2.

PBP legt fest,

• wie viele MA

• welcher Qualifikation

• zu welchen Zeitpunkten

• an welchen Orten

zur Realisierung des geplanten Produktions- und Leistungsprogramms erforderlich sind

1. qualitative Ansätze

   1. Behelfsmethoden

2. quantitative Ansätze

   1. vergangenheitsorientiert

      • Kennzahlenmethode

      • Trendextrapolation

      • Regressionsmethode

   2. zukunftsorientiert

      • Szenario-Technik

      • Delphi-Methode

Verfahrensregeln:

• keine Planungsmethoden im strengen Sinne

• häufiger Praxiseinsatz

• ausschließlich auf Personaleinsparung ausgerichtet ohne Konsequenzen zu beachten

Zum Beispiel:

• Abteilungsvergleich, PB gleichartiger Abteilungen wird gegenübergestellt mit Ziel: Niedriger Personalbestand

• Verfahren des dynamischen Arbeitsendes (AN beenden ihre Dienstzeiten nach Beendiung ihrer Tätigkeiten, um so die realen AZ zu ermitteln

• “Gesundschrumpfen” (Ausscheidendes Personal wird bei gleich bleibenden Arbeitsanfall nicht ersetzt)

• Befragung von AL wie viele Personen sie wann mit welcher Quali brauchen

• ggf. Korrekturen durch übergeordnete Instanz ggf. Kürzung

  
  

Kritik:

• Abteilungen verfahren nicht einheitlich bei interner Stellenplanung

• Anreize überhöhten Bedarf zu melden

• Subjektive Einschätzung

Bsp.: PB in Abhängigkeit vom Umsatz

• Schätzung des künftigen PB auf Basis der Umsatzentwicklung

• Produktionsmenge (MA in Produktion)

  Anzahl gefahrene KM (MA im Fuhrpark)

  Anzahl Personalabrechnungen (MA in der Lohnbuchhaltung)

Kritik:

• konstante und lineare Zusammenhänge unterstellt

  Zusammenhang PB und EINE Bezugsgröße

Vorteile:

• einfache Handhabung

  
  

• heute nur noch begrenzt eingesetzt in UN im HR-Bereich

• Trendextrapolation auf Ebene des GesamtUN

• Zeit als Ursachenkomplex verstanden, der aus versch. Einflussfaktoren zusammengesetzt ist

• der Wert, der sich aus der Zeitreihe ergibt, repräsentiert somit das Ergebnis verschiedener Einflussfaktoren über den Zeitraum hinweg

  
  

Kritik:

• Wirkungszusammenhänge zw. UN-bereichen, externen Faktoren und dem PB werden nicht transparent

1. Vorteil einer multiplen Regression

   (mehrere Einflussgrößen)

2. verschiedene Faktoren, die auf die benötigte Anzahl von MA Einfluss haben, können explizit in die Schätzung aufgenommen werden

• RK geben die Stärke des Einflusses auf den PB an (Achtung: Kein direkter Vergleich der Koeffizienten möglich)

• nur signifikante Regressionskoeffizienten haben einen wesentlichen Einfluss, d.h. hier liegt nur mit sehr geringer WSK ein zufällig ermittelter Zusammenhang vor

• dynamische, zukunftsorientierte Methode der Personalbedarfsplanung

• betrachtet mehrere, mögliche Szenarien in der Zukunft

• Hauptziel: Relatives, zukünftiges PB (mittel-langfristig) abschätzen zu können

• Ziele:

  • Zum Planungszeitpunkt: relevante Faktoren einfließen lassen

  • Zeitliche Entwicklung der Einflussgrößen beachten

  • Auswirkungen verschiedener Szenarien untersuchen

  • PB aktiv zu beeinflussen nicht reaktiv

• Nullszenario: keine wesentliche Veränderung

• Szenario A: “best case”: positive Einflussfaktoren unterstellt (neue Markanteile, neue Technologien)

  • Unterdeckung an Personal in qualitativer und / oder quantitativer Hinsicht

  • Maßnahmen zur Personalrekrutierung und/oder der Personalentwicklung ergreifen

• Szenario C: “worst case”: negative Faktoren überwiegen (Auftragsrückgänge, Wegfall von Hauptkunden)

  • Überdeckung an Personal

  • Varianten zur Personalfreisetzung angehen

• Szenario B: Mittelweg

• zeitaufwendig und relativ hohe Kosten

  • Sachkompetenz

  • Methodenkompetenz

  • Statistische Auswertungskenntnisse

Delphi-Methode:

• Führungskräfte

• Fachspezialisten

• Externe Berater

Ziel: Möglichst hoher Konsens zwischen den verschiedenen Expertengruppen

• Nachfrager zahlen nicht mehr als den Durchschnittspreis -> Anbieter guter Autos nehmen Angebot zurück

• Durchschnittsqualität am Markt sinkt

• Prozess wiederholt sich, bis nur noch die niedrigste Qualistufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt

• AN kennen ihre Fähigkeiten

• AG können die Qualifikationen von Bewerbern beobachten, nicht aber ihre Qualität

• Problem adverser Selektion

• Interesse an Infoaufdeckung

  • Signaling und Screening als Lösungen

• AG

  • Interesse an gute AN einzustellen, solange Produktivitätsvorteile > Lohnkostenzuschläge

  • Möglichkeit: Screening

• Gute AN

  • Interesse, ihre Fähigkeiten dem AG glaubhaft mitzuteilen

  • Möglichkeit: Signaling

• Weniger gute AN

  • Interesse, mit den guten AN gepoolt zu werden

  • alle bekommen Durchschnittslohn

von Michael Spence (1973)

• Informationsaufdeckung durch die besser informierte Marktseite (AN)

• Anreize zur Infoaufdeckung haben nur die AN mit hohen Fähigkeiten

• Problem: AG sind misstrauisch

• glaubhafte Signale: Anbieter hoher Quali müssen Nachweise bringen

  • Bsp.: Bildungszertifikate, Prädikatsexamen

• AN hoher Qualität erreichen Bildungszertifikate mit weniger Aufwand (geringere Kosten)

• Separierendees GG

  • Anbieter hoher Qualität setzen das Signal

  • Anbieter geringer Qualität setzen das Signal nicht

-> AN mit hohem Bildungsabschluss bekommen höheren Lohn

• Informationsaufdeckung durch die schlechter informierte Marktseite

  • Tests

  • Selbstselektionsmechanismen

• Die besser informierten AN müssen dazu gebracht werden, private Informationen preiszugeben

Reliabilität (Verlässlichkeit)

• Ist das Verfahren konsistent (verlässlich)?

• Führt die Messung immer zum gleichen Resultat?

• Oder ist sie abhängig von unkontrollierbaren Zufällen?

Validität (Gültigkeit)

• mit welcher Güte misst das Verfahren, was es messen sollte?

• Wie stark ist der Zusammenhang zwischen Testergebnissen und dem Ziel des Tests (also der Eignung für die Stelle)?

• Standardisierte Tests über allgmeine Intelligenz bzw. kognitive Fähigkeiten (GMA - General Mental Ability)

• Verschiedene Fähigkeiten testen: verbale, nummerische Fähigkeiten oder bildhaftes Denken

• hohe Validität für Berufe mit höherer Qualifikation

• Personen mit höheren kognitiven Fähigkeiten erbringen höhere Leistungen (direkter Effekt)

• Personen mit höheren kognitiven Fähigkeiten

  • erwerben tätigkeitsrelevante Kenntnisse (allg. + spez. Humankapital) schneller

  • Erwerben mehr tätigkeitsrelevante Kenntnisse (indirekter Effekt)

• indirekter Effekt ist wichtiger und der Anteil des direkten Effekts stärker bei Führungspositionen

Leistungstests: Fokus zur Konzentration (Fehler aus Texten erkennen)

Intelligenztests: Fokus auf intellektuelle Leistungsfähigkeit (Aufgaben unter Zeitdruck)

Persönlichkeitstests: Messung der Persönlichkeitsstruktur

• Vergleichsweise teures Auswahlverfahren (ca. 500 - 2500 Euro pro Teilnehmer)

• sehr unterschiedliche Ausgestaltung