SCM

QSV (=Qualitätssicherungsvereinbarung)

Einzelbeschaffung

Zeit zw. Kundenbestellung und Warenauslieferung

Verhältnis zw bestätigtem termin und Wunschtermin (entw. 0% oder 100%)

Verhältnis zw. Liefertermin und bestätigtem Termin

Verhältnis zw. Realisierten Termin und Wunschtermin

• Lieferfähigkeit

• Liefertreue

• Wunschtermintreue

• Lieferqualität

• Lieferzeit

• Prozesskosten

• Supply-Chain-relevante IT-Kosten

• Bestandskosten

• Transportkosten

• Make-to-Stock: ohne Kundenauftrag, ohne Engineering

• Make-to-Order: mit Kundenauftrag, ohne Engineering

• Engineer-to-order: Mit Kundenauftrag, mit Engineering

• PUSH: MtS —> Es wird ohne Kundenauftragsbezug produziert, die Planung basiert rein auf Absatzprognose

• PULL: MtO, EtO —> es wird erst produziert. wenn ein Kundenauftrag eingegangen ist

Kapitalbindung = 0,5 * Materialeinkaufskosten * Herstellkosten * DLZ

Sie beschreibt den Zeitraum (in Tagen), den ein Unternehmen benötigt, um die Investition in Materialkosten durch den Verkauf der Produkte wieder in liquide Mittel umzuwandeln.

SOURCE, MAKE, DELIVER

(Ausnahme: Lager hat nur SOURCE und DELIVER)

—> je länger die akzeptierten Lieferzeiten, desto kundenauftragsspezifischer sollte die Produktion erfolgen (Make-to-Order, Engineer-to-Order)

—> verhindert große bestände über lange Zeit

Schnittstelle, wo ein Produkt von MtS zu MtO wird

—> immer an ein Lager geknüpft

Antwort: Der KEP markiert die Schnittstelle zwischen kundenauftragsneutralen (Make-to-Stock) und kundenauftragsbezogenen (Make-to-Order, Engineer-to-Order) Prozessen.

• Funktion:

  • Bestimmt, wie flexibel und schnell ein Unternehmen auf Kundenwünsche reagieren kann.

  • Ein weiter nach hinten verlagerter KEP reduziert Bestände und erhöht die Flexibilität.

  • Ein weiter nach vorne verlagerter KEP ermöglicht kürzere Lieferzeiten.

Antwort:

• Abgleich von Nachfrage und Angebot, um Über- und Unterkapazitäten zu vermeiden.

• Schaffung eines Konsens zwischen Vertrieb, Produktion und Beschaffung.

• Erhöhung der Lieferfähigkeit und Flexibilität, Verbesserung der Lieferqualität und Senkung von Bestandskosten.

Antwort:

• Lagerbestände reduzieren: Einführung von Just-in-Time oder verbesserten Bestandsstrategien.

• Debitorenlaufzeit verkürzen: Schnellerer Zahlungseingang durch Rabatte oder bessere Zahlungsbedingungen.

• Kreditorenlaufzeit verlängern: Optimierung von Zahlungszielen mit Lieferanten.

Antwort:

• Zentrale Lagerhaltung:

  • Vorteile: Kosteneinsparungen durch geringere Lagerbestände, höhere Kontrolle und bessere Übersicht.

  • Nachteile: Längere Transportwege, potenziell höhere Lieferzeiten.

• Dezentrale Lagerhaltung:

  • Vorteile: Schnellerer Kundenservice, geringere Transportzeiten.

  • Nachteile: Höhere Bestands- und Lagerhaltungskosten.

Antwort:

• Segmentierung der Artikel für differenzierte Strategien, z. B. Beschaffungsmodelle oder Lagerhaltung.

• Fokus auf kritische Artikel (z. B. A-X), um die Effizienz zu steigern.

• Optimierung von Bestandsmanagement und Lieferkettenprozessen.

Antwort:

• Der KEP liegt in der Regel vor der Entwicklungsphase. Die kundenauftragsneutralen Prozesse (z. B. Materialbeschaffung) finden vor dem KEP statt, während alle kundenauftragsbezogenen Aktivitäten (Entwicklung, Fertigung) danach erfolgen.

Nein —> Kapitalbindung, Abschreibungen, Lagerkosten ⚡

VSP = Zeitpunkt, an dem aus Basiskonfiguration spezifische Varianten entstehen (kann sowohl MtS als auch MtO sein)

• weit links = noch viele weitere Ferrtigungsschritte bis zur Fertigstellung —> erhöht die Komplexität, resultiert aber in kurzer Lieferzeit aller Varianten und leichterer Rückverfolgbarkeit

• weit rechts = Individualisierung / festlegung auf eine Varianten erst kurz vor fertigstellung —> wenig Bestände und höhere Flexibilität bei ungleicher Nachfrageverteilung, außerdem bessere Skalierbarkeit der Produktion

Antwort:

• Der Punkt im Produktionsprozess, an dem Produktvarianten entstehen.

• Frühe Variantenspreizung erhöht die Bestands- und Prozesskomplexität.

• Eine späte Variantenspreizung ermöglicht standardisierte Vorprozesse und reduziert Lagerkosten.

  
  

• Standardisierung (Gemeinsame SCM-Standards und gleiches Verständnis)

• Ganzheitlichkeit (Ausrichtung an Geschäftsstrategie und Markt, Integration von Kunden und Lieferanten)

• Differnezierung (Erst Gesamtkette des Prozesses optimiere, bevor einzelne Prozesse betrachtet werden)

• Kompetenz (ein.e SCM-Verantwortliche:r mit Gestaltungs- und Entscheidungskompetenz)

• World Factory

• Local for Local

• Hub and Spoke

• Network

Vorteile:

• Skaleneffekte nutzbar in der einen Fabrik

• Standardisierte Prozesse

• Wenig Abstimmung notwendig

Nachteile:

• hocher C02-Fußabdruck für Logistik

• bei dezentralem Vertreib hoher Abstimmungsbedarf

• Große Distanz zum Kunden / Markt

• wenig Flexibilität

Vorteile:

• Nähe zu Kunden

• Nähe zu Vertreib in regionen

• Geringerer CO2_Fussabdruck

Nachteile:

• Höherer Abstimmungsaufwand

• weniger Skaleneffekte

• keine globale Lernkurve

Vorteile:

• Skaleneffekte sind nutzbar, v.a. in den Center of Competences

• höhere Qualität durch Spezialisierung

Nachteile:

• hoher Logistikaufwand

• CoCs können Engpass werden (Allokation von Ressourcen!)

• Pot. Konflikte bei ggs. Verrechnungspreisen

Vorteile:

• Vertrieb & Produktion können einfacher koordiniert werden

• Skalierung und Nivellierung durch ggs. Unterstützung möglich

  
  

Nachteile:

• keine globale Lernkurve

• hoher Investitionsaufwand & Kapitalbindung durch redundante Produktionsausstattung

Ramp Up Factory (zu Beginn des Produktlebenszyklus)

Mass Factory

(in der Mitte / am Peak des Produktlebenszyklus)

Run Out Factory

• am Ende des Produktlebenszyklus

• v.a. aus Ersatzteile- / Gewährleistungsgründen

• Planung auf Basis bereits vorliegender Kundenaufträge

• PLanung auf Basis von Lagerentnahme (Kanban)

• Heuristik auf Vergangenheitsbasis

• Sales & Operations Planning

• wenn Meldebestand im Lager unterschritten: Trigger für Neubestellung

• Dann: Auffüllen bis zum Maximalbestand

• Limitation: Unflexibel bei spontaner Volatilität

• Sammlung von Plan-Absatz aller Vertriebseinheiten

• Sammlung der voraussichtlichen Produktionskapazitäten

• Abgleich Vertrieb <-> Produktion

• Priorisierung und Allokation der Ressourcen für Produktionsaufträge (bisher noch kundenauftragsneutral)

AY

AZ

BY

BZ

—> der Bedarf schwankt relativ häufig und der Einkaufspreis ist hoch

—> Also muss eine genauer Planung her, um die Bestände niedrig halten zu können

AX, BX, CX —> wenig Schwankungen, einfach prognostizierbar

CY, CZ —> wenig Kapitalbindung, also hohe Bestände möglich!

—> Prognose einfach und ohne viel Aufwand durchführen

• Materialpreise reduzieren

• Anzahl der Lieferanten verringern

• Produktqualität der Lieferanten erhöhen

• Versorgungssicherheit gewähren

• Flexibilität erhöhen

• Beschaffungslogistikkosten senken

• Lieferzeiten senken

Stückpreis + Pipelinekosten (Fracht, Zoll) + Direkte Prozesskosten + Indirekte Kosten + Setupkosten + Aftersaleskosten

Total Cost of Ownership senken

• Vorratsbeschaffung

• Konsignationskonzept

• Standardteilemgmt.

• Einzelbeschaffung

• stark volatile Nachfrage

• lange Wiederbeschaffungszeit

• hohe Verhandlungsmacht des Lieferanten

• geringe Flexibilität des Lieferanten

• große Bestände - große Kapitalbindung

• hohe Lagerkosten

• Beschaffung ist entkoppelt von Produktion und Kundenauftrag —> Ungewissheit bzgl der Menge

• bei mittelfrstig gut vorhersehbarer Nachfrage

• bei Teilen mit hohem Einkaufswert

• wenn man schnell rekationsfähig sein will

• wenn es sich um Serienteile handelt (und nicht um Einzelbedarfe)

• Lieferant übernimmt Auffüllen des Lagers

• Mit Kunde werden monatliche Mengen im Vorhinein vereinbart

• Bestandsänderungen werden über Entnahmemeldungen, Webcam oder webbasiert registriert

• Zahlung erfolgt erst nach Entnahme

• zB über Sammelrechnung am Ende des Monats oder via Gutschrift im Vorhinein

• wenn es sich um große Bedarfe von C-Material bzw. Schüttgut handelt

• bei kontinuierlichem, wenig schwankenden Bedarf

• bei kleindimensionierten teilen (zB Schrauben)

• Bestandsmeldung erfolgt via Bewegungssensor oder manuelle Kontrolle

• Dienstleister hat Zugang zur Fertigung und füllt Ware direkt im Verwendungsbereich auf (nicht im Zentrallager)

• Beschaffungsmodell wechseln

• Produktionsmodell optimieren (Losgröße, Bestellfrequenz)

• Prozessoptimierung

• Komplexitätsreduktion (z.B. zusammengestellte Teilesätze bestellen)

• Digitalisierung (Integration v. Lieferanten ins ERP)

AX, AY

BX, BY

—> Teure Stückpreise, daher sollte der Bestand hiervon nicht so viel Kapital binden

AZ, BZ

—> Teure Stückpreise und selten gebraucht, daher sollte man hier ganz gezielt und wenig manuell bestellen

CX —> geringer Wert, regelmäßiger Bedarf —> sollte immer auf Lager sein

CY, CZ

—> geringer Wert, unregelmäßiger Bedarf —> sollte immer auf Lager sein

• Zahlungsabwicklung (Sammelrechnung, Gutschrift, Rechnung..?)

• Bedarfsplanung / Forecasts für Bedarf

• Mindest-, Melde- und Höchstbestand definieren (für Standardteilemgmt. und Konsi.)

• Eigentumsübergang (bei Entnahme oder retrograde Buchung) (für Standardteilemgmt. und Konsi.)

Konsignationslager

—> da die Stückpreise und der Teilewert hier so hoch sind, dass man die Qualität gewährlicstet haben will

• Wirtschaftlichkeit

  • hohe Auslastung

  • kurze DLZ

  • hohe Termintreue —> Kunde

  • niedrige bestände —> Betrieb

Fläche zwischen Kurve kumulierter Abgänge und Kurve kumulierter Zugänge

Breite der Fläche zwischen Zugangs- und Abgangskurve waagrecht von t= aktueller Zeitpunkt.

1. Wartezeiten reduzieren:

   • Bei der losweisen Produktion wartet ein Teil, bis der gesamte Losvorgang abgeschlossen ist

   • Im Einzelstückfluss wird ein Teil sofort nach der Bearbeitung weitergegeben, was Wartezeiten minimiert.

2. Synchronisation der Prozesse:

   • Der Einzelstückfluss synchronisiert die Prozesse, sodass kein Prozess Leerlauf hat.

   • Bei losweiser Produktion entstehen Puffer und Engpässe zwischen den Prozessen.

3. Frühere Fertigstellung einzelner Teile:

   • Im Einzelstückfluss ist das erste Teil sehr schnell fertig, was besonders wichtig ist, wenn Kunden schnell beliefert werden müssen.

• Reduzierung der gesamten DLZ.

• Schnellere Reaktion auf Kundenbedarfe (z. B. das erste Teil ist schon nach 3 Minuten verfügbar).

• Vermeidung von Zwischenlagerungen und Pufferzeiten.

• Effizientere Nutzung der Produktionsressourcen.

1. Bei Produkten mit geringer Nachfrage oder hoher Varianz (z. B. Sonderanfertigungen), da häufige Umrüstungen den Vorteil des Flusses zunichtemachen würden.

2. In unsicheren Produktionsumgebungen, wo Störungen häufig auftreten und die Synchronisation schwer aufrechtzuerhalten ist.

3. Bei niedriger Prozessautomatisierung, da der manuelle Transport zwischen Prozessen mehr Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen würde.

• Erfüllung mit Fertigerzeugnisbestand

• Einplanen in die Fertigung und Nutzen sog. “Available to promise” Kapazitäten

  • Im Zuge davon: “Capable to Promise” prüfung, ob Menge und Liefertermin machbar sind

• Distributionsstufen (wenn z.B. ein Händler zwischengeschaltet ist)

• Lagerhaltung (zentrales vs. regionalisiertes Lager)

• Transportart (Flugzeug ist schneller als Schiff)

• Bestand im Fertigerzeugnislager

• Kapazität/DLZ der Fertigung

• Beschaffung / Teileversorgung

• Lieferung

• Disposition

• Auftragsabwicklung

• Service

• Auskunftsfähigkeit

• Verpackungskosten

• Transportkosten (z.B. Expressaufpreis)

• Transportlosgrößen

• Personalkosten

• Fertigungskosten

• Lagerkosten

• Garantien, Pönalen

Produktgeschäft:

• Fokus auf standardisierte Produkte.

• Fertigung auf Vorrat (Make-to-Stock).

• Geringe Individualisierung.

• Kurze Lieferzeiten.

Systemgeschäft:

• Fokus auf kundenindividuelle Lösungen auf Basis von Standardkomponenten

• Fertigung nach Kundenkonfiguration (Make-to-Order, meist kein Engineer-to-Order).

• Hohe Individualisierung.

• Längere Lieferzeiten aufgrund komplexer Konfigurationen.

1. Framework (Ziele aller Leistungsebenen festlegen)

2. Design (Festlegung von Zielkomponenten)

3. Managing (Ressourcenallokation auf versch. Leistungsebenen)

4. Measurement (Messen anhand von Kennzahlen)

5. Control (Leistungsüberwachung und evtl. Anpassung der Ziele)

• Verbindung mit operativen und strategischen Zielen

• Kennzahlen definieren

• Leistungsmessung / Abweichungsmessung festlegen

• Maßnahmen initiieren

• Anreiz- / Belohungssystem

• Rollendefinition / Ablauforganisation

• IT-Integration

Flexibilität

Supply Chain Leistung

Supply Chain Kosten

Bestände & DLZ

RW = Bestand / Umsatz = (Materialkosten *365) / Einkaufsvolumen

RW = Bestand / Umsatz = (WIP-Bestand 365) / (0,5*Materialkosten*Herstellkosten)

RW = Bestand / Umsatz = (Fertigerzeugnis-Bestand *365) / Herstellkosten

RW = Bestand / Umsatz = (UL- und HAWA-Bestand *365) / UL- und HAWA-Umsatz

Um Variantenvielfalt zu ermöglichen, Lagerkosten zu senken und eine höhere Kundenindividualisierung zu bieten.

Eine späte Positionierung erhöht die Flexibilität, kann aber zu längeren Lieferzeiten führen.

Eine frühe Positionierung (z. B. bei MTS) ermöglicht schnellere Lieferungen, reduziert aber die Individualisierungsmöglichkeiten.