Spezialisierung

Aufteilung von Aufgaben in spezialisierte Tätigkeitsbereiche innerhalb einer Organisation (bspw. Beschaffung, Produktion, Marketing, Forschung & Entwicklung, Personal, Finanzen etc.)

eindimensionale Struktur -> Verwendung eines Kriteriums je Ebene

-> Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen: alle Tätigkeiten im Bereich “Produktion” werden in einer Produktionsabteilung zusammengefasst

funktionale Spezialisierung ist typisch für kleinere Unternehmen, die gerade erst anfangen

häufig bei kleineren Unternehmen und im Falle weniger Produkte

ordnet Abteilungen und Zuständigkeiten eines Unternehmens nach Funktionen -> jede Abteilung ist auf eine bestimmte Funktion spezialisiert, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich ist

häufig bei Unternehmen, die sich auf ähnliche Produkte spezialisiert

Koordinationsfähigkeit: tendenziell eingeschränkt, da massive Interdependenzen und Zielkonflikte zwischen Funktionseinheiten

-> hohe Koordination wird in interdependenten Umfeld ineffizient und langsam, da sie Austausch und eine enge Zusammenarbeit erfordern

Marktorientierung: gering, da nur wenige Einheiten unmittelbaren Kundenkontakt haben -> Struktur ist nach Funktionen und nicht nach Marktsegmenten oder Kunden ausgerichtet

Wirtschaftlichkeit: günstige Ressourcennutzung, da Vermeidung von mehrfachen Kapazitäten (“Ressourcenpoolung”) -> hohe Wirtschaftlichkeit, weil durch Spezialisierung und klare Aufgabenverteilung können die einzelnen Funktionsbereiche effizient arbeiten

Motivation: abhängig vom Umgang mit Konflikten

-> Spezialisierung kann zu hoher Fachkompetenz führen

Unternehmensleitung steuert diverse objektorientierte Teileinheiten (Divisionen)

Divisionen können nach Produkten, Kunden oder Regionen organisiert werden (d.h.nicht nur Produkte) -> hat ihre eigenen Funktionen (wie Beschaffung, Personal, Produktion etc.)

Koordinationsfähigkeit: hoch, da Teileinheiten unabhängig voneinander sind, Koordination erfolgt hauptsächlich IN den Divisionen

-> weniger Abstimmungen zwischen den Divisionen nötig

Motivation: positive Motivationseffekte durch Anreizsysteme wie Profit Centers (durch Übertragung von Verantwortung für Gewinne und Ergebnisse), Unabhängigkeit der Aufgaben ermöglicht bessere Zuordnung der Aufgaben

Wirtschaftliche Ressourcennutzung: eingeschränkt, da nur in geringem Umfang mögliche Poolung von Ressourcen

-> höhere Kosten, da Ressourcen wie Personal, Technologien in jedem Bereich vorhanden sein müssen (Zentrales Pooling nur eingeschränkt möglich)

Koordinationsfähigkeit eingeschränkt

-> erhöhte Koordinationsanforderungen erforderlich

hohe Koordinationsfähigkeit

-> weniger Koordinationsanforderungen

Organisationsform, bei der die Verantwortung und Zuständigkeit für bestimmte Produkte oder Produktgruppen auf separate Einheiten aufgeteilt sind

eignet sich gut bei Unternehmen mit breitem Produktportfolio, bei dem die Produkte stark unterschiedliche Anforderungen haben

Koordinationsfähigkeit: bei Abwesenheit von Marktinterdependenzen hoch, da Koordinationsanforderungen gering sind; bei höheren Marktinterdependenzen gering, da Koordinationsanforderungen hoch sind

Marktorientierung: starke Förderung der Kunden bzw. Marktorientierung, Produktsparten bündeln das produktbezogene Know-How

ressourcenbezogene Zielkonflikte aufgrund von Marktinterdependenzen und geringer Koordinationsfähigkeit

bestimmte Aufgaben, die für alle Produktsparten gleich sind, werden zentralisiert, um Effizienz und Einheitlichkeit zu gewährleisten

mehrdimensionale Organisation (Mischung aus produktorientierter und funktionaler Organisation)

Ressourcen und Verantwortlichkeiten werden so strukturiert, dass die Bedürfnisse bestimmter Kunden (-Gruppen) optimal bedient werden können

bspw. Privatkunden, Unternehmenskunden etc.

bündeln das kundenbezogene Know-How -> Förderung der Kunden- bzw. Marktorientierung

bilden von Zentralbereichen (bspw. Beschaffung, Einkauf etc.)

-> Verzicht von Ressourcenpoolung

Anwendung bei Unternehmen mit unterschiedlichen Kunden, komplexe Kundenbeziehungen