BPM - VL 02

• langfristige Ausrihctung einer Organisation zum wirtschaftlichen Erfolg

• Strategie -> Zukunftsplan / historisches Verhaltensmuster, abwägen zw. verschiedenen Möglichkeiten um einzigartige Position zu sichern

• Unternehmensstrategie -> vorhandenen potenziellen Stärken einsetzt, um Veränderungen der Umweltbedingungen zielgerichtet zu begenen, Entwicklungsrichtung des Unternehmens bis zu 15 Jahren

• Werkzeug zur Strategieumsetzung und Strategiekontrolle, Fokus auf Zusammenhang der Unternehmensziele

• strukturelle Abhängigkeiten zw. verschiedenen Unternehmensperspektiven

• Sammlung von Plänen für die Gestaltung der IT-Landschaft eines Unternehmens

• versch. Sichten, gerichtet auf spezielle Interessengruppen

• unterschiedliche Aspekte von IT-Systemen und deren Einbettung in das Geschäft in vergangenen, aktuellen und zukünftigen Ausprägungen

Die “The Open group Architecture Framework (TOGAF)” definiert einen Architekturenentwicklungsprozess

• ein Mittel das bei Abgrenzung eigenständiger Prozesse und nicht eigenständiger Prozesse unterstützt

• folgende 4 Fragen werden berücksichtigt:

  • Handelt es sich um einen Prozess? -> Kernaufgabe identifizierbar

  • Kann der Prozess kontrolliert werden? -> wiederholende Folge von Ereignissen

  • Ist der Prozess wichtig genug, um ihn zu steuern? -> monetär relevant, sowohl für Kunde als auch Unternehmen selbst, gesetzlicher Rahmen

  • Ist der Umfang des Prozesses angemessen? -> Aktivitäten innerhalb des Prozesses zweckgerichtet, min. 3 Akteure (exkl. Kunden)

• Managementprozesse -> Richtlinien, Regeln, Verfharen für Prozesse

  • Vision definieren

  • Strategie entwickeln

  • Strategie umsetzen

  • Risiko steuern

• Kernprozesse -> wesentliche Unternehmenswertschöpfung

  • Material beschaffen

  • Produkte herstellen

  • Produkte vermarkten

  • Produkte liefern

• Unterstützungsprozesse -> ermöglichen Ausführung der Kernprozesse

  • Personal verwalten

  • Information verarbeiten

  • Anlagen verwalten

• Sequenz -> logische Abfolge zw. zwei Prozessen, Prozessergebnis ist Eingabe des nächsten Prozesses

• Zerlegung -> Prozess ist durch ein oder mehrere Teilprozesse näher dargestellt

• Spezialisierung -> mehrere Varianten eines generischen Prozesses

Definition der Architektur erfolgt von oben nach unten

Hilft bei Leistungs-Überwachung der Geschäftsprozesse und vergleicht mit anderen Unternehmen

• erfordert Einbeziehung wichtiger Interessengruppen des Unternehmens und erfolgt entweder mithilfe von Interviews oder vorzugsweise in einem Workshop

• erfordert die Beiträge verschiedener Interessengruppen, um die Legitimität des Modells zu sichern

Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse

1. Klärung der Terminologie: -> alle Beteiligten Verständnis für definierte Prozesslandkarte

   1. Definition der notwendigen Schlüsselbegriffe

   2. Verwendung von Referenzmodellen

2. Identifizierung der End-to-End-Prozesse -> Kombination der externen Sicht auf Unternehmensleistung und interner Sicht, wie diese erstellt wurde

   1. Verbindung zw. Kunden und Lieferanten

   2. Unterscheidung zw.

      • Produkttyp - Produktart mit ähnlicher Herstellungsart

      • Serviceart - Dienstleistungsart mit ähnlicher Erbringungsart

      • Vertriebskanal - Interaktionskanäle zw. Unternehmen und Kunden

      • Kundentypen

3. Identifizierung der Prozesssequenz für jeden End-to-End-Prozess -> Zwischenergebnisse identifizieren, mit interner Sicht aus Schritt 2 verbunden

   1. Produktlebenzyklus - Zustände an derer End-to-End Prozess unterteilt wird

   2. Kundenbeziehung - typische Phasen wie Identifizierung der Interessen, Vertragsschluss und Dienstleistungserbringung

   3. Lieferkette - Materialbeschaffung, Produktherstellugn, Qualität und Lieferung

   4. Transaktionsphase - Verhandlungsinitiierung bis Ausführung und Abnahme

   5. Änderung von Geschäftsobjekten - Prozesse anhand der Objekte aufteilen

   6. Trennung - Prozessphasen durch zeitliche, räumliche, logische oder andere Art der Trennung definieren

4. Identifizierung der wichtigsten Management- und Unterstützungsprozesse für jeden GP -> Bestimmung notwendiger Managements- und Unterstützungsprozesse

   1. Unterstützung: Personalmanagement, Finanzen, Informationen über Material

   2. Management: Unternehmenssteuerung, Kommunikation, Projektmanagement

5. Zerlegung und Spezialisierung von Geschäftsprozessen -> auf Ebene 2 (auch Ebene 3) in weitere abstrakte Prozesse unterteilt werden

   1. Steuerbarkeit: je kleiner der Prozess, desto größer der Umfang und das Management

   2. Wirkung: je kleiner der Prozess, desto größer die Wirkung des Managements

6. Erstellung eines Prozessprofils -> jeder Prozess auch ein Prozessprofil zur Beschreibung

   1. Abgrenzung des Prozesses

   2. Vision und Kennzahlen

   3. erforderlichen Ressorucen

   4. Prozessverantwortlichen

7. Überprüfung der Vollständnigkeit und der Konsistenz -> abschließende Prüfung

   1. Verwendung von Referenzmodellen zur Überprüfung

   2. Prüfung der Verknüpfung aller Orgaeinheiten des Organigramms mit den Prozessen

mit Vision, Ergebnis und Prozesskennzahlen

Prozesse unterscheiden sich in Wichtigkeit und benötigen untersch. Mengen an Aufmerksamkeit

• Kriterien zur Leistungsbeurteilung zu definieren

  • GP unterscheiden sich in Reife und Bedeutung

  • sowohl Prozesskennzahlen als auch allgemeine Kriterien beachten

• Strategische Bedeutung

  • Bedeutung einzelner Prozesse wird bewertet

  • Rentabilität, Alleinstellungsmerkmale und Wettbewerbsvorteile

  • unmittelbarer Bezug auf strategische Ziele des Unternehmens

• Verbesserungswürdigkeit

  • Einschätzung des Zustandes eines jeden Prozesses

  • Identifizierung der Prozesse mit größten Schwierigkeiten aufgrund des meisten Verbesserungspotenzials

• Verbesserungsfähigkeit

  • Einschätzung des Zustandes eines jeden Prozesses

  • Identifizierung der Prozesse mit größten Schwierigkeiten aufgrund des meisten Verbesserungspotenzials

  • Fokus auf Verbesserung sinnvoll Prozesse in Bezug auf Aufwand und Machbarkeit

Durchlaufzeit, Kosten, Qualität und Flexibilität

-> Enger Zusammenhang mit Leistungszielen:

Unterscheidung zw. Bedeutung und Verbesserungswürdigkeit