisationsstrukturen verhindern Ressourcenverschwendung und senken die Betriebskosten.

Beispiel:

Ein Unternehmen wie Aldi nutzt viele dieser Treiber, um günstigere Preise anbieten zu können. Sie kaufen in großen Mengen (Skaleneffekte), haben eine effiziente Logistik und nutzen einfache Filialdesigns, um Kosten zu senken.

Ein Beispiel hierfür ist Aldi:

• Aldi kauft Produkte in sehr großen Mengen (Skaleneffekte), was die Preise senkt.

• Ihre Filialen sind einfach gestaltet und die Abläufe effizient, was Kosten spart.

• Sie haben starke Verhandlungen mit Lieferanten und sparen bei den Rohstoffkosten.

Kernaussage/Ziel:

Das Ziel dieser Strategie ist es, die Kosten so weit wie möglich zu senken, um die Produkte günstiger als die Konkurrenz anbieten zu können. Dies hilft dem Unternehmen, in einem wettbewerbsintensiven Markt Preisführerschaft zu erreichen und somit mehr Kunden anzuziehen.

Die Grafik zeigt, dass die Kosten pro Stück sinken, je mehr man produziert. Dies nennt man Skaleneffekte. Am Anfang sind die Kosten hoch, weil man fixe Kosten (z. B. für Maschinen oder Fabriken) auf nur wenige Produkte verteilt. Wenn aber die Produktionsmenge steigt, werden diese Fixkosten auf mehr Produkte verteilt, wodurch die Stückkosten sinken.

Es gibt auch Produktivitätseffekte, die die Kosten weiter senken können. Durch Spezialisierung (z. B. erfahrene Arbeiter oder spezialisierte Maschinen) und stochastische Glättung (glattere Produktion ohne große Schwankungen) wird die Produktion effizienter.

Beispiel:

Ein Autohersteller wie Volkswagen spart Kosten, indem er eine große Anzahl von Fahrzeugen auf denselben Produktionslinien herstellt. Dadurch verteilen sich die Fixkosten, und spezialisierte Maschinen oder Techniken erhöhen die Effizienz.

Die Komplexität eines Produktangebots kann zu höheren Fixkosten führen. Wenn ein Unternehmen viele verschiedene Produktvarianten anbietet, steigen die Kosten für Produktion, Lagerung und Verwaltung, da jede Variante zusätzliche Ressourcen braucht.

Probleme bei zu vielen Varianten:

• Neue Produkte ersetzen alte: Neue Produkte bringen oft keinen extra Gewinn, sondern ersetzen nur alte Produkte.

• Höhere Produktionskosten: Mehr Varianten bedeuten mehr Aufwand in der Produktion und Organisation, was die Kosten steigert.

• Kosten bei kleinen Bestellungen: Viele verschiedene Produkte in kleinen Mengen zu liefern ist teuer und kompliziert.

Beispiel:

Ein Unternehmen wie IKEA könnte durch zu viele unterschiedliche Möbelstücke höhere Lager- und Transportkosten haben. Jedes Produkt muss individuell behandelt werden, was die Gesamtkosten erhöht. Wenn IKEA die Produktvielfalt nicht kontrolliert, kann das die Gewinne verringern.

Verwendung der Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette hilft Unternehmen, ihre verschiedenen Aktivitäten systematisch zu analysieren, um Kostentreiber zu identifizieren. Kostentreiber sind die Faktoren, die die Kosten in jedem Schritt des Produktionsprozesses beeinflussen. Durch die Analyse dieser Treiber können Unternehmen herausfinden, wo sie Kosten senken und effizienter arbeiten können.

Hier sind die wichtigsten Kostentreiber entlang der Wertschöpfungskette, erklärt in einfachen Worten und mit Beispielen:

1. Eingangslogistik (Beschaffung und Lagerung von Rohmaterialien)

• Kostentreiber: Transportkosten, Lagerkosten, Lieferantenauswahl

• Beispiel: Ein Unternehmen, das Möbel herstellt, kann die Transportkosten senken, indem es Lieferanten in der Nähe wählt oder große Mengen auf einmal bestellt, um von besseren Konditionen zu profitieren. Lagerkosten könnten durch eine „Just-in-time“-Lieferstrategie gesenkt werden, sodass weniger Lagerfläche benötigt wird.

2. Produktion (Fertigung der Produkte)

• Kostentreiber: Automatisierung, Produktionsmenge, Ressourceneffizienz

• Beispiel: Ein Automobilhersteller wie Toyota nutzt Automatisierung, um menschliche Fehler zu reduzieren und die Produktion schneller und effizienter zu gestalten. Durch den Einsatz von Robotern und gut abgestimmten Produktionslinien können die Kosten pro Fahrzeug gesenkt werden.

3. Ausgangslogistik (Lagerung und Verteilung von Fertigwaren)

• Kostentreiber: Lagerverwaltung, Versandkosten, Verteilungseffizienz

• Beispiel: Ein Elektronikunternehmen wie Apple optimiert die Ausgangslogistik, indem es große, zentrale Lager betreibt und direkt von dort an Kunden oder Geschäfte liefert. Durch die Nutzung moderner Lagerverwaltungssysteme und optimierter Lieferketten kann Apple die Kosten für Lagerung und Versand gering halten.

4. Marketing & Vertrieb

• Kostentreiber: Marketingkampagnen, Vertriebskanäle, Vertriebspersonal

• Beispiel: Ein Modeunternehmen wie Zara setzt auf effiziente Marketingkampagnen, indem es vor allem soziale Medien nutzt, die günstiger und gezielter sind als traditionelle Werbung. Gleichzeitig werden eigene Geschäfte anstatt teurer Zwischenhändler genutzt, um die Kosten im Vertrieb zu senken.

5. Kundendienst

• Kostentreiber: Servicemitarbeiter, Kundensupport-Technologien, Garantie- und Reparaturkosten

• Beispiel: Amazon investiert in automatisierte Kundendienstsysteme wie Chatbots, um Kosten für Personal zu sparen und gleichzeitig einen schnellen Service zu bieten. Das reduziert die Kosten für menschlichen Support und ermöglicht eine schnelle Abwicklung von Kundenanfragen.

Differenzierung bedeutet, dass ein Unternehmen etwas Einzigartiges bietet, das dem Kunden mehr Wert bringt als nur einen niedrigen Preis.

Es gibt zwei Arten der Differenzierung:

1. Greifbare Differenzierung: Sichtbare Eigenschaften wie besondere Materialien, innovative Funktionen oder zusätzliche Services (z.B. ein Auto mit autonomem Fahren).

2. Immaterielle Differenzierung: Dinge wie das Image oder der Status, den die Marke vermittelt (z.B. Apple steht für Lifestyle und Status).

Wichtig: Differenzierung bezieht sich nicht nur auf das Produkt, sondern auch auf die gesamte Kundenbeziehung, inklusive Service und Markenerlebnis.

Beispiel: Apple bietet nicht nur technisch hochwertige Produkte, sondern verkauft auch ein bestimmtes Lebensgefühl und Image.

Die Abbildung zeigt, wie man das Potenzial für Differenzierung ermittelt. Es geht darum, das Produkt an die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden anzupassen.

1. Produkt: Welche Bedürfnisse erfüllt es? Was sind die wichtigsten Merkmale, die den Unterschied machen?

2. Kunde: Nach welchen Kriterien wählt der Kunde aus? Was motiviert ihn zum Kauf?

Beispiel: Bei einem Smartphone könnte die Differenzierung in der Kameraqualität und dem Design liegen, weil Kunden oft nach diesen Kriterien wählen. Ein Unternehmen könnte also seine Strategie darauf ausrichten, diese Merkmale besonders hervorzuheben.

Um das Potenzial für Differenzierung auf der Nachfrageseite zu ermitteln, muss ein Unternehmen verstehen, was die Kunden wirklich wollen und was sie von einem Produkt erwarten. Es geht darum, die Bedürfnisse und Vorlieben der Kunden zu erkennen und das Produkt entsprechend zu gestalten, damit es sich von anderen abhebt.

Wichtige Fragen dabei sind:

1. Welche Bedürfnisse befriedigt das Produkt? Was genau suchen die Kunden? Beispielsweise könnte ein Elektroauto die Bedürfnisse nach Umweltfreundlichkeit und geringeren Betriebskosten befriedigen.

2. Nach welchen Kriterien wählen die Kunden aus? Worauf achten sie beim Kauf? Ist es der Preis, die Marke, oder vielleicht die Qualität?

3. Was motiviert die Kunden? Welche emotionalen oder praktischen Gründe bewegen den Kunden, ein bestimmtes Produkt zu kaufen? Zum Beispiel könnte ein Kunde ein Produkt kaufen, weil es als Statussymbol gilt.

Das Unternehmen kann diese Informationen nutzen, um eine Differenzierungsstrategie zu entwickeln, die auf die Zielgruppe abgestimmt ist. Es muss sicherstellen, dass das Produkt den Kunden einen echten Mehrwert bietet, der sich auch in einem höheren Preis rechtfertigt.

Beispiel: Tesla differenziert sich, indem es die Bedürfnisse von umweltbewussten Fahrern anspricht. Gleichzeitig setzt es auf technologische Innovationen wie autonomes Fahren, was das Produkt besonders attraktiv macht.

Der vierte Schritt, Strategiebewertung und -auswahl, bedeutet, dass das Unternehmen die verschiedenen möglichen Strategien überprüft und bewertet. Dabei wird geschaut, welche Strategie am besten zum Unternehmen passt und welche die größten Vorteile im Wettbewerb bietet.

Im Detail:

1. Bewertung der Optionen: Jede strategische Möglichkeit wird genau untersucht, um zu sehen, welche Auswirkungen sie auf das Unternehmen haben könnte. Es wird geschaut, wie sich die Strategie auf den Erfolg und den Wettbewerbsvorteil auswirkt.

2. Auswahl einer Option: Nachdem alle Möglichkeiten bewertet wurden, entscheidet sich das Unternehmen für die beste Strategie, die am meisten Erfolg verspricht.

Ergebnis: Das Unternehmen hat eine klare, ausgewählte Strategie, die es umsetzen wird, um erfolgreich am Markt zu agieren.

Eine erfolgreiche Strategie muss gut zur internen Organisation und zur externen Umgebung passen.

• Strategie-Umwelt-Fit: Die Strategie muss zur äußeren Umwelt, also zum Markt und zu den Kundenbedürfnissen, passen.

• Strategie-System-Fit: Die Strategie muss auch gut zur Struktur und den Abläufen innerhalb des Unternehmens passen (zum internen System).

• Intra-Strategie-Fit: Alle Teile der Strategie sollten gut zusammenpassen und sich gegenseitig unterstützen.

• System-Umwelt-Fit: Das Unternehmen muss auch insgesamt gut auf die äußere Umwelt abgestimmt sein.

==> Die Strategie muss sowohl zum Markt als auch zum eigenen Unternehmen passen, um erfolgreich zu sein.

Die finanzielle Bewertung erfolgt als Abschätzung des Unternehmenswertes aus dem Barwert des freien Cashflows

Die finanzielle Bewertung bedeutet hier, dass man den Wert eines Unternehmens berechnet, indem man den zukünftigen Gewinn (Cashflow) schätzt und ihn auf den aktuellen Wert umrechnet.

Man stellt sich vor, wie viel Geld das Unternehmen in den nächsten Jahren verdienen wird, zieht dabei die Kosten ab und rechnet das dann in den heutigen Wert um. Das nennt man Barwert.

So kann man herausfinden, wie viel das Unternehmen heute wert ist, basierend auf dem, was es in Zukunft verdienen könnte.

Der freie Cashflow ist das Geld, das ein Unternehmen nach Abzug aller laufenden Kosten und Investitionen übrig hat. Es ist der Betrag, der theoretisch an die Eigentümer oder Aktionäre ausgeschüttet werden könnte, weil er nicht mehr für den Betrieb oder Investitionen gebraucht wird.

Die Szenarientechnik hilft, Unsicherheiten über die Zukunft zu verstehen. Dabei werden verschiedene mögliche Entwicklungen für die Zukunft dargestellt. Unternehmen nutzen diese Methode, um besser auf unterschiedliche Zukunftsszenarien vorbereitet zu sein. Sie analysieren dabei, wie sich die Annahmen und Entscheidungen in verschiedenen Szenarien auswirken könnten, um ihre Strategie anzupassen.

Die Szenarientechnik ist eine Methode, die Unternehmen hilft, mit Unsicherheiten über die Zukunft umzugehen. Da niemand genau weiß, wie sich die Zukunft entwickeln wird, erstellen Unternehmen verschiedene "Szenarien" oder Zukunftsbilder, um mögliche Entwicklungen vorherzusehen. Jedes Szenario zeigt eine andere mögliche Zukunft basierend auf bestimmten Annahmen oder Einflüssen, wie z. B. Marktentwicklungen, technologische Veränderungen oder politische Entscheidungen.

Der Zweck ist es, besser auf Veränderungen vorbereitet zu sein und flexibel reagieren zu können. Unternehmen können so ihre Entscheidungen prüfen und sehen, welche Strategie in jedem der Szenarien am besten funktionieren würde.

Beispiel: Ein Autohersteller könnte drei Szenarien erstellen:

1. Szenario 1: Die Nachfrage nach Elektroautos steigt stark.

2. Szenario 2: Die Nachfrage nach herkömmlichen Benzinautos bleibt stabil.

3. Szenario 3: Es gibt viele gesetzliche Vorgaben, die den Verkauf von Autos erschweren.

Für jedes dieser Szenarien entwickelt das Unternehmen eine Strategie, um sicherzustellen, dass es in jedem Fall erfolgreich handeln kann – zum Beispiel durch Investitionen in Elektroautos oder durch Optimierung der Kostenstrukturen für Benzinautos.

Schließlich sollte eine Gesamtbewertung der Strategiealternativen für Überblick und Kommunikation erstellt werden

Am Ende des strategischen Planungsprozesses wird eine Gesamtbewertung der verschiedenen Strategiealternativen erstellt. Diese dient dazu, einen klaren Überblick zu bekommen und die Ergebnisse effektiv zu kommunizieren. Die Bewertung umfasst:

• Finanzielle Bewertung: Welche Strategie bringt den größten finanziellen Nutzen?

• Strategische Bewertung: Welche Strategie passt am besten zur langfristigen Ausrichtung des Unternehmens?

• Umsetzbarkeit: Welche Strategie lässt sich in der Praxis am einfachsten umsetzen?

Beispiel: Ein Unternehmen könnte verschiedene Wachstumsstrategien bewerten – etwa die Expansion in neue Märkte oder die Einführung neuer Produkte. Durch eine Gesamtbewertung sieht man, welche Strategie finanziell tragbar ist, gut zur Unternehmensvision passt und sich praktisch realisieren lässt.

Beispiel: Ein Unternehmen wie Tesla investiert massiv in den Bau von Gigafactories zur Herstellung von Batterien und Elektroautos. Diese Investition zeigt klar, dass Tesla langfristig auf Elektromobilität setzt und seine Position in diesem Markt stärken will. Die hohen Kosten und der Fokus auf diese Technologie machen es für Tesla schwer, den Kurs zu ändern.

—>Tesla hat durch seine massiven Investitionen in eigene Batteriefabriken einen Punkt erreicht, an dem es sehr schwer wäre, den Kurs zu ändern. Die hohen Kosten und die langfristige Ausrichtung auf Elektromobilität binden das Unternehmen an diese Strategie. Das ist strategisches Commitment: Tesla hat sich so stark auf diese Richtung festgelegt, dass ein Zurück oder eine Kursänderung sehr schwierig und teuer wäre. Die Entscheidung, eigene Batterien zu produzieren, verstärkt dieses Commitment noch weiter, weil das Unternehmen nun eine tiefere Kontrolle über seine Wertschöpfungskette hat und sich langfristig in diesem Bereich positioniert.

Strategisches Commitment bedeutet, dass ein Unternehmen bewusst Entscheidungen trifft, die seine zukünftigen Möglichkeiten einschränken. Durch solche Maßnahmen signalisiert das Unternehmen, dass es entschlossen ist, seinen eingeschlagenen Weg zu verfolgen, auch wenn es nicht einfach ist, diese Entscheidung rückgängig zu machen. Dies schafft klare Tatsachen, die anderen Marktteilnehmern zeigen, dass das Unternehmen seinen Kurs nicht so leicht ändern wird. Das kann Vorteile bringen, wie Wettbewerbsvorteile und klare Ziele, aber es gibt auch Risiken, da die Flexibilität verloren geht und es schwieriger wird, auf Veränderungen im Markt zu reagieren.

==> Strategisches Commitment bedeutet, dass ein Unternehmen bewusst Entscheidungen trifft, die seine zukünftigen Handlungsoptionen einschränken. Dadurch zeigt es Entschlossenheit, was im Wettbewerb oder in Verhandlungen Vorteile bringen kann, aber auch Risiken birgt, weil es die Flexibilität reduziert.

Beispiele aus der Praxis

1. (Aggressiver) Kapazitätsaufbau: o Beschreibung: Unternehmen investieren erheblich in den Ausbau ihrer

Erklärung des Konzepts des Strategischen Commitments

Die Folie hebt hervor, wie strategisches Commitment genutzt werden kann, um die eigenen Handlungsfreiheiten gezielt zu reduzieren und damit Fakten zu schaffen, die den weiteren Verlauf einer Strategie maßgeblich beeinflussen.

Produktionskapazitäten, oft weit über den aktuellen Bedarf hinaus.

o Bezug zu strategischem Commitment: Diese Investitionen signalisieren Wettbewerbern, dass das Unternehmen bereit ist, Marktanteile zu erobern und einen Preiskampf aufzunehmen. Ein Rückzug wäre mit hohen Verlusten verbunden, was die Entschlossenheit des Unternehmens unterstreicht.

2. Markteintritte, frühe Besetzung von Segmenten: o Beschreibung: Unternehmen treten frühzeitig in neue Märkte ein oder

besetzen schnell wachsende Segmente. o Bezug zu strategischem Commitment: Durch die frühe Besetzung und

erhebliche Investitionen in einen neuen Markt oder ein Segment signalisiert das Unternehmen, dass es langfristig plant und bereit ist, erhebliche Risiken einzugehen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

3. Politik / Sicherheit: „Rote Linien“ kommunizieren: o Beschreibung: Staaten oder politische Führer kommunizieren klar definierte

„rote Linien“, deren Überschreitung zu starken Gegenmaßnahmen führen

würde. o Bezug zu strategischem Commitment: Diese roten Linien sind klare Signale

an andere Staaten oder Akteure, dass bestimmte Handlungen nicht toleriert werden. Das Festlegen und Kommunizieren solcher Linien kann Eskalationen verhindern und die eigene Position stärken, da die Glaubwürdigkeit auf dem Spiel steht.

• Strategisches Commitment: Ein strategisches Commitment ist eine langfristige Verpflichtung eines Unternehmens, die schwer oder unmöglich rückgängig zu machen ist, um die Wettbewerbsposition zu verbessern.

• Die Erzeugung irreversibler „sunk costs“ bedeutet, dass das Unternehmen erhebliche Investitionen tätigt, die nicht wieder zurückgewonnen werden können. Diese Investitionen sind unwiederbringlich, unabhängig davon, wie sich die zukünftigen Marktbedingungen entwickeln.

• Sunk Cost: sind bereits getätigte und nicht wieder rückgängig zu machende Ausgaben. Unwiderrufliche Kosten, die einmal getätigt wurden und nicht mehr zurückgewonnen werden können.àDie Investition in Kapazitätsaufbau ist irreversibel. Das bedeutet, dass die ausgegebenen Mittel verloren sind, unabhängig davon, wie sich der Markt oder die Strategie in der Zukunft entwickelt.

Ein wirksames strategisches Commitment zur Abschreckung von Wettbewerbern muss sichtbar, verständlich und glaubwürdig sein. Glaubwürdigkeit wird durch Irreversibilität und „sunk costs“ gewährleistet.

Strategisches Commitment zur Prävention und Abschreckung

Erklärung:

• Strategisches Commitment: Dies bezieht sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens oder Akteurs, sich selbst unwiderruflich an eine bestimmte Strategie oder Handlung zu binden, um das Verhalten der Konkurrenz zu beeinflussen.

• Prävention: Ein Commitment kann eingesetzt werden, um Konkurrenten davon abzuhalten, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, indem das eigene Verhalten vorweggenommen wird.

• Abschreckung: Ein starkes Commitment kann Konkurrenten abschrecken, indem es signalisiert, dass man bereit ist, erhebliche Kosten zu tragen oder irreversible Schritte zu unternehmen, um eine bestimmte Position zu verteidigen.

  
  

  Strategisches Commitment kann genutzt werden, um Wettbewerber von bestimmten Handlungen abzuschrecken oder um präventiv Marktanteile zu sichern. Ein effektives Commitment kann die Wettbewerbsdynamik so beeinflussen, dass es für Konkurrenten unattraktiv wird, in den Markt einzutreten oder bestimmte Strategien zu verfolgen.

  
  

  Beispiel: Airbus: Durch die Einführung von Vertragsstrafen in Milliardenhöhe hat Airbus Boeing davon abgehalten, in den Markt für Super-Jumbo-Jets einzutreten. Boeing sah die hohen Kosten, die Airbus bereit war zu tragen, und entschied sich dagegen, ebenfalls in den Markt einzutreten.

Strategisches Commitment bedeutet, dass ein Unternehmen sich fest und unwiderruflich für eine bestimmte Strategie entscheidet, um die Konkurrenz zu beeinflussen. Es kann genutzt werden, um Konkurrenten zu verhindern oder abzuschrecken, indem gezeigt wird, dass das Unternehmen bereit ist, hohe Kosten zu tragen oder irreversible Schritte zu unternehmen.

Beispiel: Airbus sicherte sich Marktanteile für den A380, indem es hohe Vertragsstrafen einführte. Diese zeigten Boeing, dass Airbus fest entschlossen war, den Markt für große Flugzeuge zu dominieren. Boeing entschied sich daraufhin, nicht ebenfalls in den Markt einzutreten.

Kriterien für ein wirksames Commitment:

1. Sichtbarkeit:

   • Das Commitment muss für alle sichtbar sein, damit Konkurrenten es wahrnehmen und darauf reagieren können.

   • Beispiel: Ein Unternehmen kündigt öffentlich an, dass es eine neue Produktionsanlage baut. Das zeigt der Konkurrenz, dass es ernsthaft in die Zukunft investiert.

2. Verstehbarkeit:

   • Die geplanten Schritte des Unternehmens müssen klar und verständlich sein, damit die Konkurrenz die Absichten und möglichen Auswirkungen nachvollziehen kann.

   • Beispiel: Ein Unternehmen kommuniziert, dass es die Preise eines Produkts senkt, um Marktanteile zu gewinnen. Das muss für alle verständlich und nachvollziehbar sein.

3. Glaubwürdigkeit:

   • Das Commitment muss glaubwürdig und ernst gemeint sein. Dies zeigt sich durch irreversible Entscheidungen oder hohe Investitionen (sunk costs).

   • Beispiel: Airbus hat Milliarden in die Entwicklung des A380 investiert und zusätzlich Vertragsstrafen für Rücktritte eingeführt. Dies zeigt der Konkurrenz, dass Airbus entschlossen ist, das Projekt durchzuziehen.

Zusätzliche Überlegungen:

• Informations- und Erwartungsstruktur: Die Konkurrenten sollten klar verstehen, dass das Commitment ernst ist. Das Unternehmen kann die Erwartungen der Konkurrenz durch gezielte Kommunikation beeinflussen.

Zitat von Thomas Schelling:

• Das Zitat von Thomas Schelling („It is paradox that the power to constrain an adversary depends upon the power to bind yourself“) betont, dass ein Unternehmen seine eigene Freiheit einschränken muss, um die Konkurrenz zu beeinflussen. Wenn das Unternehmen zeigt, dass es sich festlegt, zwingt es die Konkurrenz, ihre Pläne entsprechend anzupassen.

Die PARTS TIC-Analyse hilft Unternehmen, die Spielregeln im Markt zu verstehen und bessere strategische Entscheidungen zu treffen. Man nutzt sie, um:

1. Spieler im Markt zu identifizieren (z.B. Konkurrenten, Partner).

2. Mehrwert zu erkennen, den die einzelnen Akteure bringen.

3. Regeln und Verhandlungen zu beeinflussen.

4. Taktiken zu entwickeln, um Unsicherheiten zu beseitigen.

5. Den Geltungsbereich des Unternehmens zu erweitern.

6. Die Zeit richtig zu planen, wann man handeln soll.

7. Informationen optimal zu nutzen.

8. Verpflichtungen einzugehen, die die Konkurrenz beeinflussen.

Kurz: Es zeigt auf, wie man in einem komplexen Marktumfeld besser agieren kann.