Strategisches Management

Strategien nach klassischen Verständnis (rational, analytisch) sind geplante MaßnahmenBündel des Unternehmens zur Erreichung seiner langfristigen Ziele

Strategien sind langfristig

Langfristig ist nicht Strategie

• Strategien bestehen aus seiner Reihe miteinander verbundenen einzelnen Entscheidungen

• Strategien sind ein hierarchisches Konstrukt (ein Ziel, mehrere Strategien)

• Strategien treffen Aussage zur Positionierung des Unternehmens (im Markt und Wettbewerb)

• Strategien treffen Aussagen zur Allokation von Ressourcen

Strategie = rationaler Maßnahmenplan

Die strategische Planung ist ein Informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mithilfe von Strategien den langfristige Erfolgsunternehmen zu sichern

• Strategien als Pläne -> Traditionell formal, geplante Vorgehensweise

• Strategien als List -> Einzelmaßnahme, Taktik (Emergente Strategie)

• Strategien als Muster -> wiederkehrende Verhaltensmuster

• Strategien als Positionierung -> Platzierung in Markt/Branche

• Strategien als Denkhaltung -> Denkweise oder Philosophie

• zielen auf die langfristige Ausrichtung von Unternehmen

• Haben oftmals Grundsatz Charakter

• Sind auch durch hohe Bindungswirkung (Irreversibilität) gekennzeichnet (Bindung an Strategie)

• Haben hohe monetäre Wirkung (Hohe Kosten)

• Sind immateriell Werte beladen (Image)

• weisen geringen Strukturierungsgrad auf

• sollten Werte und Erwartungen der steakholder berücksichtigen

Marktorientierter Ansatz:

Marktsruktur -> Marktverhalten -> Ergebnis

Ressourcenorientierter Ansatz:

Potenzial (Ressourcen) ->Strategie -> Ergebnis

(Porter)

Ausnutzung von Unvollkommenheit auf dem Markt

Annahme:

Die Ressourcen einer Branche sind homogen und mobil

-> Wahl von attraktiven Branchen / Produkten

(Prahalad/Hamel)

Ausnutzung der Einzigartigkeit von Ressourcen

Annahme:

Die Ressourcen einer Branche sind heterogen und immobil

-> Schaffung einer einzigartigen Kernkompetenz

1) Strategische Zielplanung (Vision/Leitbild)

2) Strategische Analyse (Umwelt-/ Unternehmensanalyse)

3) Strategieentwicklung

4) Strategieimplementierung

5) Strategische Kontrolle

Die Vision ist ein Zukunftsbild, das

• nahe genug ist, um die Realisierbarkeit noch zu sehen (hohe Anspannung)

• fern genug ist, um die begeisterung der Organisation zu wecken

• Realitätssinn

• Offenheit -> open mindend

• (Spontanität)

• motivierend

• sinnstiftend

• handlungsleitend

• Zielfokussierte Visionen

Walmart: Wir wollen im Jahr 2000 ein 125 Mrd. $ Unternehmen sein!

-> relativ trocken und eintönig / gefahr das es unrealistisch ist

• Feindfokussierte Visionen

Nike: Smash Adidas!

-> Angriff auch der Kunden von Adidas, Fokus auf den Feind

• Rollenfokussierte Visionen

Wir wollen sein wie…!

-> Nachahmen, Fokus auf falsche Vorbilder

• Wandelfokussierte Visionen

Daimler: Vom Automobilbauer zum integrierten Technologiekonzern

-> Handlungsleitend

Eine Mission ist ein System unternehmenspolitischer Grundsatzentscheidungen über alle Planungsebenen. Sie ist kein starres Regelwerk, sondern gibt Anleitung zum Denken und Handeln.

• Unternehmenszweck

• Zentrale Werte

• konkrete Verhaltensstandards

Wird eine Mission schriftlich und umfassend(er), spricht man von einem Leitbild

Elemente:

• Präambel

• Kernleitbild

• Erweitertes Leitbild

• Steuerung der Nachgeordneten Zielsetzung und Strategien

• Entscheidungskoordination und Erhöhung der Entscheidungseffizienz (Leitbild als Basis für Entscheidungen)

• Schaffung einer einheitlichen Grundauffassung (ganzheitliche Sichtweise, Einheitliche Werte)

• Motivations- und Kommunikationsfunktion (Mitarbeiter identifieren sich mit dem Unternehmen)

• Externe Funktion (Stakeholder positiv stimmen)

• Entscheidungsfunktion

• Orientierungsfunktion

• Motivationsfunktion

• Informationsfunktion

• Koordinationsfunktion

• Kontrollfunktion

• Legitimationsfunktion

• Zielsuche (z.B. Markt-Leistungs-Ziel, Markt-Stellungs-Ziel, Gewinn-Leistungs-Ziel)

• Operationalsierung der Ziele (Messbar machen, z.B.: Steigerung des Marktanteils von 20 auf 25% im nächsten Jahr)

• Zielanalyse und -ordnung (lang-,mittel-,kurzfristig / Vertiebsziele, Produktionsziele… / Oberziel, Unterziel)

• Prüfung auf Realsisierbarkeit (Ressourcen abschätzen, Rahmenbedingungen, Simulationen, Gibt es Zielkonflikte?)

• Zielentscheidung (Selektion, Dilemma der Zielsuche)

• Durchsetzung der Ziele (Informieren, Akzeptanz schaffen, Motivation schaffen)

• Zielüberprüfung (Soll/Ist) und -revision (Anpassung)

• Identifizierung der Stakeholder

• Analyse der Machtdimensionen

  • Bindungen analysieren

    • Orientierungsmacht

      • Staat mit Gesetzen

    • Sanktionsmacht

      • Kunde kauft nicht

    • Koalitionsmacht

      • Greenpeace mit Kunden

• Analyse der Risikodimension

• Environmental Scanning

  • allgemeines Anschauen des Umfelds

    • auserordentliches Scanning

    • periodisches Scanning (in gleichen Perioden)

    • kontinuierliches Scanning (dauerhaft in wichtigen Bereichen)

• Environmental Monitoring

  • Fokusierung auf einzelne Themen

  • Bewertung der Quellen

• Environmental Forecasting

  • Prognose der Entwicklungen

• Environmental Assessment

  • Wie ist das UN betroffen ?

  • Wann ist das UN betroffen?

  • Wie wahrscheinlich ist das UN betroffen?

• P - Politisches Umfeld

  • Gesetzgebungen

  • politische Stabilität

• E - Ökonomisches Umfeld

  • Wachstum

  • Inflation/Zins

  • Bildungsniveau

• S - Soziales Umfeld

  • Alter

  • Werte / Religion

  • Demographie

• T - Technilogisches Umfeld

  • Infrastruktur / Energieversorgung

  • Innovationskraft / Digitalisierung

• E - Ökologisches Umfeld

  • Umweltgesetzgebung

  • Konsumverhalten

  • Verfügbarkeit von Rohstoffen

• L - Rechtliches Umfeld

  • Arbeitsrecht, Steuerrecht, Wettbewerbsrecht, …

Die konkrete Definition des Marktes, ist eine wesentliche Vorraussetzung für die Prognose des Verhaltens der Nachfrager und Wettbewerb, sowie die Aussrichtung des eigenen Verhaltens.

Zentrale Frage: welche Produkte / Unternehmen stehen in einer Konkurrenzbeziehung

• quantitative Dynamik -> wachsender Markt

• qualitative Dynamik -> Veränderung des Marktes (z.B. Leica: Wandel zu Digitalkameras)

• Marktpotenzial

  • größe des Marktes

  • zukünftiges Wachstum

• Beschaffenheit der Produkte / Dienstleistung

  • homogene Produkte: unterscheiden sich kaum in Eigenschaft (Salz)

  • heterogene Produkte: unterscheiden sich z.B. in Technologie

• Marktstruktur

  • Wettbewerb (wenig Wettbewerb)

  • Kunden (viele kleine Kunden)

  • Lieferanten (viele kleine Lieferanten)

• Neue Anbieter

  • Bedrohung durch neue Anbieter

• Abnehmer

  • Verhandlungsstärke der Abnehmer

• Ersatzprodukte

  • Bedrohung durch Ersatzprodukte

• Lieferanten

  • Verhandlungsstärke der Lieferanten

• Wettbewerbsintensität

Grundfrage: Ist die Branche attraktiv?

Aufgabe der Konkurrenzanalyse ist es, Informationen zu den Wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten zu erheben.

z.B.:

• Marketingressourcen und -fähigkeiten

• Finanzkraft und Rentabilität

• Produktionsressourcen und Forschungspotential

• Aufzeigen der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen des Unternehmens

  • oft subjektiver Charakter, schwer zu entfernen

  • Prognoseproblem

• Beschaffung, Selektion und Aufbereitung von strategisch relevanten Unternehmensdaten

  • Datenflut ordentlich zu selektieren

• Vergangenheits und zukunftsorientierte Informationen

  • zukunft liegt nicht vor

  • funktioniert nur gut bei Zeit-Stabilität-Hypothese

• Ermittlung, Vergleich und Bewertung von Stärken und Schwächen

  • Vergleich mit direkter konkurrenz

Die Wertkettenanalyse macht die Betrachtung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens an der Konfiguration seiner Werte fest. Wertaktivitäten sind die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft.

• Umfassende Analyse aller Wertketten-Aktivitäten

• sehr aufwendige Analyse

• für produktionsorientierte Unternehmen

• Hinweis auf Kostenführerschaft-/Differenzierungsstrategie

• Erkenntnis, das Produkt ein Lebenszyklus hat ist wertvoll

• Strategischer Produktlebenszyklus umsetzbar

• Lebenszyklus oft unvorhersehbar oder schwierig zu definieren

Das Erfahrungskurvenkonzept geht davon aus, dass eine Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes zu einer Senkung der Stückkosten um 20 bis 30% führen kann.

(Economies of Scale)

Ursachen sind gleichzeitig Stellhebel für Unternehmen die Kostensituation zu beeinflussen.

• Kosten- und Größendegression

  • Fixkostendegression

  • Macht ggü. Lieferanten

• Rationalisierung

  • Lerneffekt bei Menschen

• Technischer Fortschritt

  • automatisierung

  • Baukastenprinzip

• Erfahrungskurveneffekt ist kein automatismus sondern ein potenzial

• Wesentliche Grundlage für Kostenführerschaftsstrategie

• Erste Hinweise in Richtung Markteintrittszeitpunkt (first, follower, late follower)

• Grenzen

  • Wachtumsgrenzen

  • nicht für alle Branchen pauschalisierbar

Die Portfolioanalyse beinhaltet sowohl Elemente der Unternehmens- als auch der Umweltanalyse. Sie soll Anhaltspunkte für die beantwortung folgender Fragen geben:

• Welche Geschäftseinheiten/Erfolgsobjekte benötigen eine verstärkte Mittelzuwendung, welchen können Mittel entzogen werden

• Befindet sich das Unternehmen in einem Gleichgewicht zwischen mittelbindend und mittelfreisetzenden Geschäftseinheiten/Erfolgsobjekten

• Müssen neue Geschäftseinheiten/Erfolgsobjekte erworben werden ? Müssen bestehende abgestoßen werden?

• Question Marks (Nachwuchsprodukte)

  • Priorisieren / Selektieren von Questionmarks

  • hohe Investitionen notwendig / Überproportional

• Stars ( Starprodukte)

  • hohe Marktanteil -> Steigerung sehr kostenintensiv, Marktanteil halten

• Cash Cows (Milchkühe)

  • geringe Investitionen tätigen, aber Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen tätigen

• Poor Dogs ( Problemprodukte)

  • Schlechte Produkte, keine Investitionen tätigen

  • gibt auch tw. Gründe Poor Dogs am Leben zu halten

deutlich komplexer durch mehr betrachtete Faktoren

• Portfoliomethoden am weitesten verbreitetste Methode für UN-Analyse

• Normstrategien sind zu einfach

• nur 2 Dimensionen

• zu statisch, fehlende Dynamik

• Skalierung muss festgelegt werden (wie viel Wachstum ist hoch?)

Die SWOT-Analyse stellt eine Zusammenführung der Unternehmens- und Umweltanalyse dar (SWOT = Strenghts, Weaknesses, Oppotunities, Threats). Sie geht davon aus, dass die Chancen/Risiken aus der Unternehmensumwelt und die Fähigkeiten einens Unternehmens im Zusammenhang betrachtet werden müssen.

• Unternehmensebene

  • Wachstumsstrategie

  • Stabilisierungsstrategie

  • Desinvestitionsstrategie

• Geschäftsbereichsebene

  • Strategie der Kostenführerschaft

  • Strategie der Differenzierung

  • Nieschenstrategie

• Ebene der Funktionen

  • Beschaffungsstrategie

  • Produktionsstrategie

  • Personalstrategie

• Kostenführerschaft

  • Preis / Kosten

  • Standardprodukt

• Differenzierungsstrategie

  • Leistung/Qualität

  • Einzigartigkeit

Strategische Grundausrichtung

• Detaillierte Analyse der Kostentreiber (z.B. Wertkettenanalyse)

• Kostenreduzierung über mögliche Stellhebel (Erfahrungskurveneffekt)

• Etablieren einer Kostenkultur

Strategische Problemfelder

• es kann nur einen geben (realität oft nicht so)

• Gefahr von Preisabwärtsspirale

• in der Regel keine starke Kundenbindung

• Innovationsfeind

• Imageproblem

Strategische Grundausrichtung

• Abheben durch Produkteigenschaften (Qualität, Lieferzeit, Service, Image /Marke

Strategische Problemfelder

• Wegbrechen des Differenzierungsmerkmals

• neue Innovationen

• Differenzierung immer mit Kosten verbunden

Strategische Grundausrichtung /Optionen

• Kostennische (Angebot des Kostenführers ist zu gut, Kunde akzeptiert z.B. schlechtere Qualität-> geringes Bedürnis der Kunden, nur der Preis zählt (z.B. Tedi)

• Differenzierungsnische (Angebot erfüllt nicht Bedürfnisse spezieller Kunden -> spezielle Bedürfnisse, preis unrelevant

Strategische Problemfelder

• Problem oft analog zu Normstrategie

• Kostennische: keine Kundenbindung

• Gesamtbranchenanbieter übernehmen die Nische

• gefahr durch wegbrechen der Nische

Eine einmalige Entscheidung für Kostenführerschaft oder Differenzierung reicht heute häufig nicht mehr aus, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

• Sequentielle

  • Start mit einer Strategie, danach Wechsel zur anderen (Bsp. Luxusgüter bei Kostenführer)

• Simultan

  • beide Strategien werden gleichzeitig gefahren (Bsp. Toyota in Europa und in Asien)