Klausuren

Tätigkeitsbereiche (Wo wollen wir mit welchem Engagement aktiv sein?)

Entwicklungswege (Wie wollen wir Tätigkeitsarenen erschließen?)

Differenzierungshebel

(Wie wollen wir Kunden für uns gewinnen?)

Profitabilitäts-Hebel (Wie wollen wir eine über unseren Kapitalkosten liegende Rendite erzielen?)

Geschwindigkeit (Bis wann wollen wir in welcher Reihen- folge Aktivitäten umsetzen?)

Ressourcen

(Welche Mittel sollen in welchem Ausmaß ein- gesetzt werden?)

Strategien sind geplante, rationale Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele

Management ist eine komplexe Aufgabe: Es müssen Analysen durchgeführt, Entscheidung getroffen, Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeübt werden

I. Entwicklungsrichtung

1. Wachstumsstrategie

2. Stabilisierungsstrategie

3. Desinvestitionsstrategie

II. Produkt-Markt-Kombinationen (Ansoff)

1. Marktdurchdringungsstrategie

2. Marktentwicklungsstrategie

3. Produktentwicklungsstrategie

4. Diversifikationsstrategie

III. Organisatorischer Geltungsbereich

1. Unternehmensstrategie (Corporate Strategy)

2. Geschäftsbereichsstrategie (Business Strategy)

3. Funktionsbereichsstrategie (Functional Strategy)

IV. Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile (Porter)

1. Kostenführerstrategie (Overall Cost Leadership)

2. Differenzierungsstrategie (Differentiation)

3. Nischenstrategie (Focus)

V. Geltungsbereich für Funktionen

1. Beschaffungsstrategie 2. Produktionsstrategie 3. Absatzstrategie 4. Finanzierungsstrategie 5. Personalstrategie

6. Technologiestrategie

VI. Regionaler Geltungsbereich

1. Lokale Strategie

2. Nationale Strategie

3. Internationale Strategie

4. Globale Strategie

VII. Grad der Eigenständigkeit

1. Autonomiestrategie

2. Kooperationsstrategie 3. Integrationsstrategie

Strategieentwicklung

1. Strategische Analyse und Prognose

Die strategische Analyse und Prognose bildet die Grundlage für die Strategieentwicklung. Ziel ist es, Chancen und Risiken der Umwelt sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens systematisch zu bewerten.

• Externe Analyse:

  • Makroumwelt: Betrachtung politischer, wirtschaftlicher, sozialer, technologischer, ökologischer und rechtlicher Faktoren (PESTEL-Analyse).

  • Branchenumwelt: Anwendung von Porter's Five Forces, um Wettbewerb und Markteintrittsbarrieren zu analysieren.

• Interne Analyse:

  • Ressourcen und Fähigkeiten: Bewertung der einzigartigen Ressourcen des Unternehmens (VRIO-Ansatz).

  • Wertschöpfungskette: Analyse der Aktivitäten, die Wettbewerbsvorteile schaffen können.

• Prognose:

  • Szenario-Techniken, Trendanalysen und Benchmarking, um zukünftige Entwicklungen vorherzusagen.

2. Strategieformulierung und -bewertung

Die Formulierung und Bewertung von Strategien dient dazu, realisierbare und effektive Optionen zu entwickeln.

• Strategieoptionen:

  • Unternehmensebene: Wachstumsstrategien (Marktdurchdringung, Diversifikation), Schrumpfungsstrategien.

  • Geschäftsbereichsebene: Wettbewerbsvorteile (Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenstrategie).

• Bewertungskriterien:

  • Qualitativ: Machbarkeit, Akzeptanz, strategischer Fit.

  • Quantitativ: Berechnung des wirtschaftlichen Nutzens durch DCF-Methode oder Economic Value Added (EVA).

• Entscheidungshilfen:

  • BCG-Matrix, McKinsey-Matrix, SWOT-Analyse.

3. Strategieimplementierung

Die Implementierung ist der Übergang von Planung zur operativen Umsetzung.

• Ziele:

  • Sicherstellung, dass die Strategie durch geeignete Prozesse und Ressourcen realisiert wird.

• Maßnahmen:

  • Anpassung von Organisationsstrukturen und -kulturen.

  • Entwicklung von KPIs zur Erfolgsmessung.

• Strategiekontrolle:

  • Laufende Überprüfung der Strategieumsetzung und Erfolgsmessung.

  • Anwendung von Balanced Scorecard und Benchmarking.

1. Marktdurchdringung:

   • Beispiel: Ein Mobilfunkanbieter bietet bestehenden Kunden Rabattaktionen, um mehr Verträge abzuschließen.

   • Modell: Penetrationspreisstrategie – Preissenkungen zur Erhöhung des Marktanteils.

2. Marktentwicklung:

   • Beispiel: Starbucks expandiert in asiatische Länder und passt sein Angebot (z. B. Teegetränke) den regionalen Vorlieben an.

   • Modell: Geografische Expansion – Nutzung neuer Regionen durch strategische Allianzen.

3. Produktentwicklung:

   • Beispiel: Apple führt neue Modelle der iPhone-Serie mit zusätzlichen Funktionen ein.

   • Modell: Technologie-Leadership – Ständige Innovation, um Kundenbindung zu stärken.

4. Diversifikation:

   • Beispiel: Amazon diversifiziert mit AWS (Amazon Web Services) in den Cloud-Computing-Markt.

   • Modell: BCG-Matrix – Diversifikation in ein wachsendes Marktsegment mit hohem Potenzial.

Wachstumswege

Internes Wachstum (Organische Strategien):

1. Eigenentwicklung/Innovation:

   • Beispiel: Aufbau von Online-Vertriebskanälen (z. B. Banken, Versicherungen).

2. Lizenznahme:

   • Übernahme von marktgängigen Produktkonzepten, Verfahren oder Know-how gegen Lizenzgebühren.

3. Zukauf von Handelsware:

   • Absatz zugekaufter Produkte über eigene Vertriebskanäle.

Externes Wachstum (Zusammenschlussstrategie):

1. Akquisition/Unternehmensübernahme:

   • Erwerb oder Beteiligung an Unternehmen.

   • Horizontale Akquisition: 2018 Übernahme von Unitymedia durch Vodafone.

   • Vertikale Akquisition: 2014 Übernahme von Nokias Geräte- und Dienste-Sparte durch Microsoft.

2. Unternehmenskooperationen:

   • Zusammenarbeit in Allianzen, Netzwerken oder Partnerschaften.

   • Beispiel: Deutsche Telekom & EWE → Glasfaserausbau.

Vertikale Diversifikation umfasst eine Geschäftsexpansion, die eine Zusammenfassung von zwei oder mehr Wertschöpfungsstufen bei gleichbleibender Produkt-Markt-Orientierung des Unternehmens bein- haltet

• Rückwärtsintegration: Das Unternehmen dehnt den eigenen Wert- schöpfungsbereich auf Leistungen aus, die bisher von Lieferanten bezogen wurden (Bsp.: Akquisition des Abfüll-Unternehmens Gene- ral Cinema Bottling durch den Getränkehersteller Pepsi-Cola)

• Vorwärtsintegration: Das Unternehmen gliedert Bereiche an, die bislang in einem Kundenverhältnis zu ihm standen (Bsp.: Übernah- me von VW-Händlerbetrieben durch VW)

  
  

  Horizontale Diversifikation: Expansion in neue Geschäfte auf der glei- chen Wertschöpfungsstufe in mehr oder minder großer Nähe zum ange- stammten Markt

  
  

1. Vorwärtsintegration

• Definition: Übernahme von Aktivitäten, die näher am Endkunden liegen.

• Ziel: Kontrolle über Vertrieb oder Endnutzer.

• Beispiel: Ein Automobilhersteller eröffnet eigene Autohäuser oder Verkaufsplattformen.

2. Rückwärtsintegration

• Definition: Übernahme von Aktivitäten, die vorgelagert in der Wertschöpfungskette liegen.

• Ziel: Sicherung von Rohstoffen oder Vorprodukten.

• Beispiel: Ein Textilhersteller kauft Baumwollfarmen.

3. Horizontalintegration

• Definition: Übernahme oder Zusammenschluss mit Wettbewerbern auf derselben Wertschöpfungsstufe.

• Ziel: Erhöhung des Marktanteils oder Reduktion des Wettbewerbs.

• Beispiel: Eine Brauerei kauft eine andere Brauerei.

Merkmale und Ziele:

• Vorwärtsintegration: Kundennähe und Margenkontrolle.

• Rückwärtsintegration: Versorgungssicherheit und Kosteneinsparung.

• Horizontalintegration: Marktbeherrschung und Skaleneffekte.

1. Unternehmenskooperationen

• Strategische Kooperationen:

  • Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures)

  • Gegenseitige Kapitalbeteiligungen

  • Lizenz-/Managementverträge

• Operative Kooperationen:

  • Interessengemeinschaften

  • Wirtschaftsverbände

  • Konsortien/Arbeitsgemeinschaften

  • Kartelle

2. Unternehmensverknüpfungen

• Akquisitionen (i.e.S.):

  • Erwerb von Vermögensgegenständen („asset deal“)

  • Erwerb von Gesellschaftskapital („share deal“)

• Fusionen:

  • Fusion durch Aufnahme

  • Fusion durch Neugründung

1. Diversifikationsverständnis

• Im engeren Sinne (i.e.S.):

  • Amerikanische Sichtweise.

  • Fokus: Unternehmenszusammenschlüsse zur Ausweitung von Produkt- und Marktvielfalt.

  • Beispiel: Markt- und Produktentwicklung.

• Im weiteren Sinne (i.w.S.):

  • Europäische Sichtweise.

  • Weniger risikofreudig, Fokus auf neue Produkte und Märkte nur bei hoher Erfolgsaussicht (z. B. Telekommunikation, Entsorgung).

Generelle Diversifikationsmotive

1. Operative "Economies of Scope":

   • Synergieeffekte (z. B. durch Bündelung von Aktivitäten).

   • Etablierung und Stärkung von Kernkompetenzen.

2. Finanzielle "Economies of Scope":

   • Kapitalstreuung.

   • Risikoreduktion.

   • Steuerliche Vorteile.

3. Wettbewerbsorientierte "Economies of Scope":

   • Präsenz in vielen Märkten.

   • Ausschöpfung des Marktpotenzials.

4. Manager- und Stakeholder-Interessen:

   • Sicherung von Arbeitsplätzen.

   • Aufwertung von Managementaufgaben.

5. "Economies of Scale":

   • Größenvorteile durch Skaleneffekte.

Diversifikationsmotiv: Operative Economies of Scope

Stufen in der Wertkette und Beispiele für gemeinsame Aktivitäten

1. Eingangslogistik:

   • Gemeinsamer Einkauf und Lagerhaltungssysteme.

   • Qualitätskontrolle und Lieferantenmanagement.

2. Produktion:

   • Gemeinsame Produktkomponenten und Fertigungsstellen.

   • Instandhaltungs- und Qualitätskontrollsysteme.

3. Lager und interne Distribution:

   • Gemeinsames Produktlieferungssystem.

   • Nutzung gemeinsamer Lager.

4. Vertrieb und Marketing:

   • Gemeinsame Werbung und Promotion.

   • Cross-Selling und gemeinsame Vertriebskanäle.

   • Einheitliche Preisstrategien und Marketingtools.

5. Händlerunterstützung und Service:

   • Gemeinsamer Service und Garantien.

   • Schulungen und Unterstützung für Händler.

1. Nach dem Verwandtschaftsgrad der Märkte/Produkte:

• Marktdurchdringung: Intensivere Nutzung bestehender Märkte mit bestehenden Produkten.

• Verwandte Diversifikation: Erweiterung in nahegelegene Märkte oder ähnliche Produkte.

• Konglomerate/laterale Diversifikation: Erweiterung in völlig neue Märkte oder Produkte.

2. Nach der Stellung in der Wertkette:

• Horizontale Diversifikation: Erweiterung auf derselben Wertschöpfungsstufe (z. B. neue Produkte innerhalb einer Branche).

• Vertikale Diversifikation:

  • Vorwärtsintegration: Näher zum Kunden (z. B. eigene Vertriebskanäle).

  • Rückwärtsintegration: Näher zum Ursprung (z. B. Rohstofflieferanten).

3. Nach der regionalen Ausdehnung:

• Nationale Diversifikation: Expansion innerhalb eines Landes.

• Internationale Diversifikation: Expansion ins Ausland (z. B. neue geografische Märkte).

Merkmal:

Reale Diversifikationen berücksichtigen alle drei Kriterien gleichzeitig.

Lern-Tipp:

• Verknüpfe mit Unternehmensstrategien und internationalen Markterschließungen.

Vertikale Diversifikation: Motive

1. Transaktionskostenvorteile:

   • Reduktion der Transaktionskosten durch interne Abwicklung statt Markttransaktionen.

   • Optimierung von Produktionsplänen und Lagerhaltung.

   • Senkung von Koordinationskosten.

1. Sicherung von Beschaffungs- und Absatzmöglichkeiten:

   • Garantie von Qualität, Menge und Lieferzeitpunkten bei Vorprodukten.

   • Vermeidung von Unterauslastung kapitalintensiver Anlagen.

   • Stabilisierung der Absatzmärkte.

1. Ertrags- und Wettbewerbsvorteile:

   • Nutzung einteilbarer Produktionsfaktoren auf mehreren Stufen.

   • Aufbau von Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten.

   • Möglichkeit zur Subventionierung interner Prozesse.

1. Erhöhung der Wertschöpfung:

   • Kostensenkungs- und Umsatzsteigerungspotenziale.

   • Schutz vor Abhängigkeit von Kunden/Lieferanten.

   • Stärkung der Verhandlungsposition gegenüber Kunden/Lieferanten.

Diversifikationsarten: Regionale Ausdehnung

1. Kategorisierung nach Internationalisierungsvorteil und Lokalisierungsvorteil/-notwendigkeit

• Internationale Branchen (niedriger Lokalisierungsvorteil, hoher Internationalisierungsvorteil):

  • Selektionsstrategie: Fokus auf ähnliche Auslandsmärkte (z. B. Bauindustrie).

    • Selektionsstrategie:

      • Übertragung bewährter Konzepte aus dem Heimatmarkt auf ausgewählte Auslandsmärkte.

      • Beispiel: Export industrieller Produkte.

• Globale Branchen (hoher Internationalisierungs- und Lokalisierungsvorteil):

  • Integrationsstrategie: Standardisierte Produkte auf globaler Ebene (z. B. Verkehrsflugzeugindustrie).

    • Integrationsstrategie:

      • Globale Steuerung von standardisierten Leistungen.

      • Beispiel: Herstellung von Verkehrsflugzeugen.

• Multinationale Branchen (hoher Lokalisierungsvorteil, niedriger Internationalisierungsvorteil):

  • Einzelmarktstrategie: Autonome Auslandstöchter mit lokaler Strategie (z. B. Lebensmittelindustrie).

    • Einzelmarktstrategie:

      • Gründung eigenständiger Auslandstöchter mit lokalem Fokus.

      • Beispiel: Lebensmittelindustrie mit angepassten Sortimentsstrategien.

• Blockierte globale Branchen: Kombination aus hoher Lokalisierung und Internationalisierung erfordert Balance (weniger konkrete Beispiele).

  • Interaktionsstrategie: Kernleistung global ausgerichtet, lokale Anpassungen (z. B. Automobilindustrie).

    • Interaktionsstrategie:

      • Kombination aus globaler Kernleistung und lokaler Anpassung.

      • Beispiel: Automobilhersteller, die Modelle für regionale Märkte anpassen.

Diversifikationsplanung: Phasenanalyse

1. Festlegung des Zielsystems

• Analyse der aktuellen Situation und strategischen Orientierung.

• Definition, wie das Unternehmen wahrgenommen wird und wo es hinmöchte.

2. Unternehmensanalyse

• Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils.

• Analyse der Geschäftsbereiche und Gesamtausrichtung des Unternehmens.

3. Umweltanalyse

• Chancen- und Risikoanalyse der externen Umwelt.

• Identifikation von Trends und potenziellen Markteinflüssen.

4. Festlegung des Ist-Konzepts der Diversifikation

• Analyse aktueller Diversifikationsstrategien und deren Erfolg.

• Bewertung der Übereinstimmung mit den Unternehmensressourcen.

5. Strategisches Anspruchsniveau

• Bestimmung langfristiger Zielsetzungen des Unternehmens.

6. Abschätzung der strategischen Lücke

• Vergleich zwischen dem aktuellen Zustand und den strategischen Zielsetzungen.

• Identifikation von Lücken in der Zielerreichung.

7. Auflistung möglicher Diversifikationsstrategien

• Beispiele:

  • Produktdiversifikation.

  • Vertikale Integration.

  • Technologische Diversifikation.

  • Auslands-/Unternehmensbeteiligungen.

  • Strategische Allianzen.

8. Erarbeitung des Soll-Konzepts der Diversifikation

• Definition von Maßnahmen zur Schließung der strategischen Lücke.

• Operative Planung und Zielvereinbarung.

Gort-Indizes: Messung der Diversifikation

Definition: Die Gort-Indizes messen die Diversifikation eines Unternehmens basierend auf der Bedeutung der wichtigsten Geschäftsbereiche (z. B. Umsatz, Beschäftigtenzahl).

Formeln:

1. G1: Bedeutung des größten Bereichs:

   G1=1−(U1​/Uges​)

   • U1​: Umsatz des größten Bereichs.

   • Uges​: Gesamter Unternehmensumsatz.

2. G2: Bedeutung der zwei größten Bereiche:

   G2=1−(U1+U2/Uges)

   • U2​: Umsatz des zweitgrößten Bereichs.

3. G3: Gesamtindex der Diversifikation:

   G3=n⋅G1

   • n: Anzahl der Geschäftsbereiche.

Interpretation:

• G3-Wert:

  • Je höher G3G3​, desto diversifizierter ist das Unternehmen.

  • Niedrige Werte zeigen eine Konzentration auf wenige Bereiche.

Probleme:

1. Gort-Indizes berücksichtigen Diversifikation über zwei Branchen hinaus kaum.

2. Überbewertung von Unternehmen, die in wenigen, gleich großen Bereichen tätig sind.

Lern-Tipp:

• Verknüpfe G3​ mit realen Diversifikationsstrategien (z. B. Apple vs. Samsung).

• Fokussiere dich darauf, wie Veränderungen im Umsatz U1U1​ und U2​ die Werte beeinflussen.

Berry-Indizes: Messung der Diversifikation

Definition: Die Berry-Indizes messen die Diversifikation eines Unternehmens nach Branchen und Regionen basierend auf Umsatzanteilen.

Interpretation:

• Höhere Werte von BBBB​, BRBR​ oder BBRBBR​ zeigen eine stärkere Diversifikation.

• Äquivalenzziffern beschreiben die Anzahl gleich großer Bereiche, die nötig wären, um denselben Diversifikationsgrad zu erreichen.

Entropie-Maß: Messung der Diversifikation

Definition: Das Entropie-Maß ist ein quantitatives Maß für die Diversifikation eines Unternehmens. Es basiert auf den Umsatzanteilen von Branchen oder Regionen und verwendet den natürlichen Logarithmus als Gewichtung.

Formeln:

Unterschied zum Berry-Index:

• Entropie-Maß ist sensibler und zeigt Diversifikationen in mehr als drei Bereichen besser an.

• Es berücksichtigt die Diversifikationsgrade innerhalb von und zwischen verschiedenen Branchen/Regionen.

Kernaussagen:

• Höhere Werte bei EB​ und ER zeigen stärkere Diversifikation.

• Entropie-Maß ist besonders geeignet für Unternehmen mit komplexen Geschäftsstrukturen.

Lern-Tipp:

• Erstelle praxisbezogene Beispiele für die Anwendung (z. B. regionale und branchenbezogene Expansion von globalen Konzernen wie Nestlé).

• Vergleiche die Ergebnisse mit dem Berry-Index, um die Unterschiede zu verstehen.

Wertschöpfungsquote (WSQ): Maß für die vertikale Integration

Definition: Die Wertschöpfungsquote gibt den Anteil der Wertschöpfung eines Unternehmens an der Gesamtleistung (Output) an. Sie dient als Indikator für den vertikalen Integrationsgrad.

Formel:

WSQ=WS/GL=(GL−VL)/GL

• WS: Wertschöpfung.

• GL: Gesamtleistung (Output).

• VL: Vorleistung.

Veränderung der Wertschöpfungsquote bei Verbindung von zwei Unternehmen (U1 und U2):

1. Kombinierte Wertschöpfungsquote:

   WS1+2=(GL2−VL2)+(GL1−VL1)= GL2+GL1−VL2−VL1

   WSQ1+2=(GL2−VL2)+(GL1−VL1)/ GL2

2. Vergleich der Werte:

   • Rückwärtsintegration führt immer zu einer Erhöhung der Wertschöpfungsquote (z. B. durch Übernahme von Zulieferern).

   • Vorwärtsintegration zeigt keine eindeutige Veränderung (abhängig von der Produktionsstufe und Leistung).

Interpretation:

• Höhere WSQ = Höherer Grad der vertikalen Integration.

• Vergleich nur sinnvoll zwischen Unternehmen mit ähnlichen Produktionsstrukturen.

• Rückwärtsintegration (z. B. Rohstoffproduktion) erhöht die WSQ, da Vorleistungen reduziert werden.

Lern-Tipp:

• Veranschauliche die Auswirkungen von Rückwärts- und Vorwärtsintegration mit Beispielen (z. B. Automobilhersteller, die Zulieferer übernehmen).

• Verknüpfe die WSQ mit strategischen Entscheidungen zur Wertschöpfungskette.

Venture-Capital-Finanzierung

Merkmale:

1. Eigenkapitalfinanzierung:

   • Beteiligungsähnliche Formen, z. B. stille Einlagen, Genussscheine.

   • Ergänzung durch nachrangiges Fremdkapital möglich.

2. Minderheitsbeteiligungen:

   • Zur Wahrung der Selbstständigkeit von KMU.

3. Zeitlich begrenztes Engagement:

   • Meist auf 5–10 Jahre begrenzt.

   • Rendite erfolgt über Wertsteigerung bei Verkauf der Anteile, nicht durch Gewinnausschüttung.

4. Kontroll- und Mitspracherechte:

   • Venture-Capital-Geber beteiligt sich an strategischen Entscheidungen.

5. Managementunterstützung:

   • Venture-Capital-Gesellschaften (VCG) bieten KMU Beratung und Unterstützung in der Wertsteigerung.

Kredit vs. Venture-Capital

Grundlegende Strategiealternativen in schrumpfenden Märkten

1. Marktbehauptungsstrategien:

• Fokussierte Marktführerschaftsstrategie:

  • Ziel: Kostenführerschaft zur Ausweitung des Marktanteils.

  • Maßnahmen: Economies of Scale, Rationalisierung, aggressive Preispolitik.

• Differenzierte Marktführerschaftsstrategie:

  • Ziel: Wettbewerbsvorteile durch Differenzierung (z. B. Qualität, Service).

  • Maßnahmen: Segmentierung, hoher F&E-Aufwand, vertikale Integration.

2. Nischenstrategien:

• Fokussierte Nischenstrategie:

  • Ziel: Starke Position in einem kleinen Segment.

  • Voraussetzungen: Spezialisierung, technologisches Know-how.

• Differenzierte Nischenstrategie:

  • Ziel: Breites Angebot in einer Nische.

  • Voraussetzungen: Flexible Fertigung, Anpassung an Kundenerwartungen.

3. Marktaustrittsstrategien:

• Verkauf: Sofortige Beendigung.

• Abschöpfung: Maximierung des Cashflows bis zum vollständigen Rückzug.

Situativ angemessene Strategien

1. Strategieauswahl basierend auf Faktoren

• Hohe Austrittsbarrieren: Marktbehauptung oder Abschöpfung.

• Geringe Nachfrage: Nischenstrategie oder Verkauf.

• Verfügbare Ressourcen: Investitionen in Differenzierung oder Rückzug.

2. Praxisbeispiele

• Marktbehauptung: Erdringer Weissbier – Fokus auf Qualität und Regionalität.

• Nischenstrategie: Porsche – Premium-SUVs (Cayenne).

• Marktaustritt: Nokia – Rückzug aus dem Mobilfunkmarkt.

Wesentliche strukturelle Bestimmungsfaktoren

1. Marktspezifische Faktoren:

• Schrumpfungsgrad: Wie schnell schrumpft der Markt?

• Wettbewerbsintensität: Stärke des Preiskampfes.

• Verbleibende Nachfrage: Gibt es profitable Nischen?

2. Unternehmensspezifische Faktoren:

• Ressourcen: Finanzielle und technologische Kapazitäten.

• Position im Markt: Marktführer oder Nischenanbieter?

• Kostenstruktur: Fixkostenanteil vs. variable Kosten.

3. Barrieren und Restriktionen:

• Austrittsbarrieren: Standortgebundene Vermögen, rechtliche Verpflichtungen.

• Soziale Faktoren: Arbeitsplätze, gesellschaftlicher Druck.

• Strategische Abhängigkeiten: Bedeutung des Marktes für andere Geschäftsbereiche.

Unterschiede zwischen BCG-Matrix und McKinsey-Matrix

1. Konzeptuelle Grundlage:

• BCG-Matrix:

  • Fokus auf Marktwachstum und relativen Marktanteil.

  • Ziel: Einfachheit und klare Handlungsempfehlungen für strategische Geschäftsfelder (SGF).

• McKinsey-Matrix:

  • Fokus auf Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke.

  • Ziel: Detaillierte und differenzierte Bewertung der SGF durch viele Faktoren.

2. Dimensionen und Kriterien:

• BCG-Matrix:

  • 2 Dimensionen:

    1. Marktwachstum (attraktive Märkte = höheres Wachstum).

    2. Relativer Marktanteil (starke Position = hoher Marktanteil).

• McKinsey-Matrix:

  • 2 Dimensionen:

    1. Marktattraktivität (z. B. Marktgröße, Wettbewerb, Rentabilität).

    2. Wettbewerbsstärke (z. B. Marktanteil, technologische Kompetenz).

  • Jede Dimension wird durch mehrere Unterkriterien bestimmt.

3. Darstellung:

• BCG-Matrix:

  • 4 Felder:

    1. Stars (hoch/hoc).

    2. Cash Cows (niedrig/hoch).

    3. Question Marks (hoch/niedrig).

    4. Dogs (niedrig/niedrig).

• McKinsey-Matrix:

  • 9 Felder:

    • Dreiteilung in hoch, mittel, niedrig für jede Dimension.

    • Bessere Differenzierung zwischen SGF möglich.

4. Anwendung und Komplexität:

• BCG-Matrix:

  • Einfach zu erstellen, aber nur auf quantitative Daten beschränkt.

  • Kritisch bei Märkten mit geringem Wachstum (z. B. stagnierende Branchen).

• McKinsey-Matrix:

  • Komplexer, da qualitative und quantitative Kriterien einbezogen werden.

  • Flexibler und anpassungsfähiger für verschiedene Branchen und Märkte.

5. Handlungsempfehlungen:

• BCG-Matrix:

  • Generische Strategien (Investieren, Halten, Ernten, Desinvestieren).

• McKinsey-Matrix:

  • Strategien auf Basis der spezifischen Position im 9-Felder-Portfolio (z. B. selektives Wachstum, gezielte Investitionen).

Fazit: Die BCG-Matrix eignet sich für eine einfache und schnelle Analyse von SGF, während die McKinsey-Matrix für eine detaillierte und strategische Planung in komplexen Märkten besser geeignet ist.

Portfolio-Strategie: Zusammenfassung

Definition: Eine Portfolio-Strategie ist eine Methode zur Bewertung und Priorisierung strategischer Geschäftsfelder (SGF) eines Unternehmens. Ziel ist die optimale Zuweisung von Ressourcen und die Sicherung des finanziellen Gleichgewichts.

Ziele einer Portfolio-Strategie

1. Sicherung des Cashflows und der finanziellen Stabilität.

2. Unterstützung des Unternehmenswandels durch gezielte Priorisierung von SGF.

3. Identifikation von Investitions-, Halte- und Rückzugsfeldern.

Anforderungen an Portfolio-Analysen

• Darstellung der Ist-Situation aller SGF.

• Integration von qualitativen und quantitativen Daten.

• Ableitung strategischer Maßnahmen basierend auf Markttrends und interner Stärke.

Strategische Fragen bei der Portfolio-Strategie

1. Befindet sich das Unternehmen im finanziellen Gleichgewicht?

2. Welche SGF benötigen verstärkte Ressourcen?

3. Welche SGF sollten eingestellt oder abgestoßen werden?

Fazit:

Portfolio-Strategien helfen, eine klare Struktur für strategische Entscheidungen zu schaffen, Risiken zu minimieren und Wachstumschancen gezielt zu nutzen.

1. Abgrenzung einer überschaubaren Anzahl strategischer Geschäftsfelder

2. Auswahl und Definition der beiden grundlegenden Matrixdimensionen (= Bewertungshauptkriterien)

3. Gegebenenfalls Definition von Subkriterien/Indikatoren zur Abbildung jedes Hauptkriteriums (einschließlich ihrer Skalierung)

4. Gewichtung der Subkriterien

5. Subjektive Einschätzung oder objektive Messung der Subkriterienausprägungen

6. Verdichtung der gewichteten Subkriterienausprägungen für jedes SGF zu einem Gesamtwert der beiden Hauptkriterien

7. Eintragung der Ist-Position jedes SGF in das Koordinatensystem

8. Beurteilung des Portfolios auf Ausgewogenheit unter Cash-Flow- und Renditegesichtspunkten

9. Entwicklung von Strategien – Ableitung von Normstrategien – Entwicklung eines Soll-Portfolios und Ableitung von Strategien zur Überbrückung der Soll-Ist-Distanz

Merkmale eines SGF:

1. Eigenständige Marktaufgabe:

   • Kombination aus Kundengruppen, Produkten und Wettbewerbern.

   • Geringe Interdependenz zu anderen Unternehmensbereichen.

2. Entscheidungsfreiräume:

   • Verantwortung über Input und Output.

   • Eigenständige betriebswirtschaftliche Ergebnisse.

3. Organisatorisch abgegrenzte Verantwortungsbereiche:

   • Klare Zuordnung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten.

4. Beitrag zum Unternehmenserfolg:

   • Steigerung des Erfolgspotenzials durch zielgerichtete Maßnahmen.

SGF-Abgrenzung nach Abell (1980):

1. Kundenproblem (Was?):

   • Welches Bedürfnis wird adressiert?

2. Kundengruppen (Wem?):

   • Wer hat das Bedürfnis?

3. Technologie (Wie?):

   • Wie wird das Bedürfnis befriedigt?

Zweck von SGF:

• Grundlage für Portfolio-Analysen.

• Erleichtert die Priorisierung und Zuweisung von Ressourcen.

Unterschied zwischen SGF und SGE

Strategische Geschäftsfelder (SGF)

1. Form der Segmentierung:

   • Außenorientiert (Markt-/Umweltsegmentierung).

2. Umsetzungsgrad:

   • Gedankliche Abgrenzung (Planungseinheit).

3. Originärer Charakter:

   • Nicht an Definition von SGEs gebunden.

4. Anlass der Differenzierung:

   • Marktsegmentierung.

5. Organisatorische Beziehung:

   • Jedes SGF gehört zu genau einer SGE.

6. Ursachen für die Bildung:

   • Gezielte Marktbearbeitung.

   • Reduktion von Komplexität.

Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

1. Form der Segmentierung:

   • Innenorientiert (Binnensegmentierung).

2. Umsetzungsgrad:

   • Real-organisatorische Abgrenzung (strukturelle Einheit).

3. Originärer Charakter:

   • Immer an Definition von SGFs gebunden.

4. Anlass der Differenzierung:

   • Bildung organisatorischer Einheiten.

5. Organisatorische Beziehung:

   • SGE umfasst mindestens ein vollständiges SGF.

6. Ursachen für die Bildung:

   • Arbeitsteilung und Ressourcenzuteilung.

   • Klare Zuständigkeiten für Strategieentwicklung und -ausführung.

Zusammenfassung:

• SGF: Fokus auf Markt- und Umweltsegmentierung zur strategischen Planung.

• SGE: Fokus auf interne organisatorische Strukturen zur Umsetzung.

Lern-Tipp:

• Denke an SGF als "Planungseinheit" und an SGE als "Umsetzungseinheit".

• Praxisbeispiel: Ein Automobilhersteller hat ein SGF für Elektrofahrzeuge, die von einer SGE (z. B. Abteilung "Elektromobilität") betreut wird.

McKinsey-Matrix – Anwendungsschritte

1. Analyse der derzeitigen Situation

1. Definition kritischer Faktoren:

   • Identifikation relevanter interner und externer Einflussfaktoren.

2. Bewertung externer Faktoren:

   • Analyse der Marktattraktivität (z. B. Marktgröße, Wettbewerb, Wachstumsraten).

3. Bewertung interner Faktoren:

   • Beurteilung der Wettbewerbsstärke (z. B. Marktanteil, Ressourcen, Innovation).

4. Positionierung in der Matrix:

   • Einordnung der Geschäftseinheiten in das 9-Felder-Portfolio basierend auf Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke.

2. Analyse der zukünftigen Situation

1. Trendprognose:

   • Bewertung der zukünftigen Entwicklung für jeden Faktor (z. B. Marktchancen, technologische Trends).

2. Entwicklung angestrebter Positionen:

   • Definition zukünftiger Zielpositionen für jede Geschäftseinheit.

3. Angestrebte Positionierung:

   • Planung, welche Felder die Geschäftseinheiten in der Matrix künftig einnehmen sollen.

4. Strategieformulierung:

   • Entwicklung von Maßnahmen zur Zielerreichung (z. B. Investitionsstrategien, Desinvestitionen).

Ziel der McKinsey-Matrix

• Strategische Planung: Unterstützung bei der Zuteilung von Ressourcen und der Priorisierung von Geschäftseinheiten.

• Langfristige Wettbewerbsfähigkeit: Aufbau eines ausgewogenen Portfolios durch gezielte Investitionen und Rückzüge.

Lern-Tipp:

• Verknüpfe die Schritte mit Beispielen, z. B. Produktinnovationen für einen Star-Bereich oder Rückzug aus wenig attraktiven Märkten.

• Konzentriere dich auf die Flexibilität der McKinsey-Matrix durch ihre qualitative und quantitative Tiefe.

Wertorientierte Portfolio-Konzepte

1. Zielsetzung:

• Steigerung des Shareholder Value:

  • Unterstützung bei der Ressourcenzuteilung für Geschäftseinheiten mit Potenzial zur Maximierung des Eigenkapitalwerts.

2. Wertorientierte Portfolio-Konzepte:

• Portfolio Profitability Matrix (Marakon Associates)

• Value Curve (Strategic Planning Associates)

• Wertetragsportfolio der BCG (Boston Consulting Group)

• Index of Value Creation Potential (Rapaport)

3. Wertetragsportfolio der Boston Consulting Group (BCG):

• Dimensionen:

  1. Rentabilität (CFROI-Sprech):

     • Maß für Cash Flow Return on Investment im Verhältnis zu den Kapitalkosten.

  2. Umsatzwachstum (Branchendurchschnitt):

     • Unterscheidung zwischen hohen und niedrigen Wachstumsraten.

Portfolio-Kategorien:

1. Typ I:

   • CFROI > Kapitalkosten, überdurchschnittliches Wachstum.

   • Strategie: Investieren (z. B. Ausbau von Marktanteilen).

2. Typ II:

   • CFROI > Kapitalkosten, unterdurchschnittliches Wachstum.

   • Strategie: Halten oder Dividendenabschöpfung.

3. Typ III:

   • CFROI < Kapitalkosten, überdurchschnittliches Wachstum.

   • Strategie: Turnaround-Strategien oder Rückzug.

4. Typ IV:

   • CFROI < Kapitalkosten, unterdurchschnittliches Wachstum.

   • Strategie: Desinvestieren.

4. Fazit und Anwendung:

• Fokussierung auf Geschäftsfelder, die Kapitalkosten überschreiten.

• Förderung von Geschäftseinheiten mit hohem Potenzial für Umsatz- und Rentabilitätswachstum.

Lern-Tipp:

• Nutze Beispiele wie Technologieunternehmen (Typ I) oder schrumpfende Industrien (Typ IV), um die Konzepte zu veranschaulichen.

Cash Flow Return on Investment (CFROI)

1. Definition:

• CFROI misst die Rentabilität eines Geschäftsbereichs im Verhältnis zu dem darin investierten Kapital.

• Ziel: Vergleich der wirtschaftlichen Leistung eines Investments mit den Kapitalkosten.

2. Merkmale:

• Dynamische Kennzahl basierend auf Kapitalwertberechnungen.

• Umfasst den gesamten Brutto-Cash-Flow (operative Einnahmen) abzüglich der Kapitalkosten.

• Darstellung als interner Zinsfuß des Cash-Flow-Profils eines Unternehmens oder Projekts.

3. Berechnungsmethoden:

1. Einperiodisch:

   • Berechnung auf Basis eines einzigen Geschäftsjahres.

   • Vergleich der erzielten Rendite mit den Kapitalkosten.

2. Mehrperiodisch:

   • Betrachtung über mehrere Jahre.

   • Diskontierung zukünftiger Cashflows und Berechnung des internen Zinsfußes.

   • Einbeziehung von Abschreibungen, Wiederbeschaffungswerten und Restwerten.

4. Anwendung:

• Vergleich: CFROI muss höher als die Kapitalkosten (WACC) sein, um eine positive Wertschöpfung zu signalisieren.

• Strategische Entscheidungen:

  • Investitionen: Nur, wenn CFROI > Kapitalkosten.

  • Rückzug: Wenn CFROI < Kapitalkosten.

5. Vorteile:

• Berücksichtigung des gesamten Cashflow-Profils.

• Flexibler Vergleich von Geschäftsbereichen oder Projekten.

Lern-Tipp:

• Verknüpfe CFROI mit der BCG-Wertetragsmatrix, um strategische Prioritäten zu setzen (z. B. Typ I: Investieren, Typ IV: Desinvestieren).

Markt- und Wettbewerbsstrategien – Dimensionen

1. Marktstrategie: Definition

Festlegung der Positionierung gegenüber Marktsegmenten und Zielgruppen.

Dimensionen der Marktstrategie

1. Variation:

   • Alt vs. neu: Soll die Marktstrategie geändert werden?

   • Veränderung der Marktposition.

2. Substanz:

   • Präferenzen vs. Kosten: Welcher Nutzen soll geboten werden?

   • Fokus auf Preis, Qualität oder Menge.

3. Feld:

   • Rückzug vs. Diversifikation: Welche Märkte oder Segmente werden bearbeitet?

   • Anzahl und Geografie der Felder.

4. Stil:

   • Alt vs. neu: Welcher Marketing-Mix wird eingesetzt?

   • Anpassung des Verhaltens.

2. Wettbewerbsstrategie: Definition

Positionierung gegenüber Konkurrenten.

Dimensionen der Wettbewerbsstrategie

1. Schwerpunkt:

   • Differenzierung vs. Kostenführerschaft: Womit soll konkurriert werden?

2. Ort/Umfang:

   • Branchenweit vs. segmentfokussiert: Wo wird konkurriert?

3. Taktik:

   • Defensiv vs. offensiv: Welche Taktiken werden eingesetzt (z. B. Preisaktionen)?

4. Regeln:

   • Anpassen vs. Verändern: Nach welchen Regeln wird der Wettbewerb gestaltet?

Schlüsselfragen zur Strategieauswahl

• Variation: Sind Änderungen erforderlich?

• Substanz: Welcher Nutzen wird geboten?

• Feld: Welche Märkte werden bedient?

• Taktik: Offensive oder defensive Maßnahmen?

Lern-Tipp:

• Verknüpfe die Dimensionen mit konkreten Strategien (z. B. Rückzug bei schrumpfenden Märkten, Differenzierung in Nischenmärkten).

• Nutze bekannte Unternehmen als Beispiele, z. B. Aldi (Kostenführerschaft, defensiv) oder Apple (Differenzierung, offensiv).

Differenzierungsstrategie

Definition:

• Synonym: Präferenz- oder Qualitätsstrategie.

• Ziel: Bereitstellung von branchenweit einzigartigen Produkten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition.

Merkmale der Differenzierung:

1. Differenzierungsmerkmale:

   • Ergebnis-/Outputmerkmale: Produktmerkmale wie Design, Haltbarkeit.

   • Throughputmerkmale: Serviceleistungen wie Liefergeschwindigkeit, Kundendienst.

2. Ansatz:

   • Kombination aus Ergebnis- und Throughputmerkmalen zur Schaffung von Einzigartigkeit.

   • Differenzierung ermöglicht höhere Preisprämien, wenn die Leistungen für Kunden wahrnehmbar und wichtig sind.

3. Kostenaspekt:

   • Preisprämien dürfen die Kosteneffizienz nicht gefährden.

Ziel der Differenzierung:

• Wettbewerbsvorteile durch Nutzenvorteile für Kunden.

• Kundennutzen:

  • Nicht objektive Merkmale, sondern wahrgenommener Nutzen (z. B. Funktion, Zuverlässigkeit, Image).

• Einzigartigkeit:

  • Differenzierung ist erfolgreich, wenn keine Konkurrenz dieselben Leistungen bietet.

Erfolgsfaktoren:

• Verringerung der Preiselastizität.

• Erhöhung der Preisbereitschaft.

Beispiele:

1. Singapore Airlines: Herausragender Kundenservice.

2. Volvo: Sicherheitstechnologien.

3. Federal Express: Schnelligkeit in der Paketzustellung.

Lern-Tipp:

• Verknüpfe die Differenzierung mit realen Märkten (z. B. Automobilindustrie: Tesla – Technologie, Sicherheit).

• Denke an die Balance zwischen Einzigartigkeit und Kosteneffizienz.

Differenzierungshebel und Differenzierung entlang der Wertkette

Differenzierungshebel

1. Ergebnis-/Outputmerkmale:

• Vorteile durch die Gestaltung von Sach- und Dienstleistungsmerkmalen:

  • Funktionalität: Gebrauchsnutzen, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit.

  • Design: Ästhetik und Komplementarität (z. B. Produkt-Mix).

  • Marken-Image: Überragende Reputation, Normgerechtigkeit.

  • Ausstattung: Zusatzfeatures, die den Nutzen steigern.

2. Prozess-/Throughputmerkmale:

• Vorteile durch die Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses:

  • Effizienz: Liefergeschwindigkeit, Beschaffungseffizienz, Kostenreduktion.

  • Flexibilität: Anpassung an individuelle Kundenwünsche.

  • Integration: Zusammenarbeit mit Lieferanten, innovative Technologien.

  • Kundenzufriedenheit: Servicequalität, After-Sales-Support.

Differenzierung entlang der Wertkette

1. Forschung und Entwicklung (F&E):

   • Einzigartige Produktmerkmale, schnellere Innovation.

2. Einkauf:

   • Qualität und Sicherheit des Inputs.

3. Herstellung:

   • Schneller Produktionsprozess, Fehlerfreiheit, Kundenorientierung.

4. Lagerhaltung:

   • Sicherstellung ausreichender Lagerbestände.

5. Distribution:

   • Schnelle Lieferung, effiziente Auftragsabwicklung.

6. Marketing & Vertrieb:

   • Werbung für Marke, gutes Verkaufspersonal.

7. Service:

   • Kundenschulung, Reparaturen, exzellenter Kundenkontakt.

Fazit:

• Differenzierung kann entlang der gesamten Wertkette erfolgen.

• Erfolgsfaktoren: Kombination aus Produkt-, Prozess- und Servicedifferenzierung.

Lern-Tipp:

• Verknüpfe diese Hebel mit Praxisbeispielen, z. B. Apple (Design und Innovation) oder Amazon (Prozessdifferenzierung: schnelle Lieferung).

• Überlege, wie Unternehmen ihre Wertkette optimieren, um Differenzierungsvorteile zu erzielen.

VRIO-Ansatz – Ressourcenbasierte Differenzierung

Definition:

Der VRIO-Ansatz ist ein strategisches Analyseinstrument zur Bewertung der Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu identifizieren.

Die 4 Fragen des VRIO-Ansatzes

1. Value (Wert):

   • Haben die Ressourcen und Kompetenzen strategischen Wert?

   • Können sie genutzt werden, um Chancen wahrzunehmen oder Risiken zu minimieren?

2. Rareness (Seltenheit):

   • Sind die Ressourcen und Kompetenzen knapp oder einzigartig?

   • Verfügen Wettbewerber über ähnliche Ressourcen?

3. Imitability (Imitierbarkeit):

   • Sind die Ressourcen schwer zu kopieren?

   • Welche Kosten entstehen bei der Nachahmung?

4. Organization (Organisation):

   • Verfügt das Unternehmen über Strukturen, Prozesse und Systeme, um die Ressourcen effektiv zu nutzen?

Interpretation des VRIO-Ansatzes

Fazit:

• Nur wenn alle VRIO-Kriterien erfüllt sind, entsteht ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.

• Strategische Ressourcen sind selten, schwer imitierbar und organisatorisch gut eingebunden.

Lern-Tipp:

• Beispiele wie Apple (Design und Marke) oder Tesla (Technologie und Organisation) helfen, die Kriterien zu verstehen.

• Betone den Zusammenhang zwischen Ressourcenauswahl und langfristigem Erfolg.

Umfassende Kostenführerschaft

Vorderseite (Lerninhalt):

• Definition: Ziel ist, kostengünstigster Anbieter der Branche zu sein, während die Qualität der Produkte als zufriedenstellend wahrgenommen wird.

• Maßnahmen:

  1. Kapazitätsausweitung: Nutzung von Skaleneffekten und Erfahrungskurven.

  2. Straffe Kostenkontrolle: Reduktion unnötiger Ausgaben und effiziente Ressourcennutzung.

  3. Unternehmenskultur: Fokus auf Kostenminimierung und Standardisierung.

• Kostentreiber:

  • Skaleneffekte: Größenvorteile senken die Stückkosten.

  • Erfahrungskurve: Lerneffekte senken Kosten durch Optimierung.

  • Geografischer Standort: Nähe zu Ressourcen oder Märkten reduziert Kosten.

  • Vertikale Integration: Kontrolle über Lieferketten minimiert externe Abhängigkeiten.

• Beispiele:

  • Aldi: Günstige Einkaufsbedingungen durch Skaleneffekte.

  • IKEA: Flache Verpackungen für niedrige Logistikkosten.

  • Ryan Air: Minimierung der Betriebskosten durch standardisierte Prozesse.

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Quellen für Economies of Scale und Economies of Scope

Economies of Scale (Größenvorteile)

Kostensenkung durch steigendes Produktionsvolumen.

Quellen:

1. Fixkostenreduktion:

   • Verteilung fixer Kosten (z. B. Verwaltung, Forschung) auf mehr Einheiten.

2. Einkaufsvorteile:

   • Mengenrabatte bei großen Bestellmengen.

3. Spezialisierung:

   • Effizientere Nutzung von Arbeitskräften und Maschinen.

4. Technologischer Fortschritt:

   • Automatisierung und Rationalisierung durch hohe Produktionsvolumina.

Economies of Scope (Verbundvorteile)

Kostensenkung durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen für mehrere Produkte.

Quellen:

1. Geteilte Infrastruktur:

   • Gemeinsame Nutzung von Lagerhäusern, Logistik und Vertriebskanälen.

2. Synergieeffekte:

   • Kombination von Produktionsprozessen (z. B. Nebenprodukte nutzen).

3. Marketing:

   • Gemeinsame Werbung oder Markenbildung für mehrere Produkte.

4. Forschung und Entwicklung:

   • Nutzung von Erkenntnissen für mehrere Produkte oder Bereiche.

Fazit:

• Economies of Scale senken die Stückkosten durch Volumen.

• Economies of Scope reduzieren die Gesamtkosten durch Ressourcenteilung.

Quellen für Economies of Scale (EoS) und Diseconomies of Scale (DoS)

Quellen für Economies of Scale (EoS):

1. Spezielle Maschinen:

   • Einsatz nur bei hoher Produktionsmenge wirtschaftlich.

2. Effizientere Produktionsanlagen:

   • Bau größerer Anlagen, die bei geringem Output nicht finanzierbar wären.

3. Umlage von Overhead-Kosten:

   • Fixkosten (z. B. F&E, Controlling) verteilen sich auf größere Stückzahlen.

4. Mitarbeiterspezialisierung:

   • Höhere Effizienz durch Fokussierung und Routine bei hohen Produktionsvolumina.

Quellen für Diseconomies of Scale (DoS):

1. Physische Grenzen der Expansion:

   • Beispiel: Atomreaktoren. Steigende Kosten trotz Skalierung.

2. Überforderung des Managements:

   • Komplexität großer Produktionsstätten führt zu Ineffizienz.

3. Große Distanzen:

   • Hohe Transportkosten bei geografisch verteilten Produktionsstandorten.

4. Mitarbeitermotivation:

   • Spezialisierung kann zu Demotivation und Produktivitätsrückgang führen.

Fazit:

• EoS senken die Stückkosten durch Skaleneffekte.

• DoS erhöhen die Kosten durch Komplexität und physische Grenzen.

Beispiele:

• EoS: Automobilhersteller wie Toyota (große Stückzahlen).

• DoS: Ineffiziente Großprojekte wie Flughäfen.

VRIO-Ansatz für Kostenführerschaft

1. Value (Wertvoll):

   • Die Strategie muss Wert schaffen, indem sie die Kosten reduziert und dennoch marktgerechte Qualität liefert.

   • Ressourcenbeispiele: Skaleneffekte, effiziente Produktionsanlagen.

2. Rareness (Seltenheit):

   • Kostenvorteile durch schwer zugängliche Ressourcen oder seltene Fähigkeiten.

   • Beispiele:

     • Zugang zu günstigen Produktionsfaktoren.

     • Branchenführer in neuen Industrien (z. B. Technologieunternehmen mit exklusivem Wissen).

3. Imitability (Schwer imitierbar):

   • Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn Ressourcen oder Prozesse nicht leicht nachgeahmt werden können.

   • Beispiele:

     • Firmenspezifische Lernkurveneffekte.

     • Einzigartige Technologien (z. B. patentierte Produktionsmethoden).

4. Organization (Organisiert):

   • Die Organisation muss strukturell in der Lage sein, diese Ressourcen und Fähigkeiten effektiv zu nutzen.

   • Anforderungen:

     • Effiziente Kontrollsysteme, klare Prozessstrukturen, strikte Kostenkontrolle.

Beispiele für seltene Ressourcen:

1. Relativ seltene Basen:

   • Lernkurveneffekte in aufstrebenden Industrien.

   • Zugang zu technologischer Software.

2. Weniger seltene Basen:

   • Skaleneffekte.

   • Standardisierte Prozesse mit optimierter Effizienz.

Fazit:

• Der VRIO-Ansatz hilft zu identifizieren, ob Kostenvorteile eines Unternehmens nachhaltig und wettbewerbsfähig sind.

• Der Fokus liegt auf der Kombination aus schwer imitierbaren Ressourcen und der organisatorischen Fähigkeit, diese auszuschöpfen.

Lern-Tipp:

• Verbinde diesen Ansatz mit realen Unternehmen, z. B. Walmart (globale Skaleneffekte) oder Tesla (einzigartige Produktionsprozesse).

Stuck in the Middle" – Porter-Argumentation

"Stuck in the Middle" – Definition:

• Unternehmen befindet sich "zwischen den Stühlen", wenn weder Kostenführerschaft noch Differenzierung klar verfolgt werden.

• Resultiert häufig in niedrigerem ROI und geringerer Wettbewerbsfähigkeit.

Herkömmliche Argumentation (PIMS-Studie):

1. Maximale Erfolge:

   • Nur klare Kostenführer oder Differenzierer erzielen überdurchschnittliche Erfolge.

2. Mittelmäßige Ergebnisse:

   • Kombination aus beiden Strategien führt zu mittelmäßigem ROI.

3. Nischenanbieter:

   • Unterdurchschnittlicher Erfolg bei unspezifischen, kleinen Märkten.

Porter-Argumentation:

1. Segmentfokus:

   • Kleine Anbieter: Segmentierte Strategien sind erfolgreich.

   • Große Anbieter: Fokus auf generische Strategien (Kostenführerschaft/Differenzierung).

2. Gefahr der Unklarheit:

   • Unternehmen ohne klare Strategie (generische Strategie) sind ineffizient und strategisch unattraktiv.

3. Diversifikation vermeiden:

   • Diversifizierungsversuche ohne klare strategische Ausrichtung führen oft zu Ineffizienz.

Lösungsansätze:

1. Strategische Entscheidungen treffen:

   • Entweder auf Kostenführerschaft oder Differenzierung konzentrieren.

2. Fokussierte Nischenstrategie:

   • Kleine Anbieter sollten gezielt kleine Segmente bearbeiten.

3. Investitionen in Modernisierung:

   • Kostenführerschaft erreichen oder Marktanteile kaufen, um Differenzierung zu ermöglichen.

Fazit:

• Klare Positionierung ist notwendig, um der "Stuck in the Middle"-Falle zu entkommen.

• Erfolg erfordert eine konsequente Implementierung von Kostenführerschaft, Differenzierung oder Segmentfokus.

Beispiel:

• Erfolgreich: Aldi (Kostenführerschaft) oder Apple (Differenzierung).

• Problematisch: Unternehmen mit uneinheitlicher Ausrichtung.

Arten von Hybridstrategien

Definition: Hybridstrategien

• Kombination von Kostenführerschaft und Differenzierung, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

• Ziel: Nutzung von Synergien und Überwindung der "Stuck in the Middle"-Problematik.

Arten von Hybridstrategien

1. Sequentielle Hybridstrategie (Outpacing):

   • Merkmal: Zeitlich nacheinander umgesetzte Differenzierungs- und Kostenführungsstrategien.

   • Beispiel: Erst Differenzierung durch Innovation, danach Skaleneffekte zur Kostensenkung.

2. Multilokale Hybridstrategie:

   • Merkmal: Gleichzeitige Umsetzung verschiedener Strategien in unterschiedlichen Marktsegmenten.

   • Beispiel: Kostenführerschaft in einem Markt (Discounter) und Differenzierung in einem anderen (Premiumprodukte).

3. Simultane Hybridstrategie:

   • Merkmal: Gleichzeitige Umsetzung von Kostenführerschaft und Differenzierung in einem Markt.

   • Beispiel: Ikea – Günstige Preise (Kostenführerschaft) und modernes Design (Differenzierung).

Berücksichtigung des Konzentrations- und Konsistenzprinzips

1. Konzentrationsprinzip:

   • Fokus auf Teilaspekte von Kostenführerschaft und Differenzierung, um Ressourcen optimal zu nutzen.

   • Beispiel: Erst Kosteneinsparungen, danach Fokus auf Differenzierungsmerkmale.

2. Konsistenzprinzip:

   • Vermeidung von Zielkonflikten durch klare Priorisierung und Integration.

   • Beispiel: Synergien nutzen, um Kostensenkungen und Differenzierung gleichzeitig zu ermöglichen.

Fazit:

• Hybridstrategien können helfen, die Vorteile von Differenzierung und Kostenführerschaft zu kombinieren.

• Die Wahl der Strategieart hängt von den Marktbedingungen und den Ressourcen des Unternehmens ab.

Beispielunternehmen:

• Sequentiell: Tesla (erst Differenzierung durch Innovation, später Skaleneffekte).

• Multilokal: Nestlé (unterschiedliche Strategien je Produkt).

• Simultan: Ikea.

Marktsegmentierung

Definition: Marktsegmentierung

• Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte (Segmente) anhand bestimmter Merkmale.

• Ziel: Bessere Ausrichtung der Leistungen an heterogene Kundenpräferenzen.

Anforderungen an die Segmentierung

1. Verhaltensrelevanz: Segmente müssen deutliche Verhaltensunterschiede aufweisen.

2. Ansprechbarkeit: Mitglieder der Segmente müssen erreichbar sein.

3. Trennschärfe: Segmente müssen klar voneinander abgrenzbar sein.

4. Messbarkeit: Kriterien müssen quantifizierbar sein.

5. Wirtschaftlichkeit: Aufwand der Bearbeitung muss Nutzen rechtfertigen.

Kriterien der Marktsegmentierung

1. Demografische Kriterien:

   • Alter, Geschlecht, Einkommen.

2. Sozioökonomische Kriterien:

   • Beruf, Bildung.

3. Psychografische Kriterien:

   • Lebensstil, Persönlichkeit.

4. Kaufverhaltensbezogene Kriterien:

   • Preisverhalten, Markentreue, Kaufanlass.

5. Bedürfnisse und Leistungskriterien:

   • Produktqualität, Serviceansprüche.

Prozess der Marktsegmentierung

1. Segmentierung:

   • Identifikation homogener Segmente anhand von Kriterien.

2. Segmentbeschreibung:

   • Charakterisierung der Segmente (Marktpotenzial, Verhalten).

3. Segmentbewertung:

   • Auswahl der attraktivsten Segmente (z. B. Rentabilität).

4. Strategieentscheidung:

   • Festlegung von Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationsstrategien.

Beispiele:

• Automobilindustrie: Premium-Segment vs. Low-Cost-Segment.

• Lebensmittelindustrie: Bioprodukte vs. konventionelle Produkte.

Fazit:

• Eine erfolgreiche Marktsegmentierung ermöglicht eine zielgerichtete Ansprache der Kunden und optimiert die Ressourcennutzung.

Lern-Tipp:

• Übe, die Kriterien anhand von bekannten Marken (z. B. BMW, Aldi) einzuordnen.

Branchenweite und segmentpezifische Strategien

Branchenweite Strategie:

• Merkmale:

  • Ansprache aller Kunden in einer Branche.

  • Fokus auf breite Marktabdeckung.

• Vorteile:

  • Economies of Scale durch hohe Produktionsmengen.

  • Einheitliche Marketing- und Vertriebsansätze.

  • Stärkung der Marktmacht durch große Kundenzahlen.

• Beispiele:

  • Aldi (Lebensmittel), Toyota (Automobilindustrie).

Segmentpezifische Strategie:

• Merkmale:

  • Spezialisierung auf bestimmte Kundensegmente.

  • Anpassung der Produkte und Dienstleistungen an spezifische Bedürfnisse.

• Vorteile:

  • Höhere Flexibilität in der Ansprache.

  • Geringere Konkurrenz durch Nischenfokus.

  • Günstigere Koordinationskosten.

• Beispiele:

  • BMW (Premium-Fahrzeuge), The Body Shop (nachhaltige Kosmetik).

Systematisierung der Strategien

1. Einsegmentstrategie:

   • Fokus auf ein Segment (z. B. Luxusuhren).

2. Multisegmentstrategie:

   • Unterschiedliche Angebote für verschiedene Segmente (z. B. Audi: Kompaktwagen und Premium-Limousinen).

Risiken generischer Wettbewerbsstrategien

• Kostenführerschaft:

  • Kostenkopierer mindern den Vorteil.

  • Technologische Fortschritte erschweren das Halten von Skalenvorteilen.

• Differenzierung:

  • Imitation der Einzigartigkeit.

  • Kunden könnten Preis-Leistungs-Verhältnis anzweifeln.

Fazit:

• Branchenweite Strategien eignen sich für Massenmärkte mit hoher Homogenität.

• Segmentpezifische Strategien sind ideal für Nischenmärkte mit spezialisierten Kundenbedürfnissen.

Lern-Tipp: Übe anhand von realen Beispielen, z. B. Aldi (branchenweit) vs. Tesla (segmentfokussiert: Premium-Elektrofahrzeuge).

Verteidigungs- und Angriffsstrategien

Arten von Angriffsstrategien:

1. Frontalangriff:

   • Direkte Konfrontation mit dem Konkurrenten in zentralen Aktionsbereichen.

   • Beispiel: Preiskampf oder Werbeintensivierung.

   • Randbedingungen: Vorteilhaft, wenn der Angreifer über größere Ressourcen oder bessere Produkte verfügt.

2. Umgehungsstrategie:

   • Angreifen in Bereichen, die vom Konkurrenten vernachlässigt werden.

   • Beispiel: Einführung neuer Technologien oder Produkte.

   • Randbedingungen: Effektiv in stagnierenden Märkten oder bei technologischem Wandel.

3. Flankenangriff:

   • Fokussierung auf schwache Segmente des Konkurrenten.

   • Beispiel: Eroberung regionaler Nischenmärkte.

   • Randbedingungen: Günstig, wenn der Konkurrent in bestimmten Segmenten unzureichend aufgestellt ist.

Arten von Verteidigungsstrategien:

1. Festungsstrategie:

   • Absicherung bestehender Marktanteile durch Loyalität und Zufriedenheit.

   • Beispiel: Kundenbindungsprogramme.

2. Flankenabsicherung:

   • Verhindern, dass Wettbewerber neue Segmente besetzen.

   • Beispiel: Einführung neuer Submarken.

3. Konfrontation:

   • Direkte Gegenmaßnahmen gegen Angriffe.

   • Beispiel: Preissenkungen oder Investitionen in F&E zur Qualitätsverbesserung.

Randbedingungen zur Wahl der Strategien:

• Offensiv (Angriff):

  • Geeignet bei stark wachsenden Märkten oder technologischen Veränderungen.

  • Beispiel: Neue Marktchancen durch disruptive Technologien.

• Defensiv (Verteidigung):

  • Vorteilhaft bei stagnierenden Märkten oder hoher Marktstellung.

  • Beispiel: Schutz etablierter Marken durch intensives Marketing.

Fazit: Angriffs- und Verteidigungsstrategien hängen stark von Marktbedingungen, Ressourcenausstattung und Wettbewerbsposition ab.

Beispiele:

• Angriff: Tesla's Umgehungsstrategie durch Einführung von Elektrofahrzeugen.

• Verteidigung: Coca-Cola's Festungsstrategie mit starker Markenbindung.

Jahresabschlusszwecke nach HGB, IFRS und US-GAAP

Ziele und Zwecke der Rechnungslegung

1. HGB (Handelsgesetzbuch):

   • Ziel: Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage.

   • Zweck: Schutz von Gläubigern; Rechnungslegung und Sicherstellung des Unternehmensfortbestands.

   • Instrumente: Bilanz, GuV, Anhang, Lagebericht, Kapitalflussrechnung (freiwillig).

2. IFRS (International Financial Reporting Standards):

   • Ziel: Informationsgrundlage für Investoren und Stakeholder.

   • Zweck: Veranschaulichung der wirtschaftlichen Lage; Vergleichbarkeit auf internationaler Ebene.

   • Instrumente: Bilanz, GuV, Kapitalflussrechnung, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Notes.

3. US-GAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles):

   • Ziel: Informationsgrundlage für Investitionsentscheidungen.

   • Zweck: Darstellung der wirtschaftlichen Lage; Schutz der Investoren.

   • Instrumente: Bilanz, GuV, Kapitalflussrechnung, Notes, Prüfungsberichte vergangener Jahre.

Unterschiede in den Regelungen

1. Rechnungslegungsvorschriften:

   • HGB: Grundlage sind die Vorschriften des HGB und Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung.

   • IFRS: Regelungen basieren auf Framework IAS und IFRS.

   • US-GAAP: Conceptual Framework der US-GAAP.

2. Wahlrechte:

   • HGB: Viele Wahlrechte und hoher Gestaltungsspielraum.

   • IFRS: Weniger Wahlrechte; stärker standardisiert.

   • US-GAAP: Keine Wahlrechte; hohe Standardisierung.

3. Steuerliche Einflüsse:

   • HGB: Maßgeblichkeitsprinzip.

   • IFRS und US-GAAP: Keine steuerlichen Einflüsse.

4. Aussagefähigkeit:

   • HGB: Eingeschränkt durch Wahlrechte.

   • IFRS und US-GAAP: Hohe Aussagefähigkeit durch umfangreiche Offenlegung und Nachvollziehbarkeit.

Lern-Tipp: Vergleiche spezifische Beispiele für Bilanzen und Berichte aus verschiedenen Rechnungslegungsstandards, um die Unterschiede zu verdeutlichen.

Fazit:

• HGB ist stärker an Gläubigerschutz orientiert.

• IFRS und US-GAAP legen Fokus auf Investoren- und Stakeholderinformationen.

• Wahlrechte und steuerliche Einflüsse sind im HGB prägender.

Kennzahlen der Bilanzanalyse

Wichtige Kennzahlen: Definitionen und Formeln

1. Umlaufintensität:

   • Formel: Umlaufvermögen / Gesamtvermögen × 100

   • Interpretation:

     • Hoher Wert: Hohe Flexibilität, geringere Fixkostenbindung.

     • Niedriger Wert: Starke Bindung an langfristige Vermögenswerte.

2. Anlageintensität:

   • Formel: Anlagevermögen / Gesamtvermögen × 100

   • Interpretation:

     • Hoher Wert: Geringere Flexibilität, höhere Fixkostenrisiken.

     • Niedriger Wert: Günstiger bei schwankender Nachfrage.

3. Gesamtkapitalumschlagshäufigkeit:

   • Formel: Umsatz / Gesamtkapital

   • Interpretation:

     • Hoher Wert: Effiziente Nutzung des Kapitals.

     • Niedriger Wert: Potenziell ungenutzte Ressourcen.

4. Eigenkapitalquote:

   • Formel: Eigenkapital / Gesamtkapital × 100

   • Interpretation:

     • Hoher Wert: Starke finanzielle Stabilität, geringe Abhängigkeit von Fremdkapital.

     • Niedriger Wert: Höheres Insolvenzrisiko.

5. Statischer Verschuldungsgrad:

   • Formel: Fremdkapital / Eigenkapital

   • Interpretation:

     • Hoher Wert: Hohe Fremdkapitalbelastung.

     • Niedriger Wert: Günstiger für Krisenzeiten.

Zusätzliche Hinweise

• Kapitalumschlagshäufigkeit zeigt die Effizienz der Kapitalnutzung.

• Eigenkapitalquote und Verschuldungsgrad sind wichtige Indikatoren für die finanzielle Unabhängigkeit.

• Hohe Anlageintensität kann auf geringe Anpassungsfähigkeit an Marktschwankungen hinweisen.

Beispielrechnung:

• Für ein Unternehmen mit einem Gesamtvermögen von 1 Mio. €, einem Umlaufvermögen von 400.000 € und einem Anlagevermögen von 600.000 €:

  • Umlaufintensität = 400.000 / 1.000.000 × 100 = 40%

  • Anlageintensität = 600.000 / 1.000.000 × 100 = 60%

Liquiditätsanalyse

Definition: Statische Liquiditätsanalyse

• Basierend auf Fristenkongruenz: Kapitalbindungsdauer der Aktiva soll der Kapitalüberlassungsdauer der Passiva entsprechen.

• Fokus auf kurzfristige Zahlungsfähigkeit.

Liquiditätskennzahlen

1. Liquidität 1. Grades (Barliquidität):

   • Formel: Liquide Mittel / kurzfristige Verbindlichkeiten × 100

   • Zielwert: 20–30%

   • Interpretation:

     • Fähigkeit, Verbindlichkeiten sofort zu begleichen.

     • Niedrig: Risiko von Zahlungsausfällen.

2. Liquidität 2. Grades:

   • Formel: (Liquide Mittel + kurzfristige Forderungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten × 100

   • Zielwert: 100%

   • Interpretation:

     • Fähigkeit, Verbindlichkeiten in naher Zukunft zu begleichen.

     • Niedrig: Unzureichende Forderungseintreibung.

3. Liquidität 3. Grades:

   • Formel: Umlaufvermögen / kurzfristige Verbindlichkeiten × 100

   • Zielwert: 150–200%

   • Interpretation:

     • Langfristige Zahlungsfähigkeit.

     • Niedrig: Ungenügende Kapitaldeckung.

Zusätzliche Kennzahlen

• Net Working Capital (NWC):

  • Formel: Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten.

  • Positives NWC signalisiert gesunde Liquiditätslage.

• Deckungsgrad B:

  • Formel: (Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) / Anlagevermögen.

  • Ziel: Langfristige Vermögensdeckung durch langfristiges Kapital.

Beispielrechnung: Für ein Unternehmen mit folgenden Daten:

• Liquide Mittel: 50.000 €, Forderungen: 100.000 €, Umlaufvermögen: 200.000 €, kurzfristige Verbindlichkeiten: 100.000 €

  • Liquidität 1. Grades: 50.000 / 100.000 × 100 = 50%

  • Liquidität 2. Grades: (50.000 + 100.000) / 100.000 × 100 = 150%

  • Liquidität 3. Grades: 200.000 / 100.000 × 100 = 200%

Fazit:

• Liquiditätsgrade liefern wichtige Hinweise auf die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens.

• Niedrige Werte weisen auf Liquiditätsprobleme hin, hohe Werte auf ineffiziente Kapitalnutzung.

Lern-Tipp: Übe mit Unternehmensbeispielen und vergleiche die Ergebnisse mit den Zielwerten.

Möchtest du weitere spezifische Beispiele oder Übungen?

Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB

Gewinn- und Verlustrechnung: HGB

Ergebnisermittlung nach dem Gesamtkostenverfahren (GKV):

• + Umsatzerlöse

• + Bestandsänderungen

• + aktivierte Eigenleistungen

• = Betriebliche Gesamtleistung

• - Materialaufwand

• - Personalaufwand

• - Abschreibungen

• - sonst. betriebliche Aufwendungen

• = Betriebsergebnis (BE)

• + Finanzergebnis (FE)

• - Steuern

• = Jahresüberschuss/-fehlbetrag (JÜ/JF)

Vorteile:

• Umfassendere Darstellung der gesamten betrieblichen Leistung.

• Geeignet für Unternehmen mit Produktion auf Lager.

Ergebnisermittlung nach dem Umsatzkostenverfahren (UKV):

• + Umsatzerlöse

• - Herstellungskosten der Umsatzerlöse

• = Bruttoergebnis vom Umsatz

• - Vertriebskosten

• - Verwaltungsaufwendungen

• - sonst. betriebliche Aufwendungen

• = Betriebsergebnis (BE)

• + Finanzergebnis (FE)

• - Steuern

• = Jahresüberschuss/-fehlbetrag (JÜ/JF)

Vorteile:

• Bessere Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen und Perioden.

• Fokus auf den Umsatz und die damit verbundenen Kosten.

Zusätzliche Hinweise:

• GKV zeigt eine vollständigere Produktionssicht (für interne Analysen).

• UKV ist internationaler Standard (IFRS, US-GAAP) und besser für Investoren geeignet.

Lern-Tipp:

• Merke: GKV → Produktion orientiert, UKV → Umsatz orientiert

• Beispielrechnungen und typische Klausuraufgaben üben, um Unterschiede klar zu verstehen.

Möchtest du Beispielaufgaben zu den Berechnungen?

Gewinn- und Verlustrechnung nach IFRS

Gewinn- und Verlustrechnung: IFRS

Ergebnisdarstellung nach IFRS

• Ordentliches Betriebsergebnis:

  • Betriebsbezogene Erträge/Aufwendungen: Umsatzerlöse, Herstellungskosten, Vertriebs- und Verwaltungskosten.

  • Nicht-betriebsbezogene Erträge/Aufwendungen: Zinsen, Wertberichtigungen, außerordentliche Posten.

• Nicht-betriebliches Ergebnis:

  • Gewinne/Verluste aus Neubewertungen (z. B. Immobilien, Finanzinstrumente).

  • Änderungen im Other Comprehensive Income (OCI): Währungsumrechnungsdifferenzen, Neubewertungen, Cash-Flow-Hedges.

Gesamtkostenverfahren vs. Umsatzkostenverfahren (IFRS)

1. Gesamtkostenverfahren:

   • Darstellung aller Kostenarten.

   • Umfasst Bestandsveränderungen und aktivierte Eigenleistungen.

   • Eignet sich zur Analyse der Produktionsstruktur.

2. Umsatzkostenverfahren:

   • Orientierung an den Umsatzerlösen.

   • Enthält nur Kosten, die direkt dem Umsatz zugeordnet sind.

   • Internationale Vergleichbarkeit erhöht.

Comprehensive Income (Gesamtergebnis)

• Definition: Erweiterte Darstellung des Gesamtergebnisses, inkl. OCI-Positionen.

• Inhalte:

  • Reguläre GuV-Positionen.

  • OCI-Posten (GuV-neutrale Veränderungen):

    • Neubewertungen von Finanzinstrumenten.

    • Währungsdifferenzen.

    • Pensionsrückstellungen.

Zusätzliche Hinweise:

• IFRS legt besonderen Wert auf Transparenz und Vergleichbarkeit.

• Comprehensive Income zeigt zusätzlich die nicht realisierten Gewinne/Verluste.

Lern-Tipp: Merke: IFRS → Umfassender als HGB. Übe die Unterscheidung zwischen OCI und GuV-Positionen anhand von Praxisbeispielen.

Gewinn- und Verlustrechnungsanalyse

Übersicht: Gewinn- und Verlustrechnungsanalyse

• 1. Ergebnisspaltung:

  • Zerlegung des Gesamtergebnisses in verschiedene Ergebnisbestandteile.

• 2. Ergebnisstrukturanalyse:

  • Analyse der Zusammensetzung des Ergebnisses und Ermittlung von Leistungskennzahlen.

Ergebnisspaltung

• Nach Rechnungslegungsnormen:

  • HGB: Betriebsergebnis, Finanzergebnis.

  • IFRS: Betriebsergebnis, Finanzergebnis, außerordentliches Ergebnis, OCI.

• Nach Tätigkeitsbereichen:

  • Segmentergebnis: EBIT/Cash Flow des Segments relativ zum Gesamtergebnis.

  • Segmentumsatzanteil: Umsatz des Segments relativ zum Gesamtumsatz.

  • Auslandsumsatzanteil: Auslandsumsatz relativ zum Gesamtumsatz.

Ergebnisstrukturanalyse

• Ziel: Untersuchung der Zusammensetzung und Verhältnisse innerhalb der Erträge und Aufwendungen.

• Kennzahlen:

  • Materialintensität: Materialaufwand/Umsatz.

  • Personalintensität: Personalaufwand/Umsatz.

  • EBIT-Marge: EBIT/Umsatz.

  • Net Profit Margin: Jahresüberschuss/Umsatz.

• Vergleich:

  • Gesamtkostenverfahren: Aufteilung nach Kostenarten.

  • Umsatzkostenverfahren: Orientierung an verkauften Leistungen.

Zusätzliche Hinweise:

• Die Ergebnisspaltung gibt Einblick in die verschiedenen Aktivitäten des Unternehmens (regional, segmentbezogen).

• Die Strukturkennzahlen sind wichtig für die Effizienz- und Rentabilitätsanalyse.

Lern-Tipp:

• Übe die Berechnung von Strukturkennzahlen anhand von GuV-Daten aus Beispielen.

Kapitalflussrechnung nach IFRS

Kapitalflussrechnung nach IFRS: Grundlagen

• Ziel: Darstellung der Zahlungsströme eines Unternehmens, um dessen Liquiditätslage zu bewerten.

• Struktur:

  • 1. Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit (operating activities):

    • Hauptgeschäftsaktivitäten.

    • Direkt (Ein- und Auszahlungen) oder indirekt (Abgeleitet vom Jahresüberschuss).

  • 2. Cash Flow aus Investitionstätigkeit (investing activities):

    • Zahlungen für Anlagevermögen (Kauf/Verkauf von Vermögenswerten).

  • 3. Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit (financing activities):

    • Zuflüsse/Ausflüsse aus Kapitalveränderungen (z. B. Dividenden, Kredite).

Direkte vs. Indirekte Darstellung

• Direkte Methode:

  • Zeigt tatsächliche Ein- und Auszahlungen.

  • Vorteil: Klarer Überblick über Zahlungsströme.

  • Nachteil: Höherer Aufwand in der Erstellung.

• Indirekte Methode:

  • Startet mit dem Jahresüberschuss.

  • Anpassung um nicht zahlungswirksame Posten (z. B. Abschreibungen).

  • Vorteil: Einfacher zu erstellen.

  • Nachteil: Weniger Transparenz bei den Zahlungsströmen.

Free Cash Flow (FCF)

• Berechnung:

  • FCF = Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit - Investitionsausgaben.

• Bedeutung:

  • Zeigt finanzielle Flexibilität.

  • Wichtig für Investoren zur Beurteilung der Liquidität.

Zusätzliche Hinweise:

• Cash Flows liefern wichtige Einblicke in die Zahlungsfähigkeit und Investitionsstrategien eines Unternehmens.

• Unterschiede zu HGB: HGB fokussiert mehr auf die GuV, IFRS auf die Zahlungsströme.

Lern-Tipp: Übe die Erstellung einer Kapitalflussrechnung anhand von Beispieldaten, um die Systematik zu verstehen.

Grobaufbau der Kapitalflussrechnung nach IFRS

Grobaufbau der Kapitalflussrechnung nach IFRS

1. Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit (Operating Activities):

• Definition: Zahlungsströme aus dem Kerngeschäft.

• Beispiele:

  • Einzahlungen aus Umsatzerlösen.

  • Auszahlungen für Lieferanten, Gehälter, Zinsen, Steuern.

• Darstellungsmethoden:

  • Direkte Methode: Zeigt Ein- und Auszahlungen.

  • Indirekte Methode: Startet mit dem Jahresüberschuss, Anpassung um nicht zahlungswirksame Posten.

2. Cash Flow aus Investitionstätigkeit (Investing Activities):

• Definition: Zahlungsströme aus Investitionen in langfristige Vermögenswerte.

• Beispiele:

  • Auszahlungen für den Erwerb von Anlagevermögen (z. B. Maschinen, Immobilien).

  • Einzahlungen aus dem Verkauf von Vermögenswerten.

  • Investitionen in oder Rückflüsse aus Beteiligungen.

3. Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit (Financing Activities):

• Definition: Zahlungsströme aus Finanzierungsmaßnahmen.

• Beispiele:

  • Einzahlungen aus der Aufnahme von Darlehen oder Eigenkapital.

  • Auszahlungen für Tilgung von Krediten, Dividendenzahlungen.

Zusatz: Free Cash Flow (FCF):

• Definition: Finanzielle Mittel, die nach Investitionen verfügbar sind.

• Berechnung: FCF = Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit - Investitionsausgaben.

Hinweis: Die Kapitalflussrechnung gibt Auskunft über die Liquidität und Finanzierungsstrategie eines Unternehmens. Die Unterscheidung der Bereiche ermöglicht eine detaillierte Analyse der Zahlungsströme.

Lern-Tipp: Merke dir: Betriebs-, Investitions-, Finanzierungs-Cash Flows (B-I-F) und übe die Unterscheidung anhand von Praxisbeispielen

Vergleich des Jahresabschlusses nach HGB und IFRS

1. Bilanz:

• HGB:

  • Pflicht zur Erstellung der Bilanz für Kapitalgesellschaften (§§ 247, 265 HGB).

  • Striktes Gliederungsschema.

  • Bewertungsvorschriften mit Vorsichtsprinzip (z. B. Niederstwertprinzip).

• IFRS:

  • Keine festen Gliederungsvorschriften, aber Mindestangaben gemäß IAS 1.

  • Bewertungsprinzip auf Fair Value (beizulegender Zeitwert).

2. Gewinn- und Verlustrechnung (GuV):

• HGB:

  • Wahl zwischen Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren (§ 275 HGB).

  • Außergewöhnliche Erträge und Aufwendungen gesondert auszuweisen.

• IFRS:

  • Pflicht zur Gliederung nach Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren.

  • Keine Kategorie „außergewöhnlich“, stattdessen umfassende Ertrags- und Aufwandskategorien.

3. Kapitalflussrechnung:

• HGB:

  • Pflicht für Kapitalgesellschaften nur bei Konzernabschlüssen (DRS 21).

• IFRS:

  • Pflichtbestandteil des Jahresabschlusses gemäß IAS 7.

  • Fokus auf transparente Darstellung der Zahlungsströme.

4. Anhang:

• HGB:

  • Angaben zu Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden.

  • Erläuterung von Posten der Bilanz und GuV.

  • Pflichtangaben gemäß § 284 HGB.

• IFRS:

  • Umfangreichere Angaben, z. B. zur Risikobewertung, Segmentberichterstattung und ZMA (Zahlungsmitteläquivalente).

  • Höhere Transparenzanforderungen.

Lern-Tipp: Merke dir: Bilanz - GuV - Kapitalflussrechnung - Anhang als Basisvergleich und übe deren Unterschiede anhand von Beispielen.

Geschäftsplanrechnung und Kapitalwertkalkulation

Geschäftsplanrechnung: Prinzip und Kapitalwertkalkulation

Definition:

• Geschäftsplanrechnung:

  • Umfasst schriftliche Geschäftspläne (Business Plans) mit strategischen Vorhaben (z. B. Investitionen, Markteintritte).

  • Ziel: Beurteilung der wirtschaftlichen Perspektiven basierend auf geplanten Zahlungsströmen.

  • Berücksichtigt Risiken und alternative Szenarien.

• Kapitalwertkalkulation:

  • Berechnung des Kapitalwerts durch Diskontierung künftiger Zahlungsströme auf den Barwert.

  • Grundlage: Net Present Value (NPV) als Indikator für den wirtschaftlichen Erfolg.

Beurteilungskriterien für Geschäftspläne:

1. Kriterium Gesamtrentabilität:

   • Positiver Kapitalwert als Ziel.

   • Bewertung erfolgt anhand des Net Present Value (NPV).

2. Kriterium Amortisationsdauer:

   • Zeitraum, in dem kumulierte Zahlungsströme positiv werden.

   • Fokus: Schnelligkeit der Refinanzierung.

3. Kriterium Dauer bis zur positiven Jahresrente:

   • Zeitpunkt, an dem die Jahresrente erstmals positiv wird.

   • Kurzfristige Erfolge im Fokus.

4. Kriterium Risikoeinschätzung:

   • Szenario- und Sensitivitätsanalysen.

   • Ziel: Identifikation möglicher Risiken und Variabilität der Zahlungsströme.

5. Kriterium Finanzierungsspielraum:

   • Betrachtung von finanziellen Restriktionen (z. B. Cashflow-Engpässe).

   • Fokus: Sicherstellung der Liquidität.

6. Kriterium Ertragssensitivität:

   • Auswirkung von Änderungen in externen Faktoren (z. B. Marktpreisen).

   • Ziel: Bewertung der Robustheit des Geschäftsmodells.

Lern-Tipp: Merke dir die Abkürzung GARDE (Gesamtrentabilität, Amortisation, Risiko, Dauer, Ertragssensitivität), um die Kriterien schnell zu erinnern!

Beurteilungskriterien der Geschäftsplanrechnung

Kriterien zur Beurteilung von Geschäftsplänen

1. Kriterium Gesamtrentabilität:

• Ziel: Positiver Kapitalwert (Net Present Value, NPV) am Ende des Planungszeitraums.

• Bewertung erfolgt auf Grundlage von Einzahlungs- und Auszahlungsrechnungen.

2. Kriterium Amortisationsdauer:

• Zeitraum, bis der kumulierte Kapitalwert erstmals positiv wird (dynamischer Break-even).

• Indikator für die Dauer bis zur Refinanzierung der Investition.

3. Kriterium Dauer bis zur positiven Jahresrente:

• Zeitpunkt, ab dem der Jahresüberschuss positiv wird („schwarze Zahlen“).

• Fokus auf kurzfristigen operativen Erfolg im Plan-GuV.

4. Kriterium Finanzierungsspielraum:

• Maximale Kapitalbindung während des Planungszeitraums.

• Ziel: Sicherstellung der Liquidität, Identifikation des Finanzmittelrückflusses.

5. Kriterium Risiko:

• Verlust des eingesetzten Kapitals oder Eintrittswahrscheinlichkeit eines negativen Szenarios.

• Szenario- und Sensitivitätsanalysen zur Identifikation möglicher Risiken.

6. Kriterium Ergebnissensitivität:

• Einfluss externer Faktoren (z. B. Preisschocks, Absatzänderungen) auf das Ergebnis.

• Bewertung der Stabilität und Flexibilität des Geschäftsmodells bei Abweichungen.

Tipp: Verwende grafische Darstellungen (z. B. Kapitalwertkurven, Break-even-Diagramme), um diese Konzepte besser zu verstehen und zu visualisieren!

Kapitalplanung und Restwert bestimmen die langfristige Wirtschaftlichkeit und finanzielle Tragfähigkeit eines Projekts. Sie basieren auf fundierten Annahmen zu Kosten, Risiken und Marktbedingungen.

Ermittlungsmethoden und Grundsätze der Geschäftsplanrechnung

Ermittlungsmethoden: Discounted-Cash-Flow-Verfahren

1. Entity-/Brutto-Methode:

   • Ermittlung des Brutto-Operating Cash Flows vor Zinsen.

   • Diskontierung mit dem Gesamtkapitalkostensatz (k).

   • Ergebnis: Eigenkapitalwert durch Subtraktion des Fremdkapitalwertes vom Gesamtkapitalwert.

2. Equity-/Netto-Methode:

   • Ermittlung des Netto-Geschäfts-/Eigenkapitalwerts direkt.

   • Diskontierung der Netto-Cash Flows (nach Abzug von Fremdkapitalzinsen) mit den Eigenkapitalkosten (k_E).

   • Ergebnis: Direkte Darstellung des Eigenkapitalwertes.

Hinweis: Beide Methoden führen zu identischen Ergebnissen, unterscheiden sich jedoch in der Berechnungslogik.

Grundsätzliches Vorgehen bei der Geschäftsplanrechnung

1. Betrachtungszeitpunkt festlegen:

   • Alle Zahlungsströme auf einen Startpunkt beziehen (Diskontierung).

2. Planungshorizont und Restwert:

   • Festlegung der Planungsdauer, z. B. 5 Jahre.

   • Bestimmung eines Restwerts, der über die letzte Planungsperiode hinausgeht.

3. Prognose der Cash Flows und Diskontierung:

   • Prognostizierte Cash Flows werden mit dem relevanten Kapitalkostensatz (k) abgezinst.

4. Bestimmung des Geschäftswertes:

   • Gesamtkapitalwert ergibt sich durch Addition der diskontierten Cash Flows und des Restwertes.

   • Subtraktion des Fremdkapitalwertes ergibt den Eigenkapitalwert.

Strategien als Realoptionen:

• Strategische Maßnahmen (z.B. Kauf eines Unternehmens, F&E-Projekte) können als mehrperiodische Investitionen unter Unsicherheit interpretiert werden.

• Entscheidungen werden nicht vollständig zu Beginn getroffen, sondern flexibel nach neuen Informationen angepasst.

• Realoptionen schaffen Handlungsspielräume für zukünftige Entscheidungen und unterscheiden sich von Finanzoptionen (rechtebasiert auf Wertpapieren).

Arten von Realoptionen mit Beispielen:

1. Erweiterungsoption:

   • Beispiel: Erhöhung der Produktionskapazität zur Reaktion auf Nachfragewachstum.

2. Verlängerungsoption:

   • Beispiel: Vertragsverlängerung bei Leasingverträgen.

3. Aufschuboption:

   • Beispiel: Erwerb eines Patents, um die kommerzielle Nutzung zu verzögern.

4. Abbruchsoption:

   • Beispiel: Abbruch eines F&E-Projekts bei negativem Ergebnis.

5. Verkleinerungsoption:

   • Beispiel: Vermietung ungenutzter Produktionskapazität.

6. Optionen auf Optionen:

   • Beispiel: Durchführung eines Marktforschungsprojekts zur Entscheidung über Erweiterung oder Verkleinerung.

7. Multiple Optionen:

   • Kombination mehrerer einfacher Realoptionen.

Vorteile der Realoptionsbetrachtung:

• Sinnvoll, wenn:

  1. Investitionen in Teilschritte zerlegbar sind.

  2. Handlungsspielräume erschlossen werden.

  3. Neue Chancen (z.B. Markterweiterung) entstehen.