2. Personalplanung

• Quantitativ Ermittlung der benötigten Mitarbeiteranzahl (Bedarfs- und Bestandsanalyse)

• Qualitativ Sicherstellung erforderlicher Kompetenzen und Qualifikationen, Identifikation von Weiterbildungsbedarf

• Zeitlich Kurz-, mittel- und langfristige Planung zur Deckung des Personalbedarfs

• Demografisch Berücksichtigung von Altersstruktur, Diversity und Unternehmenskultur

• Kosteneffizienz Kontrolle von Personalkosten und Ressourcennutzung

• Personalbereich 51%

• Führungskräfte 19%

• Controlling 13%

1. Wer? -> Qualität

2. Wie viele? -> Quantität

3. Wann? -> Zeit

4. Wo? -> Ort

Das sagt ChatGPT:

• Shareholder – Gewinnmaximierung durch effiziente Personalstruktur.

• Arbeitgeber – Sicherstellung der benötigten Arbeitskräfte bei optimalen Kosten.

• Arbeitnehmer – Arbeitsplatzsicherheit und faire Arbeitsbedingungen.

• Betriebsrat – Mitbestimmung und Schutz der Arbeitnehmerrechte.

• Öffentliche Gesellschaft – Sicherung von Arbeitsplätzen und Einhaltung sozialer Standards.

Jeder dieser Stakeholder verfolgt unterschiedliche Interessen, die sich in der Personalplanung oft überschneiden oder sogar widersprechen können. Ein effektives Personalmanagement muss daher versuchen, diese Interessen bestmöglich in Einklang zu bringen.

• höhere Investitionen in Technisierung und vor allem in Bildung

• Erhöhung der Erwerbsquoten älterer Arbeitnehmer

• Verbesserung der Bedingungen für höhere Erwerbsquoten der Frauen

• Förderung der Integration und Migration

Zeitliche Differenzierung

• kurzfristig (< 1 Jahr)

• mittelfristig (1-3 Jahre)

• langfristig (> 3 Jahre)

Strategische Differenzierung

• Kurzfristige Planung: operativ

• Langfristige Planung: strategisch

Quantitative/qualitative Differenzierung

• Quantitativ: Anzahl MA, Einsatzplanung, Kostenplanung…

• Qualitativ: Personalbedarfsplanung nach Anforderung (Wissen, Können, Erfahrungen)

REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung)

• Insbesondere in Fertigungsbetrieben anwendbar, wenn Arbeitsschritte und Arbeitsbedingungen gleich bleiben

• Beginnt mit der Zerlegung des Arbeitsablaufs in einzelne Schritte, die gemessen werden

• Grundlage der Kalkulation im Bauunternehmen

• Nicht unumstritten, wird insbesondere bei Arbeitnehmervertretern kritisch betrachtet (Leistungsüberwachung)

Einfaches Schätzverfahren

• Basieren auf Intuition und der Problemkenntnis von zuständigen FK hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen

• Werden schwerpunktmäßig in kleineren und mittleren Betrieben eingesetzt

• FK schätzen den Bedarf für die kommende Planungsperiode, Geschäftsführung und Personalabteilung plausibilisieren

• Vorteil: geringer Planungsaufwand und hohe Akzeptanz betroffene FK

• Nachteil: ungenau, berücksichtigt nur bedingt Unternehmensziele, durchsetzungsstarke MA sind gegenüber zurückhaltenden Kollegen im Vorteil

Expertenverfahren

• Zusätzlich zu FK werden interne oder externe Experten befragt

• Nachteil: Zusammenfassung von subjektiven Einzelmeinungen

Delphi-Methode

• Kunden, Unternehmensberater und Verbandsvertreter werden mittels anonymer Befragung gebeten, ihre Sicht auf die Entwicklung des Personalbedarf zu begründen

Szenario-Methode

• Berücksichtigung interner und externer Einflussfaktoren auf den Personalbedarf

• Festhalten IST-Zustand der Faktoren und Abbildung Annahmen über die zukünftige Entwicklung und deren Auswirkung auf den Personalbedarf

• Ziel ist die Bildung eines Planungskorridors mit positiven und negativen Entwicklungen (Szenarien)

Kennzahlenverfahren

• Abbildung der Zusammenhänge zwischen Personalbedarf und einer Unternehmenskennzahl (zB Umsatz, Herstellung m³ umbauter Raum, Anzahl an Baustellen unter Berücksichtigung deren Größe)

• Stabiler Zusammenhang zwischen Personalbedarf und jeweiliger Bezugsgröße erforderlich Bencharking auf Basis von Kennzahlen

• Abgleich der eigenen Kennzahlen innerhalb der eigenen Branche und/oder branchenübergreifend

• Vergleichbarkeit muss gegeben sein

• Vorteil: genereller Wettbewerbsvergleich

Stellenplanmethode

• Orientiert sich an der Organisationsstruktur eines Unternehmens

• Planung erfolgt durch jede organisatorische Einheit in der Regel durch den Abteilungsverantwortlichen

• Ist im Grunde eine detaillierte Schätzmethode

• Vorteil: einfach und viel genutzte Methode

Benchmarking auf Basis von Personalplänen

• Verfahren wird vielfach von Beratern bei größeren Unternehmen eingesetzt

• Zweck: Aufdecken von strukturellen Schwächen durch Vergleich der Struktur des Personalplans

• Ergebnis zB Aufbau in einzelnen Bereichen entspricht nicht der wirtschaftlichen Notwendigkeit oder Teilbereiche haben zu viel oder zu wenig Kapazitäten investiert

Leitungsspannenmethode

• Berücksichtigt, wie viele MA typischerweise von einem MA geführt werden können

• Damit wird eher die Anzahl der FK und nicht der MA festgelegt

Budgtierung

• Soll-Personalbedarf wird aus den zur Verfügung stehenden Mitteln abgeleitet

• Vorteil: FK können über Einsatz des Budgets frei entscheiden

• Nachteile: Personalbedarf ist durch die Kosten limitiert, Schwierigkeit Verteilungsmodell für das Budget zu kreieren

Zero-Base-Budgeting

• Planer geht davon aus, dass generell keine finanziellen Mittel zur Verfügung stehen

• Jede Tätigkeit muss neu begründet werden, zB durch neue Aufgaben oder Generierung mehr Umsatz

REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung)

• Insbesondere in Fertigungsbetrieben anwendbar, wenn Arbeitsschritte und Arbeitsbedingungen gleich bleiben

• Beginnt mit der Zerlegung des Arbeitsablaufs in einzelne Schritte, die gemessen werden

• Grundlage der Kalkulation im Bauunternehmen

• Nicht unumstritten, wird insbesondere bei Arbeitnehmervertretern kritisch betrachtet (Leistungsüberwachung)

Selbstaufschreibung

• Methode ist sehr ungenau, wird nur eingesetzt, wenn keine anderen Verfahren möglich sind oder deren Aufwand zu hoch ist

• Beruht auf der Erfahrung der Beteiligten und benötigt sehr gute Kenntnisse über die einzelnen Arbeitsschritte

Rosenkranzformel

• Wird insbesondere für die Analyse von Verwaltungstätigkeiten eingesetzt

• Bemessung anhand von Mengen von Geschäftsvorfällen (Homogenität wird unterstellt)

• Berücksichtigt nicht Qualitäts- und Qualifikationsansprüche

Trendextrapolation

• Ist für mengenabhängige Produktions- und Verwaltungsbereiche geeignet

• Wesentliche Einflussgrößen werden als Trend für die Zukunft fortgeschrieben

• Nur möglich, wenn stabile Trends vorhanden sind

Regressions-/Korrelationsberechnung

• Aus der Entwicklung bestimmter Bezugsgrößen wird automatisch auf den zu erwartenden Personalbedarf geschlossen

• Zwischen Bezugsgröße und Personalbedarf muss ein mathematischer Zusammenhang bestehen

Qualifikation

• fremdorganisiert, also auf die Erfüllung vorgegebener Zwecke gerichtet

• objektbezogen, d.h. beschränkt sich auf die Erfüllung konkreter Anforderungen

• ist auf unmittelbare tätigkeitsbezogene Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen verengt

• ist auf individuelle Fähigkeiten bezogen, die nach fixierten Regeln bescheinigt werden können

Kompetenz

• ist die Fähigkeit sich selbst zu organisieren

• ist subjektbezogen

• bezieht sich auf die gesamte Person

• beinhaltet individuelle Absichten und Werte

Personalaufwand

• Löhne und Gehälter

• soziale Abgaben

• Aufwendung zur Altersversorgung

Personalkosten

• Entgeld (Lohn, Gehalt von tarifangestellten, ..)

• Personalnebenkosten aufgrund von Gesetzen und Tarifregelungen (Sozialversicherung, Tarifurlaub, Ausfallzeiten, ..)

• Personalnebenkosten aufgrund von freiwilligen Leistungen (Kantinen, Fahrtkosten, Betriebskrankenkasse, Arbeitskleidung, Sonderurlaub, ..)

Die strategische Personalplanung sichert die Geschäftsstrategie von der personellen Seite ab, in dem sie entsprechende Personalprogramme in die Wege leitet.

Sie ist auf einen Zeitraum von 3 bis 7 Jahren ausgerichtet.

1. Jobfamilien bilden

2. aktuellen Personalstand ermitteln

3. strategischen Personalbedarf festlegen

4. zukünftige Personalabweichung analysieren

5. Handlungsfelder ableiten

Kurz und knapp von ChatGPT zusammengefasst:

• Engpassrisiko – Zu wenig Personal in Schlüsselpositionen durch fehlende Planung und Transparenz.

• Austrittrisiko – Verlust von Leistungsträgern und Know-how durch ungewollte Kündigungen oder Pensionierungen.

• Anpassungsrisiko – Mitarbeitende können sich nicht ausreichend an neue Anforderungen anpassen.

• Motivationsrisiko – Fehlende Anreize oder Demotivation führen zu geringer Bindung und innerlicher Kündigung.

• Loyalitätsrisiko – Gesetzes- oder Regelverstöße wie Betrug, Mobbing oder Geheimnisverrat.

• Passungsrisiko – Fehlbesetzungen führen zu Unter- oder Überforderung und Produktivitätsverlust.

Ausführlich von den Loskant Folien:

Engpassrisiko

• Nicht ausreichende Personalausstattung insbesondere für Schlüsselpositionen

• Gründe sind z.B. ungünstige Zusammensetzung des Personalbestandes, fehlende Transparenz über Engpässe und Zielgruppen, fehlende fundierte Personalplanung

Austrittrisiko

• Ist geprägt durch ungewollte Kündigungen insbesondere von Leistungsträgern und altersbedingte Austritte

• Kündigung von Schlüsselpersonen und damit verbundene Know-how-Verlust sind größte Problem

• Gründe sind zB fehlerhafte Austrittsanalyse, mangelnde Leistungs- und Zielorientierung, nicht adäquate Beurteilungs- und Entlohnungsinstrumente sowie nicht markgerechte Anstellungsbedingungen

Anpassungsrisiko

• Aufbau- und ablauforganisatorische Rahmenbedingungen verändern sich und die MA müssen sich den Veränderungen anpassen, was eine Veränderungsbereitschaft erfordert

• Gilt auch bei Unter- oder Überqualifizierung von MA

• Folgen sind Frustration und Weigerung der Anpassung

Motivationsrisiko

• Entstehen, wenn Unternehmen motivierende Faktoren nicht ausreichend zur Verfügung stellen bzw. vorhandene Faktoren nicht ausreichend wahrgenommen werden

• Ebenso können Unternehmen demotivierende Faktoren ggf. nicht ausreichend wahrnehmen

• Folgen sind Vertrauensverlust, geringes Commitment sowie eine wachsende Anzahl an MA mit innerlicher Kündigung

Loyalitätsrisiko

• Betrifft Verstöße gegen gesetzliche oder innerbetriebliche Regelungen, zB Insidergeschäfte, Betrug, Diebstahl, Bestechlichkeit, sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz, Mobbing, Geheimnisverrat…

Passungsrisiko

• Richtige Zuordnung von MA und Stelle (Positionen)

• Folgen sind ebenfalls Unterforderung oder Überforderung und daraus folgenden Risiken im Arbeitsumfeld

Das Hauptziel der modernen Personalplanung ist es, den Personalbedarf eines Unternehmens sowohl quantitativ als auch qualitativ sicherzustellen, um die Geschäftsstrategie effektiv zu unterstützen. Dies umfasst:

• Sicherstellung der richtigen Anzahl an Mitarbeitern mit den passenden Qualifikationen

• Anpassung an wirtschaftliche, technologische und demografische Veränderungen

• Optimierung der Personalkosten und Effizienzsteigerung

• Entwicklung von Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung, -bindung und -entwicklung

• Langfristige Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch strategische Personalplanung​

• Demografischer Wandel: Alternde Belegschaft und Fachkräftemangel​.

• Digitalisierung und Automatisierung: Veränderte Kompetenzanforderungen und neue Berufsbilder​.

• Flexibilisierung der Arbeitswelt: Zunahme von Homeoffice, Hybridarbeit und Freelancer-Modellen.

• Globalisierung: Wettbewerb um Talente auf internationaler Ebene.

• Kultureller Wandel: Erwartungen neuer Generationen an Arbeitgeber (Work-Life-Balance, Sinnhaftigkeit der Arbeit)​

• Shareholder – Gewinnmaximierung durch effiziente Personalstruktur.

• Arbeitgeber – Sicherstellung der benötigten Arbeitskräfte bei optimalen Kosten.

• Arbeitnehmer – Arbeitsplatzsicherheit und faire Arbeitsbedingungen.

• Betriebsrat – Mitbestimmung und Schutz der Arbeitnehmerrechte.

• Öffentliche Gesellschaft – Sicherung von Arbeitsplätzen und Einhaltung sozialer Standards.

Einfaches Schätzverfahren

• Werden schwerpunktmäßig in kleineren und mittleren Betrieben eingesetzt

• FK schätzen den Bedarf für die kommende Planungsperiode, Geschäftsführung und Personalabteilung plausibilisieren

• Vorteil: geringer Planungsaufwand und hohe Akzeptanz betroffene FK

• Nachteil: ungenau, berücksichtigt nur bedingt Unternehmensziele, durchsetzungsstarke MA sind gegenüber zurückhaltenden Kollegen im Vorteil

Expertenverfahren

• Zusätzlich zu FK werden interne oder externe Experten befragt

• Nachteil: Zusammenfassung von subjektiven Einzelmeinungen

Kennzahlenverfahren

• Abbildung der Zusammenhänge zwischen Personalbedarf und einer Unternehmenskennzahl (zB Umsatz, Herstellung m³ umbauter Raum, Anzahl an Baustellen unter Berücksichtigung deren Größe)

• Stabiler Zusammenhang zwischen Personalbedarf und jeweiliger Bezugsgröße erforderlich Bencharking auf Basis von Kennzahlen

• Abgleich der eigenen Kennzahlen innerhalb der eigenen Branche und/oder branchenübergreifend

• Vergleichbarkeit muss gegeben sein

• Vorteil: genereller Wettbewerbsvergleich

Leitungsspannenmethode

• Berücksichtigt, wie viele MA typischerweise von einem MA geführt werden können

• Damit wird eher die Anzahl der FK und nicht der MA festgelegt

Zero-Base-Budgeting

• Planer geht davon aus, dass generell keine finanziellen Mittel zur Verfügung stehen

• Jede Tätigkeit muss neu begründet werden, zB durch neue Aufgaben oder Generierung mehr Umsatz

REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung)

• Insbesondere in Fertigungsbetrieben anwendbar, wenn Arbeitsschritte und Arbeitsbedingungen gleich bleiben

• Beginnt mit der Zerlegung des Arbeitsablaufs in einzelne Schritte, die gemessen werden

• Grundlage der Kalkulation im Bauunternehmen

• Nicht unumstritten, wird insbesondere bei Arbeitnehmervertretern kritisch betrachtet (Leistungsüberwachung)

1. Jobfamilien bilden

• Projektleitung: Bauleiter, Projektmanager, Bauingenieure

• Technische Planung: Architekten, Bauzeichner, CAD-Spezialisten

• Baubetrieb & Ausführung: Poliere, Facharbeiter, Baustellenleiter

• Spezialisten: Sicherheitsingenieure, Umwelttechniker, Facility Manager

• Unterstützende Funktionen: Einkauf, Controlling, Verwaltung

2. Aktuellen Personalstand ermitteln

• Anzahl der Mitarbeiter je Jobfamilie

• Altersstruktur & geplante Renteneintritte

• Qualifikationsniveau & Weiterbildungspotenzial

• Fluktuationsrate & durchschnittliche Verweildauer

• Einsatzgebiete & Workload

3. Strategischen Personalbedarf festlegen

• Erwartete Bauprojekte und deren Anforderungen an Personal

• Bedarf an neuen Qualifikationen durch Digitalisierung & Nachhaltigkeitsanforderungen

• Geplante Automatisierung und deren Einfluss auf den Personalbedarf

• Flexibilität durch externe Fachkräfte oder interne Weiterbildung

4. Zukünftige Personalabweichung analysieren

• Quantitative Abweichungen: Wo fehlen oder entstehen Überkapazitäten?

• Qualitative Abweichungen: Welche neuen Kompetenzen werden benötigt?

• Räumliche Abweichungen: In welchen Regionen oder Standorten sind Engpässe zu erwarten?

• Zeitliche Abweichungen: Wann entstehen Lücken durch Renteneintritte oder Fluktuation?

5. Handlungsfelder ableiten

• Personalbeschaffung: Rekrutierung neuer Fachkräfte durch Hochschulkooperationen, Active Sourcing, Employer Branding

• Weiterbildung & Qualifikation: Entwicklung interner Talente durch Schulungen, digitale Kompetenzen und Mentoring

• Automatisierung & Digitalisierung: Nutzung neuer Technologien zur Effizienzsteigerung und Qualifikationsanpassung

• Nachfolgeplanung: Identifikation von Schlüsselpositionen und gezielte Entwicklung interner Nachfolger