2.

2 Perspektiven:

1. Prozess = Ein Unternehmen geht mit einem anderen Unternehmen eine Verbindung ein oder verstärkt diese mit der Wirkung, dass die wirtschaftliche Autonomie mindestens eines Unternehmens dabei eingeschränkt oder beseitigt wird.

2. Zustand = Eine Mehrheit von Unternehmen oder rechtlich selbständigen Betrieben (Firmen) ist durch ein Beziehungsgeflecht so miteinander verbunden, dass zumindest in Teilbereichen ein gemeinsames Handeln erreicht wird.

Konstitutive Merkmale (müssen vorhanden sein) des Unternehmenszusammenschluss als Zustand:

1. Kollektives Handlungsfeld mit Ausrichtung auf gemeinsame/ übergeordnete Ziele

2. Nachhaltiges Beziehungsgeflecht mit gegenseitiger Einbindung in Koordinationsmechanismen und Einflussprozessn

   • 2 wichtige Insturment, um das Umzusetzten: Vertrag und Kapitalbeteiligung (Bindungsinstrumente)

• Wertziel!

• 3+2 = 8

Hauptziele

1. Volumenausdehnung (Economies of Scale)

   • V.a. Immer dann, wenn man Wettbewerbsführer werden will, ist das das primäre Ziel

1. Markteintritt/- Erschließung

   • Z.B. Chinesischer Markt = suche nach einem chinesischen Unternhemen als Partner, der dann die eigenen Produkte verkauft

2. Nutzung komplementärer Stärken (Produkt-/Kompetenzarrondierung)

   • kann tatsächlich auch Punkt 2 sein

Nebenziele

1. Burgen Sharing (Risikoteilung)

   • wird Häufig im Anlagenbau gemacht (z.B. Brücken, Autobahnabschnitte, etc.)

2. Risikominderung durch Diversifikation

   • Z.B. Regenschirmhersteller und Bademodenhersteller = unterschiedliche (heterogene) Cash-Flow Felder, die egal unter welchem Zustand funktionieren

   • Z.B.Wetter, Saison,etc.

3. Steuerersparnisse

   • Z.B.Gewinne in dem Land generieren, wo die Steuern am niedrigsten sind.

• keine einheitliche Begriffsdefinition

• Drei Kategorien des Organisationsbegriffs, die unterschieden werden müssen:

  1. prozessorientiert

  2. Instrumentell im engeren Sinne

     -> Punkt 1 und 2 sind Instrumentell im eiteren Sinne

  3. Institutionell

Konsequenzen:

Verschiedene Organisationsbegriffe lenken die Aufmerksamkeit auf unterschiedliche Fragestellungen:

1. Porzessorientiert: Wie können Organisatoren Veränderungen durchsetzen?

2. Instrumentell: Wie wirken sich verschiedene Organisationsstrukturen auf die Leistung aus?

3. Institutionell: Warum entstehen Organisationen?

Resultat: Unterschiedliche theoretische Ansätze und Forschungseinrichtungen!

Aufbauorganisation

• Stabile Struktur bzw. Stellengefüge des Unternehmens

• Statische Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

  -> was man sich Klischeehaft unter der Organisation vorstellt. Wer ist für was zuständig etc.

Ablauforganisation

• Prozess der Erfüllung konkreter Aufgaben

• Dynamische Wahrnehmung von Aufgaben und Kompetenzen in Raum und Zeit

• Raum-zeitliche Strukturierung von Arbeitsprozessen

  -> wie wird Arbeit innerhalb der Organisation organisiert?

Wichtig: Aufbau- und Ablauforganisation ergänzen sich und beeinflussen sich gegenseitig

➢ Aufbaustruktur kanalisiert Ablaufprozesse

➢ Abläufe beeinflussen Wahl der Organisationsstruktur

• Erweiterung der Ablauforganisation

• Fokus: Optimale Gestaltung der Kernprozesse des Unternehmens

• Prozesse als Grundlage für den Organisationsaufbau

• Evtl. Einbezug vor- und nachgelagerter Produktionsschritte

-> Generell einfach ein moderner Begriff und gilt als Erweiterung der Ablauforganisation! Es handelt sich um eine ganzheitliche Prozessdefintion

• Effiziente Erreichung der Unternehmensziele durch Schaffung einer optimalen Struktur

  • Zielorientiertes und einheitliches Handeln aller Unternehmens-mitglieder fördern (man arbeitet auf ein gemeinsames Ziel hin)

• Problem: Es gibt keine allgemeingültig „beste” Organisation

  • Optimale Organisationsstruktur hängt von Rahmenbedingungen des Unternehmens ab

  • Flexibilität nötig, da sich Rahmenbedingungen ändern können (z.B. neuer Konkurrent etc.)

Bei der Organisationsgestaltung gilt es…

• die Gesamtaufgabe zu zerlegen (Aufgabenanalyse),

• die Teilaufgaben zweckmäßig zusammenzufassen (Aufg.synthese) und

• diese Aufgabenkomplexe organisatorischen Einheiten zuzuordnen (Aufgabenverteilung/Stellenbildung)

Kriterien der Aufgabenanalyse:

Stellenbildung:

„Eine Stelle ist die kleinste selbständig handelnde Organisationseinheit.“

• Mit Zuständigkeit/Kompetenz zur Wahrnehmung eines bestimmten Aufgabenkomplexes ausgestattet

• Arten von Stellen anhand ihrer Aufgabe in der Hierarchie

  1. Ausführungsstelle

  2. Instanz

  3. Stab

  4. Dienstleistungsstelle

1. Ausführungsstelle

   Mit der Wahrnehmung von Aufgaben betraut, die unmittelbar dem Vollzug der betrieblichen Leistung zuzuordnen sind

   • Linienstelle ohne Weisungsbefugnis, z.B.

     • Sachbearbeiter/in (Verwaltung)

     • Fließbandarbeiter/in (Produktion)

   • Trägt direkt zur primären Leistungserstellung des Unternehmens bei

     • z.B. Einkauf, Produktion

1. Instanz

   Eine Stelle mit fachlichen und disziplinarischen Leitungsbefugnissen

   • Linienstelle mit Führungsverantwortung, z.B.

     • Unternehmensleitung (oberste Leitungsebene)

     • Abteilungsleiter (untere Leitungsebene)

   • Fachliche Leitungsbefugnis

     • Inhaltliche Anweisungen

   • Disziplinarische Leitungsbefugnis

     • Beurteilung, Belohnung, Bestrafung

1. Stab

   Nimmt unterstützende Funktionen für eine Instanz wahr

   • Trägt nur indirekt zur Erfüllung der Hauptaufgabe bei

   • Keine Weisungsbefugnisse (oftmals vorbereiten bzw. Entlasten der Instanz)

   • Kernaufgaben

     • Problemanalyse

     • Informationsbeschaffung

     • Lösungsvorschläge

1. Dienstleistungsstelle

   Unterstützt nicht nur eine bestimmte Instanz, sondern mehrere Linienstellen gleichzeitig

   • Trägt nur indirekt zur Erfüllung der Hauptaufgabe bei

   • I.d.R. fachliche (nicht disziplinarische) Weisungsbefugnisse

   • Beispiele: EDV, Sicherheitsdienst, Forschung & Entwicklung, HRZ

„Werden mehrere Stellen derart miteinander verbunden, dass sie einer Instanz unterstellt werden,…entsteht eine Abteilung“

• Zusammenfassung von Stellen unter einheitlicher Leitung

• Prinzipien der Abteilungsbildung: Stellen müssen „zusammenpassen“, z.B.

  • Verrichtung (z.B. Beschaffung)

  • Objekt (z.B. Hausgeräte)

  • Phase (z.B. Kontrolle)

  • Region (z.B. Inlandsgeschäft)

Beschreibung der Gesamtstruktur des Unternehmens auf Basis der Aufgabengliederung auf Ebene der Unternehmensleitung bzw. direkt darunter

Funktionalorganisation: Gliederung nach Verrichtungen

Divisionale Organisation: Gliederung nach Objekten

• Idealbild: Sparten als „Unternehmen im Unternehmen“

  • Unternehmensleitung → strategische Führung

  • Sparten → Autonomie bei operationalen Entscheidungen

• I.d.R. werden nicht alle Funktionen den Sparten zugewiesen

  • Zentralabteilungen für spartenweit gleichartige oder strategisch bedeutsame Aufgaben

  • z.B. Personal, Unternehmensplanung, Finanzen

• (Kombination der ersten Beiden Formen)

• Überlagerung zweier Gliederungsprinzipien, z.B.

• Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten

  • Anwendung v.a. bei

    • außergewöhnlichen,

    • einmaligen,

    • zeitlich begrenzten,

    • komplexe und/oder inter-disziplinären Vorhaben

  • Form der Sekundärorganisation

  • Häufig realisiert durch temporäre Projektteams

Projektorganisation Beispiele:

Leitungsstruktur = Regelung der Weisungsbefugnisse zwischen Stellen und Abteilungen.

Systeme:

1. Einliniensystem

2. Mehrliniensystem

3. Stabliniensystem

4. Gruppenkonzepte

1.Einliniensystem:

Kennzeichen: Einheitlichkeit der Auftragserteilung

• Untergeordnete Stellen erhalten Anweisungen nur von einer übergeordneten Instanz

• Informationsfluss soll i.d.R. dem Dienstweg folgen

1. Mehrliniensystem:

   Kennzeichen: Mehrfachunterstellung

   • Spezialisierte Aufteilung der Weisungsbefugnisse über mehrere Entscheidungsträger

   • Mitarbeitende haben mehrere Vorgesetzte

1. Stabliniensystem

   Einliniensystem mit unterstützenden Stabstellen

1. Gruppenkonzepte

   • Auflösung streng hierarchischer Beziehungen

   • Aufteilung von Kompetenz & Verantwortung in Teams

     -> Beispiel: Semi-autonome Arbeitsgruppen; Inselkonzepte

   • Ziele

     • Größere Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter

     • Bessere Entscheidungen durch Partizipation

   • Potentielle Problem

     • Kontraproduktive Gruppendynamiken

     • Diffusion der Verantwortung

Leitungsspanne: Anzahl der Stellen, die einer Instanz direkt unterstellt sind

Leitungstiefe: Anzahl der Leitungsebenen

-> je größer die Leitungsspanne, desto geringer die Leitungstiefe

Auswirkung einer niedrigen Leitungsspanne (bzw. Einer hohen Leitungstiefe:

Vorteile: Vereinfachte Kontrolle durch die Führungskraft und individuelle Unterstützung der Geführten.

Nachteile: Kosten für PErsonal im mittleren Management und Lange Kommunikationswege und Entscheidungsfindung

Delegation:

“Unter Delegation versteht man die Übertragung von Kompetenzen auf andere.”

• Verteilung von Rechten der Unternehmensspitze auf untergeordnete Stellen

• Ausmaß der Delegation → Grad der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung

  • Zentralisation: Kompetenzen auf oberste Leitungsebene konzentriert

  • Dezentralisation: Entscheidungskompetenzen systematisch nach unten verlagert

-> optimaler Delegationsgrad hängt von der Situation ab, z.B.

• Relevanz von Flexibilität und Kreativität,

• Benötigte Kundennähe

• Bedeutung von Standardisierung und Kontrolle

Prinzipien der Delegation

• Genaue Bestimmung des optimalen Delegationsgrades i.d.R. Nicht möglich

• Gängige Prinzipien für Delegationsentscheidungen:

Einflussfaktoren der Organsiationsstruktur:

1. Unternehmensstrategie

2. Aufgaben und deren Merkmale

3. Organisationsumwelt

Umwelt udn Organisation:

Einflussfakotren der globalen Umwelt

1. Technologische Umwelt: Zur Verfügung stehende Technologien

2. Politisch-rechtliche Umwelt

   • Rechtliche Regelungen (z.B. Rechtsformen)

   • Allgemeinere Faktoren (z.B. Interessengruppen)

3. Sozio-kulturelle Umwelt

   • Gesellschaftliche Werte und Normen

   • Demographische Entwicklungen

4. Ökologische Umwelt

   • Natürliche Ressourcen als Inputfaktor

   • Ökologische Auswirkungen der Organisationsaktivitäten

5. Makroökonomische Umwelt

   • Generelle ökonomische Rahmenbedingungen

   • Gesamtwirtschaftliche Größen

Organisatorischer Wandel = Tief greifende Veränderungen im Unternehmen

Merkmale

• Komplexes, unübersichtliches, arbeitsteiliges Problem

  • Koordinationsschwierigkeiten

• Unsicherheiten und Ängste bei den Betroffenen

  • Anpassungswiderstände

• Berührt unterschiedliche, oft widersprüchliche Interessen

  • Vereinbarkeitsproblematik

Phasen des organisatorischen Wandels nach Lewin:

1. Auftauphase (Unfreezing)

   • Status quo wird in Frage gestellt, neue Ideen diskutiert

2. Veränderungsphase (Moving)

   • Durchführung der eigentlichen Veränderungen

   • Oft zunächst Verschlechterung und Probleme

3. Stabilisierung (Refreezing)

   • Konservieren der Veränderungen

   • Verhindern eines Wiederauflebens der alten Praktiken

1. Geplanter organisatorischer Wandel: Wandel als extern gesteuerter top-down Prozess

   Zentrale Elemente

   • Zielplanung

     • Klare Zielvorgaben im Einklang mit Unternehmensstrategie

   • Ausbildung und Information

     • Vermittlung von Wissen über die Veränderungen

   • Projektmanagement; Gestaltung als politischer Prozess

     • Suche nach durchsetzbaren Kompromissen

     • Mobilisierung von Unterstützung/Konsensbildung

2. Organisationsentwicklung: Wandel als intern gesteuerter Prozess mit Bottom-Up Elementen

   Zentrale Elemente

   • Einbezug der Betroffenen in Planungs- und Veränderungs prozesse

   • Offene Äußerung von Gefühlen zulassen/fördern

     • Identifikation mit der Organisation und ihren Aufgaben

   • Gemeinsamer Problemlösungsprozess

     • Gemeinsame Problemdefinition, -planung, -implementierung

     • Externe Berater als Prozessberater, nicht „Problemlöser“